组织行为学原理与实务组织变革与发展实用教案

1、会计学1组织组织(zzh)行为学原理与实务组织行为学原理与实务组织(zzh)变革与发展变革与发展第一页，共42页。第一节 组织变革第1页/共42页第二页，共42页。第2页/共42页第三页，共42页。组织的任务和完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确第3页/共42页第四页，共42页。人文条件的变化第4页/共42页第五页，共42页。第5页/共42页第六页，共42页。第6页/共42页第七页，共42页。缺乏创新第7页/共42页第八页，共42页。结构人员技术任务系统性变革(bing)模式中相互作用的四个变量第8页/共42页第九页，共

2、42页。解冻(ji dng)转变(zhunbin)再冻结（打破原有行为模式）（实施变革）（强化支持新的行为模式）阶段性变革模式第9页/共42页第十页，共42页。变革原因内因外因动因变革模式变革动机变革选择变革目标个人及群体动机组织领导选择确定变革目标第10页/共42页第十一页，共42页。第11页/共42页第十二页，共42页。第12页/共42页第十三页，共42页。分析确定(qudng)问题组织(zzh)诊断制定组织变革方案实施变革变革效果评估及反馈组织变革的主要程序第13页/共42页第十四页，共42页。（2）个人方面心理因素(yn s)经济因素(yn s)领导因素(yn s)第14页/共42页第

3、十五页，共42页。第15页/共42页第十六页，共42页。操纵与合作(hzu)强制第16页/共42页第十七页，共42页。现 状（不戴防护眼镜）目 标（戴防护眼镜）不戴防护眼镜的理由：防护眼镜太重；不美观；这类事情(sh qing)应由本人决定。要求戴防护眼镜的理由(lyu)：保护眼睛；员工应与公司合作；要按照规定办事。力场分析的实例第17页/共42页第十八页，共42页。成功(chnggng)的组织变革 组织(zzh)发展与组织(zzh)变革的关系组织(zzh)发展组织变革变革后的巩固过程失败的组织变革第二节 组织发展第18页/共42页第十九页，共42页。第19页/共42页第二十页，共42页。对

4、象重 点干预技术1、个人（1）改善个人内在状态与关系1敏感性训练法2生活与事业规划法3完形研究途径（2）改善个人工作行为1目标管理2行为修正2、群体（1）改善群体内关系与工作方式 1工作期望技术2角色分析技术3团队建立法（2）改善群体间关系与工作方式1第三者干预技术2组织映像干预技术3、组织（1）改善组织运作1格道组织发展技术2面对问题会议法（2）改善组织结构1空间管理2并行组织3矩阵式组织组织(zzh)发展的干预技术第20页/共42页第二十一页，共42页。理且适当的人际关系(gun x)与行为模式，从而改变或调整自己的观念、态度或行为，以利于组织的健全与发展。第21页/共42页第二十二页，共

5、42页。敏感性训练法的分类：陌生人实验法（stranger laboratories）兄弟实验法（cousin laboratories）家庭实验法（family laboratory）群聚实验法（cluster laboratories）敏感性训练的四个阶段：开始阶段训练阶段人群关系发展阶段建立团体(tunt)精神与产生共同结论阶段第22页/共42页第二十三页，共42页。第23页/共42页第二十四页，共42页。第24页/共42页第二十五页，共42页。标准”。第25页/共42页第二十六页，共42页。1. 发展行动计划。管理者和成员共同设定特定可测量的目标(mbio)，并制定出计划以实现目标(m

6、bio)2. 执行(zhxng)。监控目标的进程，在需要时及时修正3. 评估(pn )。目标实现了吗？若是，设定新目标若否，发展新计划目标管理的步骤第26页/共42页第二十七页，共42页。第27页/共42页第二十八页，共42页。第28页/共42页第二十九页，共42页。第29页/共42页第三十页，共42页。第30页/共42页第三十一页，共42页。对冲突加以解决的一种过程”。第31页/共42页第三十二页，共42页。第32页/共42页第三十三页，共42页。行一个“理想的策略性组织模式”，终而迈向“组织最佳方向”。第33页/共42页第三十四页，共42页。第34页/共42页第三十五页，共42页。第35页

7、/共42页第三十六页，共42页。第36页/共42页第三十七页，共42页。第37页/共42页第三十八页，共42页。第三节 创建(chungjin)学习型组织第38页/共42页第三十九页，共42页。第39页/共42页第四十页，共42页。组织成员家庭与事业的平衡领导者的新角色。第40页/共42页第四十一页，共42页。学习型组织(zzh)与传统组织(zzh)的差异比较表层面传 统 组 织学 习 型 组 织文化层面组织哲理和理念主要是短期的、一维的组织准则（例如利润、现金流、股东价值），有了危机感才能认识到变革的必要性。针对组织变革能力和持续发展的哲理和理念，通过识别和挖掘潜力，抓住机遇推动变革。战略层面强调阶段性的战略发展（采用目前的工具）和周期性规划。采用战略性的辅助手段和工具，以期持续发展。社会信息层面组织形成程（矩阵式）等级制责任和权利的自行掌握和控制，使得决策和发展迅速，目标明确。经济层面对社会各职能部门和流程实现逐点监控。组织单元实现自我表现监控，对潜力的识别和利用采取自由预算的方法。信息层面通过等级制，视目前的必要性来获取信息，分工整理（拿来原则）信息跨越了必要性本身