房地产公司总成本管理制度

1、房地产公司总成本管理制度 e地产公司总成本管理制度 1总则: 1.1为全面实施总成本管理,强化成本管理岗位责任制,依据国家有关法规政策及公司成本管理实践,制定本制度。 1.2总成本管理以成本事先、公司效益最大化为目标。其中,成本事先以平衡和优化品质、项目周期和成本等关系为基础;公司效益最大化以公司整体价值最大化为根本。 1.3总成本管理工作的原则是: 1.3.1目标管理原则; 1.3.2统一管理、分类掌握原则; 1.3.3动态掌握原则。 1.4总成本管理制度是公司实施总成本管理的制度基础,内容包括:总成本管理体制、总成本管理责任、总成本目标设定及调整、总成本过程监控与管理预警、总成本信息管理、

2、总成本管理考核与评估等各项内容。 2适用范围: e地产有限公司(以下简称“本部”),项目部(公司)、经营性公司及其他受托管理单位。 3管理范围及管理内容: 3.1总成本范围包括项目部(公司)、公司本部和经营性公司的总成本。 3.2项目部(公司)总成本包括项目总成本和年度总成本。 3.2.1项目总成本,包括: 3.2.1.1土地征用及拆迁补偿费 3.2.1.2前期工程费 3.2.1.3建筑安装工程费 3.2.1.4基础设施费 3.2.1.5配套设施费 3.2.1.6借款利息 3.2.1.7开发间接费 3.2.1.8销售费用 3.2.1.9管理费用 3.2.1.10财务费用 3.2.1.11税务成

3、本 3.2.2年度总成本包括年度损益总成本、年度合同总成本和年度付现总成本三类。其中: 3.2.2.1年度损益总成本包括项目部(公司)年度的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、所得税费用等。 3.2.2.2年度合同总成本是指在项目开发期内依据年度经营计划所签订的合同成本及非合同付现成本总额。 3.2.2.3年度付现总成本包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、配套设施费、借款利息、开发间接费用、销售费用、管理费用、财务费用及各项税务成本等的年度付现总额,它与“现金流量表”中的“经营活动现金流出量”等相关项目相对应。 3.3公司本部总成本包括销售费用

4、、管理费用、财务费用、营业外支出、投资损失、所得税费用等项目。 3.4经营性公司总成本包括年度发生的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税费用等。 4总成本管理体制及职责: 4.1总成本管理组织有三层次:一是公司经营管理委员会,二是经济合同部,三是项目部(公司)、经营性公司及本部各职能部门等详细成本管理单位。 4.2公司经营管理委员会在总成本管理中的职责是: 4.2.1批准公司总成本管理制度; 4.2.2批准成本掌握目标,包括项目总成本目标,公司本部、各项目部 (公司)、经营性公司的年度总成本目标; 4.2.3审批超权限的总成本目标调整事项。 4.3经济合同

5、部在总成本管理中的职责是: 4.3.1总成本制度体系建设工作; 4.3.2成本目标设定及评价工作; 4.3.3成本过程掌握工作; 4.3.4成本管理信息化平台建设工作; 4.3.5成本执行状况报告工作。 4.4项目部(公司)、经营性公司在总成本管理中的职责是: 4.4.1确定本单位的总成本管理责任人,并落实本单位成本管理岗位责任制; 4.4.2参与总成本目标的设定; 4.4.3执行并优化本单位的成本目标,并对超出成本目标及无成本目标的事项供应合理处置的建议; 4.4.4定期进行总成本掌握信息的分析整理及上报反馈。 4.5本部各职能部门设置总成本管理岗位,负责本部门费用预算的编制、执行监控和信息

6、反馈等工作。经济合同部定期与各部门成本管理岗及财务部核对信息,跟踪本部费用预算执行状况,并提交分析报告。 5总成本管理责任: 5.1本部各职能部门在总成本管理中的详细责任是: 5.1.1行政费用预算责任。即依据公司职责分工制度,在优化流程、提高工作效率的基础上,专心编制本部门费用(“七项费用”)预算,严格掌握部门费用开支,强化部门预算责任,提高行政费用支出的效益; 5.1.2业务成本掌握责任。各职能部门要对因业务需要而必需发生且由该部门主导掌握的各项业务成本开支进行经济合理性评价,提出并纳入部门年度预算范围,报批后要严格执行业务成本开支范围和开支标准,提高业务成本支出的效益。 5.1.3专业归

7、口管理责任。各职能部门应当担当由其归口管理但由项目部(公司)实际执行并发生的各项成本费用的管理责任。部门归口管理责任的成本范围见本制度附件一。 5.2各项目部(公司)、经营性公司要严格执行本部下达的总成本目标,在本部各职能部门的协调、监督下,担当对总成本目标的执行责任。 6总成本目标设定及调整 6.1项目总成本目标设定与调整。项目总成本目标依项目开发的不同阶段而动态确定和调整,详细包括: 6.1.1论证阶段成本目标(成本估算)。依据公司战略规划、开发能力和市场状况等,对拟开发项目的总成本进行估算,详细成本目标最终由经济合同部提出并体现在项目可行性研究报告中; 6.1.2方案审定阶段成本目标(成

8、本概算)。即依据论证阶段的总成本估算,细化方案设计阶段的项目成本,提出项目成本概算,并组织审查方案设计概算的经济合理性。成本概算由经济合同部提出,并报公司经营管理委员会批准后随项目经营计划下达。 6.1.3施工图阶段成本目标(成本预算)。即依据方案和施工图编制项目成本预算,确定项目及各单项工程的目标成本,分解成本费用掌握目标,组织项目总成本目标的详细落实。成本预算目标由项目部(公司)编制,并经经济合同部审核后报公司经营管理委员会批准后下达,作为对项目部(公司)成本管理责任人考核的依据。 6.1.4项目部(公司)施工图阶段总成本目标确定后,对项目开发成本(不含借款利息和 开发间接费)估计变化额超

9、过总成本目标在规定标准以上的,由项目部(公司)提出成本目标调整请示,并经该单位总成本管理责任人确认后,报经济合同部审核,经济合同部在审核并提出调整目标建议后,报公司经营管理委员会批准。 6.2项目部(公司)年度总成本目标的设定。经济合同部依据公司战略规划、项目总成本目标、年度发展计划等,审核并确定项目部(公司)所提交的年度总成本目标。 6.3本部年度总成本目标的设定。经济合同部会同财务部,按经济合理性原则和公司预算管理制度相关要求,对各费用项目进行严格审核,以汇总、平衡和确定本部年度总成本目标。 6.4每年第四季度,经济合同部在“年度总成本目标”的基础上,依据执行状况对项目部(公司)、公司本部

10、等的年度总成本进行分析和预估,同时组织编制下一年度总成本目标。 7总成本过程监控与管理预警 7.1经济合同部对项目部(公司)、本部年度成本目标执行状况进行定期监控,对总成本差异进行追踪分析;本部各职能部门应加强对其归口管理成本的跟踪监控。 7.2项目部(公司)要严格执行项目总成本目标和年度总成本目标。 7.3本部及项目部(公司)对总成本过程掌握的形式有:招标、认价、战略选购、供应商管理、变更洽商审核、预结算审核、合同执行状况跟踪及预警等。 7.4本部及项目部(公司)对总成本目标采用动态成本掌握方法,即依据合同成本、非合同成本、待发生成本等确定和掌握动态成本,准时揭示动态成本与成本目标等间的差异

11、。 7.5项目部(公司)在进行总成本动态掌握时,总成本管理责任人要准时监测成本掌握中存在的问题,并向经济合同部供应成本管理及预警报告。成本管理及预警报告事项见附件二。 8总成本信息管理 8.1经济合同部应搭建公司总成本管理实时化、共享化的基础信息平台,收集与总成本管理有关的公司内外部的相关信息,为成本决策、成本掌握和成本分析等供应信息基础。 8.2项目部(公司)要依据经济合同部的要求,定期或不定期地编制有关总成本管理的各类报表和信息,并保证上报信息的准时性、完整性、精确性。 9经营性公司总成本管理 9.1经营性公司应依据本部年度经营计划编制年度总成本目标,并上报经济合同部,由经济合同部组织相关

12、部门进行审核,并报公司经营管理委员会批准后下达执行。 9.2经营性公司应定期(按月)或不定期地向经济合同部提交总成本目标执行状况分析报告。 9.3经营性公司应建立并持续完善本公司成本管理制度,并将相关成本管理制度报备经济合同部。 10总成本管理考核和评估 10.1经济合同部负责公司总成本管理工作考核制度的建立和落实。 10.2经济合同部要针对项目部(公司)、经营性公司的总成本管理责任人,提出成本管理方面的个人绩效评估意见,并将评估意见报送公司经营管理委员会和人力资源部。 10.3经济合同部应加强对本部各职能部门成本管理责任的考核和评估。 10.4本部各职能部门应加强对项目部(公司)、经营性公司

13、内部与其对口或归口的成本责任单位的成本管理绩效评估。 10.5项目部(公司)、经营性公司等应结合自身特点,建立总成本管理工作的内部考核体系,加强对总成本管理工作的自身考核和评估,切实落实本单位总成本管理岗位责任制。 11附则 11.1本制度由经济合同部负责解释。 11.2本制度自下发之日起执行。 附件一:本部各职能部门对于成本费用的归口管理责任 5.1.3.1战略发展部:项目并购成本 5.1.3.2开发部:土地成本 5.1.3.3规划设计部:设计成本 5.1.3.4经济合同部:工程成本 5.1.3.5市场部:销售费用 5.1.3.6财务部:财务费用及税务成本 5.1.3.7商业地产部:留存资产运营成本 5.1.3.8人力资源部:人工成本 5.1.3.9客户关系部:物业开办费用、客户服务费用 附件二:开发项目成本管理及预警报告内容 7.5.1项目开发节点计划执行状况 7.