铁路基层站段安全绩效考核体系的实践与探索

1、铁路基层站段安全绩效考核体系的实践与探索【摘 要】绩效考核是 企业 人力资源管理系统中最重要的组成部分之一,建立绩效考核体系是促进企业和谐 发展 调动职工生产积极性,使企业不断良性发展,是整个管理系统的重要环节。本文对基层站段绩效考核的优缺点进行分析,突出绩效考核在企业管理中的激励作用。【关键词】基层站段 绩效考核 激励绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的组成部分之一,建立绩效考核体系是促进企业和谐发展调动职工生产积极性,使企业不断良性发展,是整个管理系统的重要环节。特别是铁路企业基层生产站段管辖范围大、点多线长、人员分布较散,考核体系必须有针对性,应根据站段实际,本着激励职工生产积极性,

2、壮大企业发展为目的,制定切实可行的考核体系,现以西安电务段为例进行分析。一、现西安电务段是由原西安、闫良、宝鸡、略阳四个电务段和电务工程公司组合。各单位绩效考核办法均已不适应,现西安电务段迫切需要一套符合自己实际的考核体系原各单位绩效考核办法不完善,存在以下问题。1考核办法不系统、不全面电务部门是铁路运输的眼睛,眼睛亮了才能多拉快跑为企业创造效益。作为电务段,只有设备安全良好的应用,才能满足运输生产,电务安全的保障是设备质量,而设备质量的提高必须依靠过硬的职工队伍。原各段的考核体系中对人员素质、设备质量都未引起足够重视,更没有此方面完整的考核体系。2考核指标不够明确,缺乏统一性由于各职能科室各

3、自出台各自文件,考核标准师出多门,因此,考核过程中出现了同一故障被多次考核、同一指标被多次考核的现象,考核效率低下。其次,由于同一故障被多次考核,往往一次违章违纪、一次安全故障导致车间奖金重复被扣,严重的挫伤职工情绪和积极性。再次,由于指标不够明确,导致考核失效,在考核指标缺乏统一性地情况下,绩效考核流于形式,在薪水分配上出现平均主义。5 / 53考核结果难以应用,缺乏激励性绩效考核的主要目的之一是通过考核结果有效应用掌握车间安全生产、设备状况、职工纪律等情况。但是,由于没有形成 科学 的绩效考核观念,也未建立完善的考核结果回馈机制,最终,绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。4个别干部不重视

4、、基层职工有误解个别干部认为企业生存根本是保证安全、设备质量,而对于起激励因素的绩效考核重视不足；基层职工不理解,对于考核工作有抵触情绪,使绩效考核在企业执行中遭遇阻力。二、全新绩效考核体系的构建模式建立完善的考核机制：（1）建立了月度安全讲评考核办法实行三级考核 网络 ,段成立考核委员会,由段领导班子及 11 个职能科室负责人组成。同时成立考核工作组,受考核委员会领导,由安全副段长任组长,相关科长或科室负责考核的专、兼职人员任组员。车间成立考核小组,由车间主任、书记担任考核组组长,其他人员为组员；工区成立讲评小组,工长任组长,工区全体人员参加。实行逐级考核。段对车间（科室）讲评,车间对工区讲

5、评,科室（工区）对个人讲评。段对车间主任、书记、科室负责人考核；车间主任（科室负责人）对车间一般干部及工长（副科长、科员）考核,工长对工人考核。正职对副职考核。分组排队,使讲评考核更趋合理。根据工作性质、地域环境、线路分布,将工作性质基本相同,人员基本相当的单位分为一组。如陇海线按人员多少分两组,其他侧线为一组。综合、 电子 、监控、大修队分为一组。机关分为综合科室与生产科室两组。责任连挂。段领导和包片连挂,车间包保干部和工区连挂,机关包保干部和车间连挂,车间干部和车间连挂,科长和科室连挂。个人最终得分为个人讲评考核得分 40%+主管单位得分 60%。（2）制定月度信号故障考核办法根据局对本单

6、位下达的故障件数,按各车间管理设备换算组,线路繁忙程度确定各车间信号故障考核基数。将故障平均延时、恶性故障等单独考核。当月车间无故障,干部、工人均有奖励。当月车间故障件数低于车间故障基数,每低于 1 件,对车间增加奖励 1000 元,作为奖励基金由车间支配。当月车间故障件数超过故障基数,每件扣车间 1000 元,车间干部免发考核奖。扣款车间干部分担扣款额不少于50%。对机关干部按包保车间同奖同罚。（3）制定月度安全生产责任制考核办法按照安全生产岗位责任制标准进行考核,考核范围,段领导班子,中层干部,生产科室工作人员,段领导班子成员以路局考核结果为准,中层干部、生产科室工作人员按优秀、良好、一般

7、、失格考核发放。（4）制定职工奖惩实施细则根据国务院职工奖惩条例,铁路局职工奖惩实施办法有关规定,结合我段实际制定了西安电务段职工奖惩实施细则,并严格执行,充分发挥考核激励作用。（5）干部责任追究考核办法对受处分的干部同时给予 经济 处罚。警告处分免发 2 个月生产奖,记过处分免发 3个月生产奖,记大过免发 4 个月生产奖。（6）季度质量互检考核办法由段质检科制定考核标准,并每月组织、抽调各车间有关人员,对各车间设备进行检查,排名。奖励前三名,处罚后三名。（7）职工素质考核办法（包含有三个办法）职 工业 务技术素质考核办法。一是对职工进行抽考,对抽考不合格者下岗三个月,按下岗待遇支付薪水；二是

8、每季度对所有职工 考试 ,按车间平均分给予奖罚。奖励前三名,处罚后三名。示范教学管理考核办法。以班组为单位：出勤率达 90以上,考试平均成绩 90 分以上为优秀,奖励班组 200 元；出勤率达 90以上,考试平均成绩 80 分以上为良好,奖励班组 100 元；出勤率达 80以上,考试平均成绩 60 分以上为合格,不奖不罚；出勤率达 80以上,考试平均成绩低于 60 分为不合格,扣班组 100 元；培训班考核办法。对参加各种培训班人员按培训天数从薪水中扣 200 元、400 元作为考核薪水。按照职工在学习班学习情况占 60,日常表现占 40。考核得分全体学员拿出薪水总和÷全体学员考核得

9、分之和（8）半年安全生产评估考核办法每年 7 月份、次年 5 月份前进行一次评估,由段安调科牵头,按照评估内容,对所有车间,科室评估,评为前三名的车间、科室人均奖励百日奖 15、10、5,被评为后三名车间、科室人均扣百日奖 5、10、15。（9）百日安全考核办法按照不同级别,不同工种,对安全生产贡献大小,制定奖金系数,将局安全百日奖总额核算成系数,按系数考核发放。（10）年度创优考核办法设立“安优岗”、“安优车间”、“安优班组”奖励。在内部分配方面,本单位制定了以上考核、奖惩制度,主要是围绕安全生产进行,向生产一线职工倾斜,向安全生产好的单位倾斜,向安全管理关键单位人和事倾斜,取得了一定效果,

10、扭转了我段安全生产的被动局面。三、我段绩效考核体系的几大亮点1制定“简化程序、加大力度、突出实效”的基本整改原则,通过将多个考核体系的合并,多个考核标准的整合,以及对具体工作的落实建立一个全新的绩效考核体系。明确了绩效考核工作的归口管理部门,绩效考核日常工作由各职能部门负责,但考核结果必须报劳人科,由劳人科统一测算、造册,财务科支付薪酬。2采取了切合实际的考核形式。由原来的每月定期劳人科牵头带队,对各车间检查的形式转变为分组检查,各职能科室全部参与,执行段统一安排,保证一个季度各科室对基层车间全部检查一遍。特点是加强了绩效考核的过程性,目的是发现问题,帮助车间解决整改问题,在发现问题的同时提出

11、解决建议。3建立畅通的考核结果交流机制。对考核结果进行公开化,允许被考核单位对考核结果进行申辩,提高了绩效考核的透明度和权威性.四、绩效考核带来的几点启示：1注重对“一把手”的考核。“一把手”是一个 企业 的灵魂,是部门的领头羊,很大程度上决定了部门的整体绩效,特别是我们国有企业,长期以来存在绩效考核“考民不考官” 的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与部门绩效捆绑的方式,负责人最终得分为部门得分 60%+个人得分 40%,可以对“一把手”形成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。另外,对“一把手”的考核有利于剔除能力难以胜任的领导,起到优化管理队伍的作用。当然,对“一把手”的考核还应配

12、备合理的条件,即应制定合理的薪酬标准,如风险抵押金,以防止“因责权利”不对等而导致核心成员工作积极性挫伤。2考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门之间、基层与基层之间,指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。在订立标准时要对照干部、职工岗位说明书,在选择绩效考核的指标时,把指标进行了量化,作到定岗、定责、定质、定量。3重视考核过程中的交流和考核结果的反馈。绩效考核中一个核心就是交流,而绩效考核的过程就是一个持续的交流过程,绩效标准的确定,绩效指标的调整,绩效结果的反馈及运用,都离不开部门与基层车间的交流,通过绩效交流和反馈,使职工了解段总体目标,掌握段安全形式。4正确利用考核的结果。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环,必须引起足够的重视,通过绩效考核的结果公平的显示职工工作情况,以决定对职工奖惩和报酬的调整.五、绩效考核体系在我段取得的几项成效1安全生产形势较以前发生明显变化。05 年故障件数 A 类故障 3 件,B 类故障 129件,2007 年全年消灭 A 类故障,B 类故障 92 件。2职工整体素质大幅度提高。通过绩效考核,充分调动了广大职工再学习、再深造的积极性,很多职 工业