管理研讨教材第一讲

1、 管理讨论2021-11-26你们的工作感到心累吗？Q：2021-11-261、没有建立标准。造成事必躬亲。2、没有责任到部到人。没有负责和承担责任，有事就反向授权，把问题上交。3、没有得力下级。压力没有分担。 高层累的原因中层累的原因1、工作无标准的制度、流程。工作内容重复。2、没有做好详细的工作计划，工作无法有序分工授权。 3、没有培养出左右手及下级小组负责人，造成部门内部所有事情由部门经理一人支撑 2021-11-262.管理认知3.管理职能4.管理工具1.中层的认知目录目录2021-11-26中层认知篇中层认知篇 正副总正副总经理经理部门经理、副经部门经理、副经理理、其他部门经、其他部

2、门经理理基层员工基层员工经营经营决策者决策者计划组织者计划组织者具体实施者具体实施者公司角度高层中层基层-远景远景/使命使命-中期目标和战略中期目标和战略-年度目标和指标年度目标和指标-工作重点工作重点-目标分解目标分解-落实指标落实指标-明确要求明确要求-制定计划制定计划-监督过程监督过程-任务安排任务安排-日常活动管理日常活动管理-定期总结定期总结-评估考核评估考核设定目标设定目标分解目标分解目标实施目标实施目标高层中层基层2021-11-26部门角度目标计划者目标计划者计计划执行者划执行者具体实施者具体实施者高层中层基层 部门经理部门经理部、组、队部、组、队主管主管基层员工基层员工202

3、1-11-26 没有没有强大的中层强大的中层， 就就不可能不可能有强大的团队和强大的公司有强大的团队和强大的公司中层尽责不力的三大致命危害：中层尽责不力的三大致命危害： 战略不落实战略不落实 公司不赚钱公司不赚钱 团队不成长团队不成长中中层决定成败层决定成败2021-11-26中高层管理者 组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩 综合化1、从单一业务型转为复合型2、从“机器人”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵 职业化1、 从非专业转向职业化2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定 变革化1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引3、事后分析转为

4、提前预测目前公司中层管理者的转变趋势2021-11-26中层的角色定位中层的角色定位管理者、领导者、执行者、教练、管理者、领导者、执行者、教练、 变革者、变革者、伙伴伙伴信息传递的角色由信息传递转为战略支持人际关系的角色由合作互助转为共同提升决策者的角色由资源掌控转为协调与教练2021-11-26高层的下属。“经营者的替身”！与其他部门管理者是同事，支持、协作。下属的领导、教练和管理者。三维角色2021-11-26中层管理者应当做员工代表，客观反映问题，为员工争取利益。来自下属的压力上级考虑问题不周，确实有不公之处。 中层管理者首先必须站在企业的立场代表企业维护员工的利益，而不是代表员工维护员

5、工的利益。你代表不了下属的利益。如果下属说法有一定道理，你可代表你个人的想法、判断和意见，向上司委婉反映。取得下属拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。2021-11-26既然上级已授权并设定任务指标，该怎么做、怎么管是我的事，上级就不用管了。部门利益至上，我的部门我做主。上级指挥不一定对，我对本部门最了解。按自己想法做，只要出成绩就行了。你是“职务代理人”，主要使命是为了完成上级或组织设定的目标，部门情况必须适时向上汇报和反映。搞“独立王国”，没有大局观念，终将会断送你的管理职业前途。无论你主观愿望多美好，但作为下属必须实现上级的意图，从而达到企业组织发展的构想。2021-11-

6、26上级领导决策上出现了问题，没考虑周全，我得先重新研究和更正一下决策的可执行性，然后再说。上司发言或做法是不对的，我应当纠正他。向上错位会导致企业的决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实。与上司交往，应把握分寸，不要触及上司的权威。做为中层必须不折不扣地执行上司的指令和决策。-替上司决定，做上司对与错的法官2021-11-26新员工上了三天班就辞职了，上级经了解得知：部门经理曾问其说：“你怎么跑我们单位上班了，我们都两个月没发工资了。”做为管理者，听到员工议论既要耐心解释，又不能造成和员工的绝对对立。中层管理者必须一切站在企业的角度行使职务代理权，只有企业发展了，个人才有更大的发展。中层管理者

7、乱发牢骚，即得不到上级的认同，又得不到下属的尊重和信任。把自己等同于普通员工，忘记自己是管理者的身份，想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论谁。2021-11-26上级没有授权、中层没有决策权、处置权，只好上交。由于决策问题，确实存在中层主管无法处理的问题。有些中层有依赖思想，认为上级可以解决一切问题。有些中层主管怕承担责任，认为遇事多请示不会被领导怪罪。经常与上级沟通，理解上级用意，并向下属清楚解答疑问。下属有异议时，应从合适的角度进行解释，赢得其理解和信任。敢于承担责任，遇到问题自己想办法解决，不上交问题。中层若有“一切找上级”的想法，还要中层干什么？2021-11-26你们怎么觉得管理是什

8、么你们怎么觉得管理是什么？2021-11-26管理认知篇管理认知篇2021-11-26“管”“理”的解释“管管”就是要就是要 管的对象“事”“人”“财”“物” “信息” “时间”（1）“管”蕴含着权力，体现的是指挥与服从；（2）要把“管”的工作做好，需要的是权责界定的清晰和指令流程的通畅。 （3）支持“管”的是一套制度。2021-11-26 理清理顺“事”“人”“财”“物” “信息” “时间” （1）“理”蕴含着智慧，体现的是沟通与协作。 （2）要把“理”的工作做好，需要的是组织系统的凝聚力和认同感。 （3）支 持“理”的是企业价值观、企业文化。管理管理 是一个过程，是让别人与自己一道去实现既

9、定的目标，是一是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。切有组织的集体活动所不可缺少的要素。 管管理理 是是有效运用组织的各项资源有效运用组织的各项资源, ,以达到企业的目标以达到企业的目标资资 源源 人 财技术市场信息设备原材料无形资产 目目 标标 交易 利润 .管管理理2021-11-26认识管理+科学管理之父泰勒：确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干 ” 。计划、过程+欧洲古典管理理论的创始人法约尔： “ 管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制 ” 计划、过程、控制 +现代管理过

10、程学派的代表人物孔茨“ 管理就是设计一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标 ” 计划、过程、控制、目标管理的基本管理职能是管理的目标、计划、组织、人员配备、指导与领导、过程控制目标、计划属于决策性职能组织、人员配备、指导与领导属于执行性职能过程控制职能则属于保证性职能管理的职能2021-11-26管理就是运用手中的资源达到目标计划组织领导控制人财物技讯时2021-11-26任何一个组织，都有一定的层次，通常分成三个层次：上层、中层和基层。管理认知篇-管理要有层次+以市场部为例，应分为3层：经理、主管（组长）、员工+以公司为例,应分为3层：高层、中层、基层2021-11-26目标管理计划

11、管理过程控制管理结果与数据管理改善与反馈管理管理的流程2021-11-26管理职能篇管理职能篇目标管理的定义+目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。+目标管理的提出 ：美国管理大师彼得.德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其著管理实践中最先提出了“目标管理的概念”，其后他又提出了“目标管理和自我控制”的主张。+目标管理的发展：目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高

12、竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 2021-11-26目标管理的过程目标管理的过程三步骤：设定目标分解目标实施目标（制定计划）2021-11-26目标、理想、空想的区别是什么目标、理想、空想的区别是什么？2021-11-26+定义：在管理学中有一个非常重要的目标管理原则SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则，不过需要一点点的创造能力。 +S是设定绩效考核目标时，一定要具体 也就是目标不可以是抽象模糊的；-具体化+M是目标要可衡量，要量化；-可

13、量化+A是设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的；-实现化+R是设定的目标要和该岗位的工作职责相关联；-操作化+T是对设定的目标，要规定什么时间内达成。-时限化设定目标的原则设定目标的原则2021-11-261、剥洋葱法。 像剥洋葱一样，将大目标分解成小目标，再将小目标分解成更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该做些什么。 大目标-小目标-更小的目标-即时目标。 总目标5-10年长期目标2-3年的中期目标六个月至一年的短期目标月目标周目标日目标。2、多杈树法。 树干代表总目标，树枝代表小目标，树叶代表即时目标。目标的分解方法目标的分解方法2021-11-26目标的实施方案目标的实施方案

14、+计划管理就是计划的编制、执行、调整、考核的过程。它是用计划来组织，指导和调节各企业一系列经营管理活动的总称。+根据市场需求和企业内外环境和条件变化并结合长远和当前的发展需要，合理地利用人力、物力和财力资源，组织筹谋企业全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益。 因为因为有了计划有了计划,所以所以:A,有明确的指引方向有明确的指引方向 B可以做好事先的准备及步骤可以做好事先的准备及步骤. C.打下打下团队团队工作的基础工作的基础.2021-11-26计划计划 分类分类+企业经营计划按时间可分为长期经营计划、中期经营计划和短期经营计划3种+按管理层次可分为公司经营计划、部门经营计划和 部组实

15、施计划+按计划内容又可分为供应、销售、生产、劳动、财务、产品开发、技术改造和设备投资等计划。第一步：计第一步：计划划 设定设定+为什么制定该计划（Why）+要达到什么目标（What）+在何处执行（Where）+由谁来负责完成（Who）+什么时间完成(when)+如何完成（How）+需要多少钱H(How mach)+计划的设定要满足5W2H原则计划设定要注意的事项：有助于达成目标的相关政策。下属的目标和计划。职业经理的行动计划和时间表。关键点的控制。预算、人员、组织方式等等。PLAN:计划DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动A PC D健全的判断健全的判断拟订计划拟订计划方案方案方针

16、策方针策略略目标目标建立建立基准基准解决问题解决问题找出原因找出原因调整差异调整差异发现问题发现问题进行进行控制控制状况状况共有共有交付交付任务任务工作分配工作分配2021-11-26 5W2H 5W2H工具模板工具模板序号序号工作项目工作项目（what what 做什么）做什么）实施方法实施方法/ /措施措施（howhow怎么做）怎么做）现状及问题现状及问题（whywhy为什么要这样做）为什么要这样做）完成时间完成时间（when when 何时完成）何时完成）启动地点启动地点（wherewhere何处，哪里）何处，哪里）负责人负责人（who who 谁来做）谁来做）预期目标预期目标（how

17、much,how many how much,how many 做到什么程度，数量、质量、费用等）做到什么程度，数量、质量、费用等）主负责人主负责人协办人协办人123452021-11-26举例：刘总交代今天中午宴请贵宾举例： 公司统一平台实施指标计计划实施过程划实施过程-组织、控制、协调组织、控制、协调+控制是监督组织的各方面经营活动，保证计划和实施运行动态一致的管理职能。+控制 确保计划有效完成，计划能否有效的完成靠控制2021-11-26控控制制发现差异发现差异修正改善修正改善目标目标现况现况执行、绩效计划基准差距差距控制的意义控制的意义2021-11-26控制的流程控制的流程+避免控制

18、的过与不及+不可为控制而控制（投入与产出的合理化）+控制要能符合现状，配合实际要求。控制的注意事项控制的注意事项2021-11-26对下属对下属目标共存、状况共有容错的雅量设计鼓励措施让部属有思考机会，发挥积极性制定规则加强培育,提升部属能力，学会授权对自己对自己提高敏感度强化自我能力WHY?HOW?IF?关心周遭事物多用不同角度思考加强部门间协作控制的要求控制的要求2021-11-26举例：市场部某员工怀疑某客户有问题+解决问题流程现状分析 (问题定义问题发掘问题确认)对照目标，确定问题原因分析 (避免局限思考)对策拟定选择最佳方案实施方案跟踪评价再防发生结果管理含义结果管理含义结果管理就是

19、一切工作以结果为导向，强调经营、管理和工作的结果为什么做不到预定的目标结果为什么做不到预定的目标结果1、认识问题：不懂什么是结果、认识问题：不懂什么是结果2、缺乏明确的目标和结果定义、缺乏明确的目标和结果定义3、失败不够多，痛苦不够深、失败不够多，痛苦不够深4、能力问题：做不好结果、能力问题：做不好结果为什么要做结果为什么要做结果1、对个人而言：结果改变命运、对个人而言：结果改变命运2、对企业而言：结果是企业生存的底线、对企业而言：结果是企业生存的底线Q:Q:结果管理模式结果管理模式管理理念及管理工具管理理念及管理工具2个理念+10种工具2个理念 “二八”定律“木桶”理论“二八二八”定律定律基

20、本概念 总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。要点 任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的多数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响程度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生80%的成效。木桶理论短限决定原理基本原理： 木桶盛水多少的决定因素不在于最长板，而是最短板。要点 每个木桶都有自己的短板。 想盛更多的水，就得提高短板。 短板是关键 SWOTSWOT分析分析是制订战略的一种工具是判明方向的一种方法优势优势 S Strengthstrengths劣势劣势 W Weaknesseseaknesses机会机会 O Opportunities pportunities

21、威胁威胁 T Threatshreats 可以帮助我们清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，可以帮助我们清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，最终使我们走向的把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，最终使我们走向的成功！成功！步骤：分析环境因素分析环境因素 构造构造SWOTSWOT矩阵矩阵 制定行动计划制定行动计划工具之一 优势优势 劣势劣势 机会机会so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）威胁威胁st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。战略是利用外部机会来改进内部弱

22、点的战略。 战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。 战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。 工具之一注意点： 制订策略、对策 工具之二 头脑风暴会头脑风暴会是一种开发团队智慧的技术是一种收集创意的工具头脑风暴会头脑风暴会非结构化的头脑风暴会非结构化的头脑风暴会为团队成员提供了自由的提出见解和意见的机会。这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至没有人再有新东西可增加了。结构化的头脑风暴会结构化的头脑风暴会对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过。所有的主意都应记录在白纸板上。类

23、型工具之二头脑风暴会头脑风暴会第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步 第五步第五步 第六步第六步第七步第七步 确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。与团队回顾头脑风暴会的基本规则。非结构化的头脑风暴非结构化的头脑风暴个人任意地说出想法。所出的主意一起记录在白板纸上。当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。结构化的头脑风暴结构化的头脑风暴个人轮流地说出想法。所出的主意一个一个地记录在白板纸上。工具之二步骤头头 脑脑 风风 暴暴 会会注意点

24、强调主意的数量而不是质量。强调主意的数量而不是质量。鼓励荒谬的和牵强的主意。鼓励荒谬的和牵强的主意。避免对所出主意的批评、评价和判断。避免对所出主意的批评、评价和判断。应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。工具之二工具之三 5W2H 5W2H方法方法是一种思考问题的方法也是一种检查工作的办法5W2H方法方法5WWhy：为什么干为什么干要做这项工作，对工作目标是否有支持要做这项工作，对工作目标是否有支持What：干什么干什么任务的内容和达成的时间是什么任务的内容和达成的时间是什么When：时间时间在什么时间段进行在什么时间段进行Where：地点地点任务发生的

25、地点任务发生的地点Who：责任人责任人哪些人员参加此任务，由谁负责哪些人员参加此任务，由谁负责工具之三指导、计划或布置、检查工作时要明确指导、计划或布置、检查工作时要明确2HHow tO：怎么干怎么干用什么方法进行用什么方法进行How much：费用费用需要多少成本需要多少成本工具之三工具之四SMARTSMART原则原则是一种分配任务的原则是一种提高任务完成率的办法具体的具体的（S Specific)pecific)： 任务要有层次，各层任务要具体，要分解到不能再分解为止；可衡量的可衡量的（M Measurableeasurable）：）： 任务的结果要能够测量，比如效果、数量。可达到的可达到

26、的（A Attainablettainable）：）： 计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所需的资源能否及时到位；相关的相关的( (R Relevantelevant）：）： 有关联的任务一定要体现相关性基于时间的基于时间的（T Time-based)ime-based)： 要有起始时间和结束时间；工具之四工具之五责任划分法（责任划分法（AMPESAMPES）是一种使每个人都成为责任者的工具是一种让你知道谁替你分忧，谁替你解劳的方法责任划分法（责任划分法（AMPES）批准 Approve 监督 Monitor计划 Plan执行 Execute协助 aSsist工具之五责任划分法（责任划分法（

27、AMPES）步骤： 注意点： 与涉及人员充分沟通为明确责任，计划最好由一人来做跟踪监督与责任划分同等重要 工具之五任务分解法任务分解法 work breakdown structure 工具之六注意点任务分解到不能再分与任务承担者充分沟通分解的任务要符合SMART原则 工具之六工具之七鱼骨图（因果图）鱼骨图（因果图）是一种寻找各因素之间因果关系的方法是一种寻找各项工作之间逻辑关系的方法制作步骤第一步第一步 在图的右侧将结果或问题画在框中。结果结果 方法人机器材料第二步第二步定义原因的分类，即“鱼骨”。1）决定要画出哪些分类。常用的分类有： 机器 方法 材料 人 评估 环境2）将分析的原因与主箭

28、头平行写下来。工具之七鱼骨图（因果图）鱼骨图（因果图）制作步骤（续一）机器停工机器停工 方法方法人人机器机器材料材料 维护 速度机器年龄 清除铁屑启动 培训 仓库环境 库存量 第三步第三步建立一系列可能的原因。1）作为一个团队，要决定使用哪一种产生主意的方法。很多团队用头脑风暴法。2）作为一个团队，要决定找出问题所有的原因还是在讨论下一个“鱼骨”前集中在当前的“鱼骨”上。3）提醒团队成员他们正在分析产生问题的原因而不是解决问题的答案。通常要在图的上面直接写出头脑风暴的问题，如右图。4）回顾使用方法的规则。5）画出小“鱼骨”。为何我们会产生机器停工？工具之七鱼骨图（因果图）鱼骨图（因果图）工具之

29、八柏拉图柏拉图是一种从众多因素中找出最关键因素的方法100908070605040302010影响品牌的原因调查55.24%85.28%100%质量宣传价格累计影响曲线影响品牌的因素柏拉图柏拉图“影响品牌因素调查影响品牌因素调查”100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%工具之八举例柏拉图柏拉图第一步第一步 定义数据表格式定义数据表格式定义你的小组收集感兴趣资料的数据表格式。第二步第二步 收集资料收集资料第三步第三步 计算总数计算总数从记录表计算总数。有时经计算后，有些项的出现频率很小或重要性很低。这些项可以合起来归入“其它”项。记录表原因发生次数总数备件用完IIIII I

30、IIII I11维修IIIII III8故障IIIII5其它III3合计 27工具之八制作步骤第四步第四步 画柏拉图坐标轴画柏拉图坐标轴1）在图纸上画出左垂直轴和底部的水平轴。2）将左垂直轴根据你检测到的最大数值进行等分。3）将底部水平轴按测试的项目进行等分。4）将频率最高的项目画在最左边，然后是第二高频率，直至所有项都画出来。这样，最重要的项出现在最左面，而“其它”项则出现在最右面。第五步第五步 画出柏拉图柱子画出柏拉图柱子 柱子的高度应该等于各项目的数值。相邻的柱子应紧靠一起。柏拉图柏拉图工具之八制作步骤第六步第六步 连接累计曲线连接累计曲线1）画出右边的垂直轴。2）在右垂直轴与左垂直轴上

31、的最高数值点的对应位置上标出100%，并将其均分，标出百分数。3）从最左边柱子的左下角开始画该柱子的对角线。4）再将第二项的数值与第一项相加，从第一项柱子的右上角画到相加所得的数值位置，水平方向等于延伸的宽度应等于第二项的宽度。5）重复上述步骤直至画到图的右上角。最终的高度应等于所有项之和的数值并画到100%的地方。第七步第七步 加上图例加上图例日期、资料来源、责任人以及图名等均应标出。500400300200100100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%长江公司1998年2月15日数据由改革推广小组收集和分析与他人的关系愉快的工作环境学习机会其它员工不满意度调查的柏拉图分析举例员工不满意度调查的柏拉图分析举例应答频率百分比48%76%88%员工不满的原因柏 拉 图柏 拉 图制作步骤工具之八工具之九PDCAPDCA循环循环是一种把任务变成办法的工具是一种使工作不断改进的方法工具之九Plan-计划；Do-执行；Check-检查；Action行动（改正，再执行）A -改正再执行P 计划D -执行C -检查SWOT分析、头脑风暴、 5W2H、SMART、AMPES、WBSPDCA循