管理者的主要任务(20211128154344)（精编版）

1、管 理 者 的 任 务目录壹、何谓管理1 贰、管理者在组织中扮演的角色2 叁、管理者的任务3 workshop 3 肆、管理者应有的态度4 伍、工作的管理5 workshop9 陆、工作的改善13 workshop21 柒、沟通、激励与领导23 捌、部属的培育26 玖、管理者的自我启发29 workshop 30管理者的任务- 1 壹、何謂管理管理就是以經濟、有效的方式，靈活運用組織內外部經營資源，達成組織的目的及目標。請描述貴公司的組織目的及組織目標您認爲組織內外部包括哪些經營資源？最主要的是什麽？有哪些經濟有效的方式？管理者的任务- 2 組織的層級貳、管理者在組織中扮演的角色請分別用一句話

2、說明經營者、管理者、基層員工所扮演的角色經營者：管理者：基層員工：管理者經營者基層員工管理者的任务- 3 參、管理者的任務workshop 請列舉 510 項管理者的任務管理者的任务- 4 肆、管理者應有的態度一、 達成的意願二、 充分運用管理的原理、原則三、 根據事實或資料檢討工作四、 不斷改善與積極革新（打破現狀）五、 具有效率（成本）意識六、 瞭解部屬的極限，尊重個人的個性，激發達成目標的工作意願。七、 健全的判斷意識性管理（全面性管理）管理者的任务- 5 伍、工作的管理將 pdca管理迴圈細分爲管理的五項功能 po dcc 檢討（check）執行（do）改善（action ）計劃（pl

3、anning ） ）協調（coordinating）計劃（planning ）組織（organization ）指示（directing）控制（controling ）管理者的任务- 6 一、計劃：設定目標，並訂定達成此一目標的程序。（一）現況分析：（二）設定目標：明確原則 (specific) 可衡量原則 (measurable) 可行原則 (achievable) 相關原則 (related) 限期原則 (timely) 現況分析設定目標對策分析對策選定設定績效指標擬定行動計劃品 質交 期成 本管理者的任务- 7 （三）對策分析使用特性要因圖進行達成目標的對策分析（四）對策選定根據最主要的

4、要因擬訂替代對策使用決策矩陣選定對策：考慮因素替 代對 策可執行性效果成本時效風險總積分1 2 3 得分等級： 5:高 3:中 1:低目 標人機料法管理者的任务- 8 （五）設定績效衡量指標及標準：質、量、時間、方法、態度、行爲量化指標例：生産效率人員流動率産量達成率教育訓練人時數不良率新産品開發成功率物料損耗率設計進度達成率市場佔有率固定資産周轉率交貨達成率投資收益率客戶抱怨件數收入獲得率（六）擬定行動計劃：原則： hy、what、where 、when 、who 、how 例：新産品上市計劃月工作專案1 2 3 4 負責人上市計劃書製作內部研習會特定地區測試pr活動經銷商研習會預約販賣銷售

5、活動管理者的任务- 9 workshop 客戶要求縮短（從進門到出門的）服務周期，請提出如何讓客戶滿意的計劃。管理者的任务- 10 二、組織（工作分配）檢討部屬的人數與能力，並指派擔任適合的工作。（一） 平時就要制訂個人職務說明書工作分析個人條件職務溝通職務分配定期檢討（二） 工作分配必要的工作應鉅細靡的分配給適合的人選對同一個人所分配的工作，應是同種類、同目的不使部屬的工作産生不必要的重復工作量應適中給予稍微超出其能力的工作管理者的任务- 11 三、指示：（一） 指示的原則：瞭解目的明確的目標正確的傳達工作內容簡單明瞭的轉達激發部屬的工作意願（二） 指示的方式與意願请舉例：交代：委託：商量：

6、提示：徵詢：交代委託商量提示徵詢自主性管理者的任务- 12 實際結果差異改進檢 討四、控制：將實際結果與計劃目標做比較檢討並制訂對策。計劃目標（一）根據績效衡量指標及標準進行控制（二）自我控制：培育部屬的自主性與積極性，由部屬主動的測定自己的工作進度與結果，並加以評價及修正。五、協調：爲了順利推行工作，針對某一特定問題，與上司、部屬或其他部門人員進行連絡、溝通、交涉。選擇協調物件針對高層次的目標雙方充分發表意見，避免單方面壓制預測反應雙方溝通出理想的結果管理者的任务- 13 陸、工作的改善一、培養部屬的問題意識（一）問題是應有狀態與現有狀態的差異，是不符合預期需求而必須解決的事項。（二）問題的

7、分類 1矯正類問題：如何使偏離的現有狀態恢復爲應有狀態例：産品發生故障 2發現類問題：提升應有狀態的績效水準例：如能確實改善模具設計，尚可再提高生産效率 3預測類問題：比較未來應有狀態與現有狀態例：若産品線種類一直保持現狀，不久的將來營業額就會下滑（三）問題意識，是指意識到應有狀態與現有狀態的差異，並有改善差異的強烈意願。請列舉 3 個缺乏問題意識的现象：管理者的任务- 14 二、問題的發現與改善的程式成立問題解決小組界 定 可 能 的 問 題選 擇 改 進 主 題設 定 改 進 目 標資 料 收 集 與 分 析要因分析成果檢討標准化效果確認解決方法的計劃與執行持續改進管理者的任务- 15 （

8、一）成立問題解決小組1. 公司正式任命2. 小組成員至少應包括策劃者、執行秘書，執行者、專家角色特質貢獻策劃者具領導能力、組織及規劃能力強優良管理者、破除政治隔闔、提供解決策略執行秘書冷靜、成熟、善溝通及追蹤具向心力、能夠掌握目標、與各部門及小組成員溝通無礙執行者自動自發、積極進取、執行力強實際執行改進計劃並獲致成效專家專業、自發性強處理特殊狀況（二）界定可能的問題1. 七個基本問題誰是我的客戶？我的産品與服務是什麽？我的客戶需要什麽？顧客的衡量指標與目標爲何？我的産品與服務能否配合或超越客戶目標？使用何種方法來滿足他們的需要？需要採取何種行動來改善我的方法？管理者的任务- 16 售後服務流程

9、2. 流程的瓶頸3. 五個弊病缺點、錯誤、浪費、延誤、意外例：豐田汽車列舉的七種浪費過剩生産浪費等待時間浪費運輸浪費加工浪費存貨浪費動作浪費産品缺陷浪費確認顧客需求辨別市場開發産品和服務創新流程生産産品和服務遞交産品和服務服務顧客滿足顧客需求營運流程管理者的任务- 17 （三）選擇改進主題1 選擇主題的原則必須是重要的必須塑造出急迫的意識必須能激勵員工必須有挑戰性的目標必須在 34 個月內解決問題必須推動持續的改進2 決策的格式可能的主題緊急估計之效果可獲取的資料執行性時間34 個月總積分主題一主題二主題三主題四得分等級： 5 ：高 3 ：中 1 ：低管理者的任务- 18 （四）設定改進目標明

10、確原則（ specific）可衡量原則（ measurable ）可行原則（ achievable ）相關原則（ related ）限期原則（ timely ）例：改進主題：降低不良率改進目標：在3 個月內將不良率由6% 降到 2%管理者的任务- 19 2.3.5.4.1.不良率鞋面污染脫膠大底貼合歪斜攀鞋不正累計不良% （五）資料收集與分析1 運用查檢表收集資料2 運用柏拉圖分析資料3修正改進目標：在2 個月內將鞋面色差不良率由3% 降到 1.5%資料收集時間： 4/305/10 查 檢 總 數 ：10,000 雙平 均 不 良 率 ：6.0% 不良率統計表不良項目不良數不良率 % 累計不良

11、率 % 不良% 累計不良 % 鞋面色差300 雙3.0 3.0 50.0 50.0 鞋面污染150 雙1.5 4.5 25.0 75.0 脫膠80 雙0.8 5.3 13.3 88.3 攀鞋不正40 雙0.4 5.7 6.7 95.0 大底貼合歪斜30 雙0.3 6.0 5.0 100 其他合計224 雙6.0 100 不良率柏拉圖6.0% 100 鞋面色差管理者的任务- 20 （六）要因分析1. 定義將造成某項結果（特性）的諸多原因（要因），以有系統的方式（圖表）來表達結果與原因之間的關係。2. 來源日本石川馨博士於1952 年提出。特性要因分析圖又稱石川圖、因果圖或魚骨圖3. 分類原因追求

12、型對策追求型4. 如何繪製特性要因圖確定特性繪製骨架記載大要因 (4p,4m) 依大要因找出中要因更詳細列出小要因圈出最重要的原因記載相關條件管理者的任务- 21 workshop 請進行為何鞋面色差不良高的要因分析，並找出3 個根本原因。管理者的任务- 22 （七）解決方法的計劃與執行1. 制定解決方法的原則集中於最根本的原因運用專業經驗選擇最可行的解決方法2. 運用 5w1h 執行解決方法（八）效果確認以柏拉圖或趋势圖比較改善前、後的效果（九）標準化修订流程或作業教育訓練按照正確的方法執行（十）成果檢討：品質、成本、交期（十一）持續改善：寻找下一個問題管理者的任务- 23 語 言需要幫忙？

13、“你自己不會看啊！”“是不是輪胎爆了？”柒、溝通、激勵與領導一、 溝通：正確的表達及建立信賴關係（一） 面對面的溝通：積極的傾聽表現接受的態度不採取批評的態度傾聽語言及背後的心意將自己所理解的坦誠的回饋給對方（二）正確的傳達與被傳達減少中間傳達階層的數目經常提出疑問用筆記記下要點及數位複誦一遍，加以確認不將事實與推測混淆按順序正確緩慢的述說心意管理者的任务- 24 生理安全被認同受尊重自我實現二、激勵：激發部屬的工作熱誠（一） 人類需求（欲望）的5 個階段（二） 管理者如何預防部屬産生不滿？（三） 管理者如何激發部屬工作熱誠？管理者的任务- 25 三、有效的領導：發揮影響力（一）領導的功能（二

14、）情境領導：1. 授權型：允許部屬自己作決策，適用於具高度能力、意願和使命感的部屬2. 參與型：強調分享意願和參與決策，適用於具中度到高度能力、意願和使命感的部屬3. 推動型：必須以勸說和支援方式解釋工作目標，適用於具低度到中度能力、意願和使命感的部屬4. 指示型：給予明確的工作指派和監督，適用於具低度能力、意願和使命感的部屬。要求性信賴感資源性同理心影響力管理者的任务- 26 捌、部屬的培育一、 人才與企業的關係人爲企業之本人才是企業競爭力的基礎二、 部屬的培育 =積極性的喚起我的能力不僅於此，只要有適當訓練，我還能發揮更多工作成果創造信心與成就感三、 部屬的培育創造了三贏的榮景個人的成長爲

15、了他水漲船高企業提升經營績效培育人才培育看我的！管理者的任务- 27 第一階段第二階段第三階段第四階段反復四、 learning by doing 瞭解自己的工作是什麽考慮應如何進行工作指示（分配工作）以自己認爲妥當的方法進行找出應改善之處再繼續知道下去就結果糟了觀察部下的做法找出應改善之處對中途的對結果的報告給予報告加以指示及建稱讚或要議求改進作法創新給予進行方法的指示及建議學習的準備作業說明實際工作結果檢討學習過程（部屬）指導過程（管理者）教法的四個階段管理者的任务- 28 五、 部屬的培育方向與培育計劃將來可能擔任的職務預定職務現在的職務將來一定需要（5-10 年後）最近的將來就會需要（ 3 年後）現在馬上需要不足的能力現有能力長、中期培育計劃今年度培育計劃培育方向必備的能