一体化和多元化

1、多元化增长战略及其案例多元化增长是指企业尽量增加产品各类，跨行业生产经营多种产品和业务， 扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、 财务等资源得到充分利用，从而提高经营效益。它包括同心多元化和水平多元化。当公司确认需要开发新市场，且有实力创建新厂或收买别的企业时，可以考 虑采用多样化增长战略以扩大经营范围，创造差异。【案例】宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,始创于1837年，总部位于 美国俄亥俄州辛辛那堤市，是目前全球最大的日用品公司之一。它在全球80多 个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销16

2、0多个国家和地 区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及 饮料等。1988年，宝洁入驻中国广州。2010年财富英文网发布了 2010年财 富世界500强企业最新排名第66位。宝洁的企业理念：众志成城，创造未来！宝洁公司多元化战略的动因：实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。宝洁公司通过多元化战 略扩大了自身的范围经济，在一定程度上扩大了市场影响力。实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势。宝洁公司利用多元化战 略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。从功能、价格诸方面 对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方 的进

3、攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境在多变的市场环境中，宝洁 公司的多元化战略使它更能适应外部的环境。无论市场怎么变化，宝洁总有适应 需求的产品来占领市场。宝洁所采用的是品牌多元化战略，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、 柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、 卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭 借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。宝洁认为，单 一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者中形成固定印象, 不利于产品的延伸，尤其是像宝洁这样横跨多

4、种行业，拥有多种产品的企业更是 这样。因而宝洁公司不断推出新品牌。比如，宝洁在我国推出的美容护肤品牌就 有十来个，占了全国美容品的主要品牌的三分之一。我国消费者熟悉的潘婷、一体化增长战略及其案例飘柔、“海飞丝三大洗发护发品牌都是宝洁的产品，这三个品牌分别吸引三类 不同需求的消费者，从而使得它在中国的洗发液市场占有率上升为第一，达5 0% 以上。这显然是宝洁公司成功运用品牌多元化策略的成果。多元化品牌策略的优 势在于：第一，零售商的商品陈列位置有限，企业的多种不同品牌只要被零售商 店接受，就可占用较多的货架面积，而竞争者所占用的货架面积当然会相应减少； 第二，许多消费者属于品牌转换者，具有求奇求

5、新心理，喜欢试用新产品，要抓 住这类消费者，提高产品市场占有率的最佳途径就是推出多个品牌；第三，发展 多种不同的品牌有助于在企业内部各个部门之间、产品经理之间开展竞争，提高 效率；第四，不同品牌定位于不同细分市场，其广告诉求点、利益点不同，可使 企业深入到各个不同的细分市场，占领更大市场。宝洁未来发展趋势1、向低端市场挺进经济危机对全球范围的影响仍在持续，伴随着经济的不景气、事业的增加， 宝洁需要做出相应的战略调整。经济危机带来的是消费者购买力的下降，中低端 消费群随之而增加。所以，宝洁的战略调整应当是一一把销售重心转移到低端消 费群，而不是再过多关注中高档消费群体。在这个战略调整中，新产品的

6、研发也可以满足战略转移的需要。2、价格调整如果宝洁不愿意进行重心的转移，那么就需要对产品的价格进行调整，以满 足更多消费者的需要。当然价格调整也会带来一些麻烦，如当经济回暖，如果再 进行产品提价，或多或少会对产品的销售带来一定的影响。3、重心转向中国市场，并加大对低端市场的投入中国在这次经济危机中所受的影响没有其他发达国家地区相对比较小。2008 年，中国全年GDP增长率将出现回落，为9.93%；其中，第一季度GDP同比将 增长10.31%,二季度增长下降至9.74%,到第三季度，增长率将进一步下降至 9.04%,第四季度反弹至10.53%。进入2009年，GDP增速还可能进一步出现小 幅反弹

7、，全年保持在10.14%的水平。其中一季度将为8.51%,二季度上升至10.4%, 三季度回落至10.14%后，第四季度再次回升至10.98%。4、网络营销的迅速崛起随着互联网时代的来临，计算机的运用愈来愈广泛。这就衍生出了与之相对 应的产品，如网上购物等。许多大型跨国公司都比较注重网站的制作，以及网络 销售等。如宝马就是把广告电影放置在自己的网站上面，从而取得了巨大的成果。 以及以网络销售为主的亚马逊书店等，都是网络营销迅速崛起的佐证。所以，宝洁公司应当在网络销售上制定切实可行的俏售策略，无论是产品的 促销还是宣传，都应当充分地运用网络这个重要的渠道；从而产品的销售。一体化增长战略是指企业利

8、用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围 和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。它包括横向一体化 和纵向一体化。当公司确认本行业具有发展前途时，公司可以采取一体化增长战略，与供应 商或销售商进行一定程度的联营或直接合并来实现整体盈利。实现一体化增长战略后，企业可以实现市场份额的扩张或降低成本来加强差 异化，最终获得竞争优势，实现绝对财富的增加。【案例】宜家家居IKEA于1943年创建于瑞典，"为大多数人创造更加美好的日常生 活是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质 量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐 全,

9、价格低廉的家居用品的经营宗旨。其2010年度的年销售额为23.1亿欧元。 截止2010年8月31日，宜家集团共280商店，分布在26个国家。宜家的一体化是做的比较有特色的。一般的听到一体化都会想到什么钢厂收 购铁矿采矿点啊或者是某制造商在哪里开了宜销店啊什么的。但宜家不一样，它 首创了品牌一体化战略。在品牌一体化中涵盖了品牌的渠道和品牌的权益。比如 我们所熟知的零售商品牌家乐福，作为一个中间商品牌家乐福无疑是成功的，该 品牌举世皆知令人油然而生购物欲，但是家乐福牌的卫生用品可能就没人知道更 谈不上有什么吸引力了。这实际上就意味着零售商仅仅控制了品牌的渠道，却没 有控制品牌的权益。然而，宜家并不

10、满足于仅仅控制产品的销售渠道，他更希望 自己的品牌以及自己的专利产乩能够最终覆盖全球。于是宜家首创了“一体化品 牌的模式，实现了制造商品牌和零售商品牌完美融合。基于此种理念，宜家一 直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继 口地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利"，以实现所有产品均标有“D e s i g n and Q u a 1 i t y , IKEA of Sweden ”的目标。所以 对于宜家而言，绝不会存在所谓的"上游制造商的压力，也没有任何一家制造商 能对他进行所谓的“分销链管理。他的“一体化品牌战略在很大程度上实现了顺 利整合产业链提高控制能力。宜家未来发展趋势1、继续以高质量的环保家具产品树立良好品牌形象，赢得消费者信赖°审 视现有木地家具供应商的生产能力，选择符合宜家产品质量要求的高资质供应商进行合作，保证家具产品质量和安全环保指标达到一流水平。不急于对较高 技术含量的家具产品实行本地化采购，加强本地中小型供应商的培训和监督，帮 助能提供低价但生产能力还达不到要求的供应商尽快提高水平，但是绝不以质量 为代价提供低价家具产品，保护好宜家良好的品牌形象。2、以低价并精美设计的小件家用品迅速占领家居装饰市场，建立低价形象。