沈阳金杯车辆制造有限公司人力资源计划()

1、密级：机密沈阳金杯车辆制造有限公司二零一一年人力资源计划沈阳金杯车辆制造有限公司二零一零年十一月 第三部分 人力资源计划报表编制说明金杯车辆公司2011年人力资源计划根据华晨集团公司“2011年产销各类整车60万辆”的总体部署，金杯车辆公司将2011年生产经营目标确定为生产各系列轻型卡车19万辆，其中：车辆公司本部生产整车10万辆，其它四个生产基地合计生产整车9万辆。为完成上述生产经营目标提供强有力的人力资源支持，车辆公司对现有人员状况进行深入分析，找出存在的问题、分析原因，制定出切实可行的措施，并在此基础上制定出车辆公司2011年人力资源计划。一、人力资源内外部环境及相关指标分析（一）人力资

2、源1、企业人员结构现状（总量）统计与分析车辆公司现有人员3213人，其中：中层以上干部107人，一般职员813人，生产工人2210人，岗下83人。在生产工人当中，合同工1554人，劳务工636人，技校实习生20人。（1）年龄结构从员工的年龄结构统计数据来看，各年龄段人员构成比例基本稳定，但是年龄段的分布情况却不尽合理。30岁以下的员工仅占34%，处于中坚力量的3040岁的员工仅占15%，而40岁以上的员工却占51%，按照所从事的机械制造行业角度来分析，员工队伍体现出“青黄不接，年龄偏大”的特点。（2）专业结构从员工的专业结构统计数据来看，各专业构成比例基本稳定。其中研发人员占7%，IT人员仅占

3、0.5%，这部分技术力量相对薄弱，不利于企业长远发展需要，而管理类人员的构成比例近两年有逐渐上升的趋势，需要在人员专业结构上做进一步的调整和优化。（3）知识结构从员工近年来知识结构统计数据来看，保持了相对稳定状态。其中具有研究生学历的员工仅占0.6%，本科学历占11%，大专学历占18%，大专以下学历的员工占70%。从职称级别构成来看，职员中具有高级职称的占1%，中级职称占8%；工人队伍中具有高级技师职称的仅占0.2%，具有技师职称的占2%。车辆公司员工队伍总体上知识结构和学历层次都明显偏低，从长远看将会成为制约企业发展壮大的“瓶颈”。（4）岗位结构从员工岗位结构统计数据来看，构成比例基本保持合

4、理分布状态。其中：领导班子成员占0.2%，中层干部占3%，一般职员占26%，生产工人占70.8%。（5）职能类别从员工岗位职能类别的统计数据来看，也基本上保持稳定。由于几年来的产销量基本呈现出稳步提高的情况，因此，各职能部门人员编制变化不大。但是技术研发人员队伍力量薄弱，将会对目前车辆公司日渐繁重的新产品开发工作造成不利影响，而逐步控制和压缩管理人员队伍也是今后一个时期人员结构优化的重要工作。（6）工作年限从员工工作年限的统计数据来看，体现出“两头多，中间少”的特点。工作年限在5年以下的员工占32%， 10年以上的员工占62%，而工作年限在510年之间，身体素质、专业技能、工作经验均处于“黄金

5、时期”的员工仅占6%。造成这种情况的重要原因就是车辆公司的薪酬及福利待遇较低，员工长时间加班加点工作，劳动强度很大，因此对这部分技能水平较高的人员缺乏吸引力。2、企业干部结构现状统计与分析车辆公司现有干部107人，其中：领导班子成员8人，中层干部99人。（1）年龄结构在车辆公司现有干部中，年龄在41岁以上干部占总人数的83%，40岁以下青年干部占总人数的17%，呈现出“年龄偏大”的特点。（2）专业结构作为整车制造企业，在车辆公司几大主要系统中，生产系统干部占总人数的24%，研发系统占14%，销售系统占14%，采购系统占8%。（3）知识结构在车辆公司现有干部中，具有中专、大专学历与本科、研究生学

6、历的比例基本持平，其中具有大专学历的干部为46%，接近总人数的一半，对干部的专业结构持续优化的工作仍然繁重。（4）能力素质根据车辆公司干部的领导能力、团队建设能力、执行力、掌控大局能力等因素，将其中新提职且学历较低的干部界定为低级，占4%；将其中的副职界定为中级，占36%；将其中的正职及总经理助理以上人员界定为高级，占60%。（5）干部管理体系A、干部选拔任用制度化，确保干部提拔、任免的组织性。车辆公司在干部管理工作上坚持“四项原则”，即：坚持党管干部的原则，坚持任人唯贤、德才兼备的原则，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，坚持群众公认、注重实绩的原则。B、干部教育培训多维化，提高干部队伍综合素

7、质。车辆公司在干部管理工作中积极探索干部教育培训机制，建立季度培训班、每月论坛、面对面交流、交流锻炼等培训方式，提高干部教育培训的针对性和实效性，助推干部素质的提高。C、干部考核评价具体化，保持干部队伍的优胜劣汰。车辆公司定期对干部进行考核。考核内容以年度工作目标、履行岗位职责、党风廉政建设等为主。每年根据公司整体工作开展情况和对干部的具体要求，突出重点，量化考核内容，利用全方位、多层次考核的形式，以求达到所需的考核目的。年度考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，对考核不称职者，予以免职处理。从车辆公司干部队伍建设的情况看，存在的主要问题是：A、干部队伍的年龄结构不合理，青年干部偏

8、少，未形成合理的“梯次结构”。B、干部队伍的知识结构中，大专比例所占份额较高，“高、精、尖类人才”所占比例较低。C、从干部层次级别来看，综合能力素质与其所从事岗位相匹配的比例有待提高。D、企业现有干部对满足企业持续发展的需要、满足集团总体战略经营的需要还存在一定的差距。 针对上述存在的问题，提出以下几项解决措施：A、加大对青年后备干部的培养与选拔，建立完善的后备干部管理、考核机制，形成一套形之有效的管理办法。B、面对优秀人才的流失，要对症下药，找出症结所在，以培养、留住人才为目的，完善现有的制度为手段，减少优秀人才流失。C、利用多种途径，吸引优秀人才，为企业长远发展储备人才力量。3、企业劳动生

9、产率水平统计与分析根据近几年的统计资料，车辆公司劳动生产率指标如下：2008年劳动生产率 = 76469辆 ÷ 3144人 = 24辆/人；2009年劳动生产率 = 80000辆 ÷ 3104人 = 26辆/人；2010年劳动生产率 = 90000辆 ÷ 3193人 = 28辆/人；数据表明，车辆公司的劳动生产率指标表现出“稳步提高”的特点。4、企业年度离职率统计与分析统计数据表明，车辆公司员工离职率指标呈现“逐年下降”的趋势，其中：2008年离职187人，离职率为4.9%；2009年离职196人，离职率为3.0%；2010年离职35人，离职率为0.9%。从离职情

10、况来看，主动离职的比例较高，基本上保持在5080%，2010年度该比例高达87%。其主要原因是企业薪酬及福利待遇相对较低，工作时间长，劳动强度大，对员工缺乏吸引力。5、车辆公司人力资源情况评估与分析（1）优势与面临的机遇A：随着全球经济和中国国内经济的逐渐复苏，为汽车消费市场的持续繁荣提供了前提。B：随着国家有关部门制定出台的“十二.五”汽车产业规划的实施，尤其是对“自主品牌”加大了支持力度，汽车产业面临着历史性的发展机遇，为华晨集团公司及车辆公司发展壮大提供了强劲的动力。C：华晨集团公司从2009年开始推行的“管理变革”各项措施正进一步深入实施，2011年实现整车销售60万辆的战略目标，也为

11、车辆公司实现跨越式发展创造了有利条件。D：车辆公司领导班子始终处在市场营销、物料采购、生产管理的第一线，保持着快速反应能力，在产品配置、产品质量管理、营销手段方面始终保持着灵活、快速的风格。E：公司的干部和职员队伍始终保持基本稳定，既有丰富的工作经验和专业知识，又富有“创新意识”和“改革意识”。F：公司的职员队伍无论是在技术研发、质量管理，还是在营销管理、生产管理等方面，都具备相关的专业知识、出色的工作能力和业务水平。G：公司还拥有一支越是在艰苦环境中越能够吃苦耐劳，并且能够承受较大工作量，富有责任感和凝聚力的工人队伍。（2）劣势与面临的挑战A：全国轻型卡车制造企业众多，市场竞争形势日趋严峻，

12、尤其是沈阳市周边的汽车厂家纷纷成立新厂区，扩大生产能力，对各类汽车专业人才的争夺已经达到“白热化”。B：公司目前各系列产品的“技术附加值”较低，盈利能力较差，为了应对市场竞争需要，利润空间被不断压缩。C：几年来由于公司的生产经营资金始终处于相对紧张的状态，大部分员工的薪酬及福利待遇较低，对专业技术人才和具有高技能型的工人缺乏吸引力，尤其是对从事产品研发的技术人员吸引力更差，造成技术人才队伍的储备非常薄弱，人才流失现象时有发生。D：车辆公司虽然与有关大中专院校和技工学校保持着合作关系，但是目前的薪酬及福利水平还难以吸引企业发展急需的“一流人才”，这将是今后制约公司可持续发展的重要“瓶颈”。 E：

13、由于车辆公司本部的生产能力相对不足，因此目前只能采取加班、延时生产的办法，而生产工人队伍的年龄又偏大，长期加班对他们的身体健康也造成了巨大的威胁。综合分析以上的优势和劣势、机遇与挑战，面对今后的人力资源管理工作，车辆公司将采取以下几项具体措施：1、继续贯彻落实华晨集团公司薪酬管理改革指导意见的原则精神，围绕集团公司2011年实现整车销售60万辆的经营目标，做好2011年人力资源管理各项工作。2、根据2011年车辆公司的生产经营目标，一方面对车辆公司本部的部分车间进行局部技术改造，并适当考虑增加部分生产工人编制，以进一步提高其生产能力；另一方面积极推进其它生产基地建设进度，早日实现车辆公司生产能

14、力的大幅度提升。3、为提高企业对人才的吸引力和凝聚力，参考上级有关部门发布的物价指数、行业工资指导线，以及企业经济效益水平等因素，适当提高员工的薪酬及福利待遇水平。4、在华晨集团公司的精心指导和大力帮助下，继续保持与各大专院校、技工学校建立起来的良好合作关系，为公司的正常生产经营提供人力资源支持。5、在人员编制总量适当增加的情况下，着力点放在“调结构”上，以促进人员结构的不断优化，主要是：提高生产工人的比例，压缩辅助工人的比例；提高工人队伍中高技能人才的比例，压缩低学历、低技能工人的比例；提高技术研发、对外经济事务、IT类等人才的比例，压缩管理职员的比例。（二）人才队伍建设1、企业人才结构现状

15、（总量）统计与分析车辆公司现有人才总量为823人，按照层次结构划分：其中骨干人才236人，后备人才587人；按照专业结构划分：其中研发人才137人，工艺人才26人，质量人才50人，生产制造人才92人，营销和市场开发人才225人，国际营销和服务人才19人，财务、金融和资本运营人才63人，企业管理与人力资源管理人才199人，IT人才12人。由于车辆公司的领军人才和高级人才均为中层以上干部，在干部队伍建设部分进行专门分析，因此人才队伍建设部分仅针对骨干人才和后备人才进行分析。2、车辆公司人才队伍建设情况评估与分析（1）人才队伍建设存在的问题A、现有人才的综合素质和能力水平与企业长远发展的要求还有很大

16、差距，表现在工人队伍中高技能型人才极度匮乏，在管理和技术人才队伍中，年龄大的主要靠多年的工作经验，创新开拓能力不足，年龄小的又缺乏实际工作经验，而处于黄金年龄的人才又存在流失问题。B、在各类人才中，3040岁之间，具有丰富工作经验和较高业务能力的人才十分缺乏。在各类专业人才队伍中，研发队伍的骨干人才、工艺队伍的后备人才、国际营销和服务人才、IT和信息化建设人才、高技能型工人的力量都非常薄弱。C、由于历史的原因，人才的专业类型、层次结构、年龄结构、学历结构的布局仍有不合理之处。主要表现在：生产型人才多，经营型人才少；人才总体数量较多，质量和素质高的人才数量少；年龄结构“两头多，中间少”；高学历人

17、才不多，低学历人才不少。D、公司现有人才管理工作中，中长期人才规划仍未提高到战略高度来认识；现有人才管理、考核、使用机制存在“平均主义”、“论资排辈”等现象，体制创新方面仍显不足，缺乏对人才的吸引力和凝聚力。E、公司虽然十分重视人才工作，也建立了一套针对人才队伍的激励机制，例如：在研发设计系统推行“技术专家制度”；在工人队伍中推行“星级工人”和“工人技师”制度，每月享受一定数额的津贴，但是资金投入的力不从心，极大地限制了激励机制的充分发挥，也制约着各类人才创造性的充分释放。（2）人才队伍建设问题原因分析A、受综合因素影响，车辆公司多年来持续盈利能力较差，生产经营始终处于微利或亏损的状态，因此在

18、产品升级换代、设备更新改造、生产能力提升、体制机制创新、人才引进与培养等各项工作中都不同程度存在投入不足的问题，从客观上制约了公司人才梯队建设。B、以“薪酬管理”为核心的人才绩效考核体系尚不完善，针对各层次、各专业人才的激励机制创新不足，大大削弱了企业对各类人才的吸引力和凝聚力。C、汽车市场竞争日益激烈，同行业企业对人才的争夺也处于“白热化”的形势，公司薪酬水平相对较低，因此对领军人才、高级人才、骨干人才的引进工作造成很大困难，能够引进的也基本上是一般性的专业人才。D、公司在员工培训方面严重投入不足和培训体制机制相对落后，使得公司现有各类人才得不到有针对性的学习提高的机会，造成人才梯队的结构得

19、不到持续的改善。（3）人才队伍建设问题解决措施A、根据企业可持续发展的需要，科学规划“十二五”期间需要引进的各类人才数量，合理确定各类专业人才比例，促进人才梯队向层次鲜明、结构合理、素质提升、团队优秀的方向不断迈进。B、建立和完善人才引进的考核评价机制，采取适当方式学习和借鉴国内外及华晨集团公司先进企业的人才引进好的思路和做法，确保引进人员的质量。C、建立和完善与人才引进和市场竞争形势相匹配的薪酬管理制度、薪酬激励政策、绩效考核办法等，为留住重点专业技术人才创造良好条件。D、建立和完善员工在岗培训制度，目的是通过对各类专业人才所做的重点培训、业务知识培训、企业先进管理方式培训、提升综合素质培训

20、等工作，为员工在本岗位、本专业充分发挥作用奠定基础。E、建立和完善一套有利于人才成长的实践机制，通过对其工作岗位和未来发展空间的规划，为之提供提升个人素质和能力的平台，使其能够尽快为企业提供高水平的服务。F、尝试建立一整套针对各类人才的职业设计管理机制，尤其是对领军人才、高级人才、骨干人才的培训、考核、选拔、任用、晋升等不同阶段各环节进行总体规划，使各类专业人才对自己的未来发展方向形成明确的“心理预期”。G、对企业目前的绩效考核管理体制进行必要的改革，从“侧重绩效奖金考核”转移到“侧重人才使用考核”，建立和完善人力资源管理部门与用人部门共同实现用人考核的管理体制。（三）人工成本（工资总额）1、

21、人事费用率指标统计与分析根据统计资料，2008年2010年的销售收入和净利润总额逐年增长，三年迈出“三大步”，平均每年的增幅在35%左右，而人工成本总额平均每年增长18%左右，基本实现了“企业人工成本总额的增长低于企业销售收入和净利润的增长”，人事费用率指标也基本稳定在56%的水平。2、工资总额使用情况和职工平均工资收入情况统计与分析根据华晨集团公司工资总额增长必须符合“工效挂钩”的原则要求，车辆公司力求工资总额的科学管理，在公司各系统全面推行“绩效工资总额承包”制度；在营销系统推行“销量承包方案”；在技术研发系统推行“专家和指导师特种津贴”制度；在技术工人队伍中推行“技师津贴”和“星级工人津

22、贴”制度等，并且从严控制加班延时补助费用总额。统计资料表明，2008年2010年的工资总额和人均工资平均每年增长18%左右，这种增长是建立在企业劳动生产率和经济效益“双增长”的基础上的，而且增长幅度也相对合理。（四）培训1、2010年重要管理类、技术类培训评估分析2010年，车辆公司完成各类培训1983学时，涉及9774人次，其中：管理类培训占54%，技术类培训占46%。（1）重要管理类培训主要包括：质量管理培训、安全管理培训、员工素质培训等。（2）技术类培训主要是员工上岗技能培训，其中主要包括：安全操作上岗证、产品检验员上岗证、设备维修工上岗证、电工上岗证、特殊工序、关键工序上岗证。上述培训

23、基本上达到了提升相关人员专业技术水平的目的，将会增强企业发展的后劲。2、培训管理中存在的问题（1）培训师资问题车辆公司培训师资主要采取内聘和外聘两种形式。其中：内聘教师主要问题是除了工作经验的传、帮、带之外，欠缺较高的专业理论水平；外聘教师主要问题：一是费用高，有的高达每天上万元，二是不能准确把握企业员工的需求。（2）员工创新能力培训不足问题企业的发展壮大离不开广大员工的创造力，而车辆公司对员工创新能力的培训工作相对滞后，已经成为制约企业长远发展的战略性问题。3、企业文化培训薄弱问题企业之间的竞争是一个团队的竞争，通过培训来构建员工的合作意识，来整合团队的优势是一项重要的工作，而车辆公司在这方

24、面还显得相对薄弱。3、解决措施（1）针对培训师资问题，今后企业一方面要在内部培训教师队伍上下功夫，提供机会让他们快速成长起来，满足培训要求；一方面着力开拓各种渠道，充分利用与大专院校合作、与社会培训机构合作的方式寻找更多的合作伙伴。（2）为更好地开展创新能力培训，车辆公司计划对员工进行分类培训，一是企业领导者，通过领导者创新意识的提高，带动其他员工创新能力的提高，可以收到事半功倍的培训效果。二是企业技术人员，通过专业技术培训，可以更好更快地掌握汽车行业信息及前沿技术，不断推动技术创新，尽快形成核心竞争力。三是企业管理人员，管理创新的宗旨就是向管理要效益，通过对企业各类管理人员的培训，能够促进企

25、业降低各种成本费用，直接提升企业的竞争力。（3）针对企业文化建设相对薄弱的问题，在今后的培训工作中，要有意识地加强对员工进行有关企业文化方面的知识培训，在潜移默化中提高企业的凝聚力，并通过培训来不断挖掘团队的潜能，培养员工集体责任感、荣誉感，促进企业经济效益的不断提高。二、2011年度人力资源计划（一）人力资源 1、人员总量计划（1）人员增量测算依据A、车辆公司2011年生产计划纲领为产销轻型卡车19万辆。B、车辆公司本部部分生产车间进行局部技术改造，提高生产能力，适当增加工位和工艺内容，需适当增加直产工人。C、车辆公司本部领导班子提出有计划地加强技术研发、对外经济事务、海外营销等方面的技术力

26、量，以满足企业生产经营需要。D、车辆公司本部计划于2011年5-6月份推出“微型卡车”新产品，在部分车间新建生产线或局部技术改造，以满足多系列、多品种的“混流生产”。E、车辆公司所属铁岭项目、鹤壁项目、英田项目等几个生产基地2011年合计生产轻型卡车9万辆，根据相关工程建设进度和生产经营工作需要，针对人员需求拟采取两种途径解决：一是所需熟练工种的生产操作工人拟在项目当地招聘；二是所需部分技术研发、工艺、质量、采购、财务等职员，以及具有较高技能水平和一定组织能力的技术骨干工人拟由车辆公司负责对内或对外招聘。F、为适应不断变化的市场竞争形势，保持合理的劳动用工“弹性”，促进企业降低人工成本，车辆公

27、司针对2011年的生产任务拟采取“一班制结合加班延时”的生产组织方式，即全年工作300天（单休日），视具体情况每天加班延时23个小时。（2）所需增加人员情况根据2011年车辆公司生产经营目标，各生产基地提出1220人的增人计划，经车辆公司审核后，拟负责招聘其中的100人，其他1120人由当地企业负责招聘。这样，车辆公司2011年计划增加人员数量为240人，其中：车辆公司本部为140人，各生产基地合计100人。车辆公司2011年人力资源计划中关于人员总量、工资总额等方面的相关测算，均以2010年末人数3213人和2011年拟增加240人为基础进行。增加人员岗位分布情况如下：A、装配一车间需要增加

28、15人主要考虑“微型卡车”小批量生产后，内饰工段将新增加门玻璃粘贴等部分工艺内容,拟增加直产工人5人；底盘工段为解决生产节拍的“瓶颈”问题，进行局部技术改造，将“翻转”工位前移，增加部分生产工位，以提高生产能力，拟增加直产工人10人。B、装配二车间需要增加16人主要考虑在现有条件下提高车间生产能力，着力解决内饰工段生产场地不足的“瓶颈”问题，对原有厂房进行局部改造，扩大内饰生产现场的作业面积，重新理顺生产线布局，相当于生产线延长50米左右，增加部分新的生产工位，拟增加直产工人10人；底盘工段为适应内饰工段的技术改造，与其生产能力相匹配，也需要进行局部技术改造，相应增加部分生产工位，拟增加直产工

29、人6人。C、装焊车间需要增加15人主要考虑“微型卡车”小批量生产后，装焊车间在厂房南侧新建一条“微卡”驾驶室装焊线。本着“节约用人”的原则，暂不考虑按全线配备人员，可先增加生产骨干工人15人，如遇“微卡”生产线人员短缺的情况，可临时采取“对外承包”的办法解决。D、冲压车间需要增加34人（其中直产工人30人，辅助工人4人）主要考虑“微型卡车”小批量生产后，车架工段增加了“微卡”纵梁、横梁的加工任务，拟增加直产工人7人；“微卡”驾驶室冲压部分也相应增加了品种，以及考虑到新增华晨金杯公司“H2L”海狮车型的对外承揽加工任务，相关冲压生产线需适当增加生产班次，拟增加直产工人23人。另外，需要增加为生产

30、一线服务的辅助工人4人，其中：天车工2人，叉车司机2人。E、设备动力处需要增加20人主要考虑近几年来在产销量持续增长的形势下，现有设备大多存在老化的问题，甚至个别设备“带病运行”，因此保障设备正常运行的工作压力也越来越大，急需补充相关设备维修技术工人的力量，拟增加辅助工人20人，其中：设备维修钳工12人，设备维修电工8人。F、相关部门技术人员30人技术研发系统需要增加25人对外经济事务处需要增加5人G、金杯专用车公司需要增加10人根据2011年生产经营需要，金杯专用车拟增加10人，其中：技术研发人员5人，市场营销人员5人。H、车辆公司各生产基地需要增加100人铁岭项目需要增加66人其中：管理人

31、员34人，主要从事市场营销、物流、采购、财务、综合行政等管理工作；技术人员7人，主要从事产品研发、产品工艺等技术工作；直产工人15人，主要从事总装车间各重要工序所需具有较高技能水平的直产工人；辅助工人10人，主要从事设备维修保障工作所需具有较高技能水平的技术工人。鹤壁项目需要增加20人其中：管理人员10人，主要从事质量、采购、财务、生产、设备等管理工作；技术人员10人，主要从事产品研发、产品工艺、设备动力等技术工作。英田项目需要增加14人其中：管理人员6人，主要从事生产、质量、采购等管理工作；技术人员8人，主要从事产品工艺、质量等技术工作。2、招聘需求根据上述测算结果，车辆公司2011年拟净增

32、加人员240人，考虑到2011年预计员工离职83人（其中岗下人员优化2人，不予补充），需补充人员81人，实际需要招聘人员总数321人。其中：第一季度招聘90人，第二季度招聘114人，第三季度招聘94人，第四季度招聘23人。另需说明，上述针对职员的招聘需求当中，对有工作经验的职员需求为99人，对应届大学毕业生职员的需求为50人。3、减员预测根据车辆公司历年减员情况分析，预计2011年离职员工为83人，其中：主动离职50人，优化辞退17人，退休及其他16人。4、劳动生产率预测根据车辆公司2011年生产计划及人员招聘需求，预计劳动生产率为：2011年劳动生产率= 100000辆 ÷ 343

33、3人 = 29辆/人5、干部队伍建设计划 （1）干部队伍建设 为保证党的路线方针政策的全面贯彻落实和公司科学、快速、稳定、持续发展，金杯车辆公司结合实际，公司党委提出“要坚持党管干部的原则，建立健全党管干部原则与现代企业制度相结合的机制。按照德才兼备、注重实绩、群众公认的原则选拔干部，推进干部选拔任用制度改革，健全干部管理考核奖惩机制。加强党对人才工作的领导，健全和创新人才培养、激励机制，深入推进公司后备干部队伍建设，拓展选人用人新渠道”的干部管理原则。针对干部队伍建设提出“加强干部队伍建设，抓实以下三项工作：一是加强干部队伍管理。以完善各项中级职员管理制度为核心，加大监督、考核力度，打造一支

34、“高素质、高效率、高水平”的干部队伍。二是强化干部队伍学习培训。以创建中级职员“学习型个人”、打造“学习型团队”为目标，开展各项学习培训活动。通过学习培训，不断开阔视野，扩充知识量，提升思维层次，升华人生境界。三是加强干部队伍作风建设。作风建设，事关公司干部队伍的整体形象和战斗力。实践证明，一个部门工作是否有起色，成绩是否突出，一个关键的因素，就是干部的作风问题。在中级职员中大力倡导“勤勉敬业、高效务实、开拓进取”的良好风气，从思想作风、学风、工作作风等方面不断加强队伍建设，改进队伍作风，努力提高干部队伍整体素质。 （2）后备干部队伍建设在2010年初车辆公司下发关于推荐选拔公司青年后备干部的

35、通知和金杯车辆公司后备干部管理办法的基础上，2011年将继续完善后备干部建设工作， 在后备干部选拔、任用和评价上立足“有用人标准、有选人秩序，有评价机制”的“三有”工作机制。A、健全青年后备干部管理制度，促进后备干部工作规范化。在公司内形成青年后备干部管理工作上下联动、整体同步推进的良好局面。在后备干部管理中形成“123”动态工作机制，对后备干部一年一补充，二年一调整，三年一淘汰，注重在选拔和培养年轻、有发展潜力的干部上下大气力，进一步畅通后备干部的“进出口”，为建设一支数量足，结合合理，富有生机与活力的后备干部队伍提供保障。 B、构建考评体系，促进青年后备干部考核科学化。公司党委将2011年

36、确定为“干部管理年”，以岗位目标责任状考核为核心，突出量化指标的作用，设定各种评分项，在注重年末综合考核成绩的同时，兼顾日常工作情况的考核，做到真正反映青年后备干部的工作业绩。 C、探索选拔机制，促进干部选拔民主化。创新工作思路，拓宽选人用人视野、准确选拔人才，做到优中选优，克服少数说了算，在少数人中选人的现象，促进干部选拔民主化。(3)领导干部培养工作从2009年至今，车辆公司已向金杯股份公司输送领导干部近10人，目前在金杯车辆公司内推荐选拔金杯公司后备干部21人，形成了为金杯公司领导干部推荐、选拔、输送的良性循环机制。A、定期对上报金杯公司的后备干部进行考核，通过对德、勤、绩、能、廉等五个

37、方面进行综合评定，给予客观评价。定期由组织出面，找其本人谈话，了解实际工作情况及思想动态。B、组织相关人员参加金杯公司后备干部培训班学习。表1：人员总量情况表年份在岗人员岗下人员劳动生产率企业部门间 人员异动人次干部职员工人1.合同工2.劳务工3.实习生2008年度9081314876515324辆/人1962009年度9181314966408626辆/人2612010年度1078131554636208328辆/人1352011年度1079281554751308129辆/人126备注：劳动生产率计算公式详见2011年人力资源规划提纲。表2：人员专业类别结构情况表年份总计以下统计不包括工人

38、工人专职从事研发、工艺质量类IT类管理类（财务、行政、后勤、人事）专职从事销售其他类技术人员2008年度3041223481534313613821382009年度3040217511537912311921362010年度3130219521538013312122102011年度337024454154251481492335备注：以上数据统计口径为在岗人员，包括劳务工和实习生，各类别人员不重复统计。表3：人员职称类别结构情况表年份总计干部、职员工人高级职称中级职称初级职称高级技师技师2008年度3041341832838672009年度3040331972698662010年度31303

39、72452958652011年度3370392493191072备注：以上数据统计口径为全部从业人员。表4：人员年龄、性别结构情况表年份总计性别年龄平均年龄男女30及以下31-3536-4041-4546-5051-5556及以上2008年度3041233270993115838449266529112037972009年度3040232072093813935849766031713138502010年度31302405725105712934249565532612638942011年度33702650720130411826546070433818138.05备注：以上数据统计口径为在岗

40、人员，包括劳务工和实习生。表5：招聘需求统计表2011年各季度工人管理职员研发及工艺职员销售职员其他技术职员合计按岗位性质分按用工性质分直产辅助合同工劳务工实习生一季度40105010201090二季度4044425201510114三季度5054510275794四季度232323合计153191621062451527321备注：对于工人招聘需求按两个类别进行预测，分别为岗位性质和用工性质，两个类别预测的招聘人数总和应相同；另招聘的职员中有经验人员人数与应届毕业生人数应分别在规划中说明。表6：减员情况表年份离职率减员总数主动离职优化辞退退休及其他干部及职员工人岗下人员干部及职员工人岗下人员

41、干部及职员工人岗下人员2008年49%1873113007192009年30%196158010912010年0.9%35722152011年2.4%832030510297备注：离职率计算公式详见人力资源规划提纲，减员总数为主动离职、优化辞退、退休及其他人数之和。表7：中层（含）以上干部统计表岗位级别人数是否为经营班子成员备注总裁/总经理1是副总级6是含副总兼财务总监助理级6否党委（副）书记1是部级-副部级-处级55否（含待遇）副处级38否（含见习）说明：考虑到各企业岗位级别标准不相一致，各企业根据自身岗位级别的设置方式进行填写。表8：企业组织机构设置情况表级别组织机构名称组织机构数量200

42、9年2010年同比事业部%部%处4240-4.8%科%段%组%说明：考虑到各企业级别标准不相一致，各企业根据自身组织级别的设置方式进行填写。（二）人才队伍建设1、人才总量计划根据车辆公司2011年生产经营需要招聘321人的计划，充实到各层次人才队伍总人数为149人，其中：骨干人才40人，后备人才109人。这样车辆公司人才总量可达972人，其中:骨干人才276人，后备人才696人。2、人才结构计划根据车来那个公司2011年生产经营需要，以及目前企业人才队伍建设存在的问题，提出2011年优化人才队伍结构的重点工作：（1）继续完善旨在激发技术工人工作积极性的激励机制，鼓励各类技术工人利用业余时间参加

43、上级部门举办的“技师培训班”，鼓励各类技术工人积极参加上级举办的各种“技能大赛”和“技术比武”等活动，提升个人的技能水平，力争取得“高级技师”和“技师”职称，充实高技能人才队伍的力量。（2）在2011年人员招聘工作中，对骨干人才和后备人才的招聘重点，可以放在具有较强业务能力、较丰富工作经验、较高技术水平的人员上。尤其是对40名骨干人才更要下大力气引进，重点充实到技术研发、对外经济事务、海外营销、涉及各生产基地项目等重要工作岗位，充实企业的“中坚力量”。表9：高级人才引进需求表年份人才层次结构小计领军人才高级人才骨干人才2008年度2009年度2010年度772011年度4040说明：人才的统计中，不包含各级各类领导干部。 表10：人才结构统计表人才结构分类（专业）领军人才高级人才骨干人才小计（人）研发7171工艺88质量1919生产制造1414营销和市场开发2929国际营销和服务22财务、金融和资本运营1111企业管理和人力资源管理7979IT33合计（人）236236说明：考虑到各企业级人才的专业分类不相一致，各企业根据自身情况进行填写。领军型、高级人才，骨干人才不包含领导干部。（三）工资总额1、工资总额与企业经营情况根据2011年车辆公