等级式薪酬制度设计-深圳

1、等级式薪酬制度设计 - 深圳等级式薪酬制度设计人才研究中心2007年10月深圳个人简介先后就职于华丰集团、 华夏基石、柏明顿等公司， 从事人力资源管理和人力 资源咨询、培训等工作。从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控股、东软集 团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践， 人力资源营销、 匹配模型破解选人玄机等多篇文章发表，独创“人力资源管理的道术为”理 论，引导企业从理念向实务过渡。李华丰 ?中华英才网人才研究中心高级咨询顾问China HR经理人精英俱乐部是由 China HR主办，由HR经理人自愿组成， 为实现HR经理人共同意

2、愿的非盈利性组织。HR CLUB既述为HR经理人提供一个聚会、研讨、联谊的交流平台，建设各行业HR经理人相互沟通、支持和分享资源的共享渠道，提高HR经理人的行业凝聚力，建设相互提携、共同进步的人力资源文化。成为中国最大规模、最专业的HR经理人交流,互动和学习平台景宗旨HR CLUBHR精品课程HR 信息集中营 聚焦中小企业 HR经理人专访 招聘会直通车 行业信息集中地 国际峰会 名师名课推荐 打造行业论坛 休闲沙龙娱乐HR CLUB勺两条主要线索线上活动 线下活动 欢迎登陆 /blog.chinahr4>#ff66ff'>/Blog/shenzhen 目录 薪酬体系 职位评

3、估 薪酬调查 薪酬设计全面薪酬体系 总报酬 精神 雇佣安全感 学习勺机会 发展空间 公司文化 工作环境 福利和服务保护项目 社会保障 商业保险 其他 非工作报酬 休假 病假 节日 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 薪酬 现金 团队 个人 固定收入 变动收入 短期激励 长期激励 薪酬制度 1 2 3 4 有策略 有规则 可控制 有效果 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 职位/ 薪级对套表 薪级/ 薪等数据表 员工 / 薪资对套表 薪酬结构与薪酬制度 薪酬调整方案 薪酬应用方案 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 人力成本分析 薪酬总额

4、控制 薪酬数据分析与控制 完善的薪酬体系 薪酬制度的建立流程一、准备阶段二、结构设计三、制度设计 公司的中长期发展规划 公司人力资源规划 职位分析 职位评估 现有薪酬数据盘点外部薪酬数据调查 明确薪酬策略 确定薪酬结构 绘制公司原有薪酬曲线，确定与市场曲线的关系 确定公司薪酬可承受范围确定新的薪酬曲线 与员工对套 初步研讨 编制制度 试运行 反馈修正 正式执行 确定薪酬策略 策略 劳动力市场定义 职位评估系统 内部/ 外部导向 薪酬市场定位 员工的差别待遇 薪酬组合/ 结构 业绩/ 能力的作用 薪酬结构的一般构成 基本工资 职位津贴 绩效奖金 年终奖金 特别奖金 本部分薪资为一名正式员工在正常

5、工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下， 根据具体岗位性质的不同及对 公司影响程度的大小而确定的薪资部分。根据员工每一考核期内的业绩表现， 即业绩考核标准完成情况的结果发放的 奖金。根据公司整体经营业绩， 以及各个岗位性质的不同发放的奖金。 此部分薪资 按照年底发放管理。根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的 奖励。目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计职位评估的目的总经理生产经理机长调度工人工人销售经理业务业务财务经理出纳会计HR经理人事行政 经理级 主管级 员工级¥通过职位评估能解决什么问题

6、？ 评估工具介绍 -IPE3.0 InnovationComplexity CommunicationFrame Knowledge Teams Breadth ContributionImpact OrganizationImpact Innovation Communication Knowledge 影响 沟通 创新 知识 沟通 框架 创新 复杂性知识团队 宽广度 影响组织因素描述 - 沟通在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人123452外部共享1内部共享范围4外部分歧3内部分歧沟通传达接受和交流影响商议策略性商议 职位评估转换表职位评估的结果 部门 级别 人

7、力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 经理经理会计 办公室主任 人事主任 助理会计 主管 主管 采购主任14131211100908 级别矩阵举例 我们现在做一个简单的评估模拟 活动要求大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据然后大家谈一谈评估过程的感受职位描述 -招聘主管 主要职责： 根据现有编制及业务发展需求， 协调、统计各部门的招聘需求， 编制年度人 员招聘计划；建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； 利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； 执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作；

8、 进行聘前测试和简历甄别工作 充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； 建立后备人才选拔方案和人才储备机制。任职资格： 教育背景：人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历 培训经历： 受过现代人力资源管理技术、 劳动法律法规、 财务会计基本知识等方面的培训经验：三年以上招聘工作经验技能技巧：熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道；熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件；具有较好的英文能力。人际关系良好，责任心强，性格外向，良好的职业道德职位评估的流程标准确定阶段评估操作阶段数据处理应用选择评估工具修订评估标准验证评估标准选定评估小组成员培训评估小组成员确定标杆岗位试打分打分现场数据处理现场修正统

9、一统计评估结果提出初评意见二次打分统计评估结果编制评估报告我们必须保证每个阶段都是公平公正的！目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计外部薪酬数据的获得优信息量超大劣来源不详/ 信息凌乱优低成本直接获取劣真实度偏差 / 不全面优低成本直接获取劣信息不全面 / 难类比优针对性强劣征集难/ 缺工具优获知涨跌势劣数据源于企业报表优数据完整详尽劣花费过高难承受自行调查购买报告面试询问网络狂搜同行朋友查统计局什么是薪酬调查薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术 就是各种组织运用某些正常途径， 将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信 息进行统计计算， 得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位， 从而帮助企业 更

10、好地吸引、保留和激励有价值的员工。薪酬调查的流程图市场薪酬曲线90 百分比90th Percentile75 百分比 75th Percentile 中位数 Median25 百分比25th Percentile10 百分比10th Percentile RMB 050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618什么是“招聘宝” 英才招聘宝 全年 网络招聘HR经理人12期HR网络专家 (HRP) 职位发布 35-200 个 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 政策法规 每月更新 薪酬 查

11、询与比较 半年更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准不清晰 招聘流程 不规范 突然离职 补充急 解决问题 没头绪劳资关系 难处理 薪酬没有 竞争力HR体系不完善 工具参考 没依据 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) 薪级( 相对岗位价值 ) a c b d f e g政策线或薪资线 (a-d)/(c-d): b: a:a-b )/b: e、f 、g: 某等级最大值 某等级最小值相邻等级的重叠某等级中位值（f-e ） /e:相邻等级级差概念解释等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资

12、等级的级别宽度， 反映同一薪资等级的在职员工因工作性质 及对公司影响不同而在薪资上的差异。 一般说来， 薪资等级的宽度随着层级的提 高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。 主要是由每一薪等基准职位之市场 水平所决定的。 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 一般 说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越 高级差越大通用惯例多少等级？最多 24 级级差多少？15-40%之间幅宽多大？25-60%之间重叠度多少？一般不超过三级Grade50001000015

13、00020000250003000035000400004500012345 市场薪酬曲线90 百分比90th Percentile75 百分比75th Percentile 中位数 Median25 百分比25th Percentile10 百分比10th PercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618 职位评估的结果 部门 级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 经理经理 会计 办公室主任 人事主任 助理会计 主管 主管 采购主/p>

14、9 08级别矩阵举例 把职级转化为薪级 经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； 讨论、修正、定稿确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值回归法 我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点， 这样的点数量有多少， 薪资差距平均有多 少是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 说明（ 对于正

15、常绩效员工 ）所处位置需提高个人薪资 实际薪资较接近最低值 实际薪资在最低与最高值中间 实际薪资较接近最高值 需冻结或控制个人的薪资增长需调整带宽低于 50%50%高于 50%理想的情形需调整带宽最大值 - 最小值目前薪资 - 最小值X 100% 判断公式= 红点和绿点 最高值 最低值 中位值 红点X 绿点Y 红点建议 一次性补贴 职位晋升 减缓增长 更新薪资结构 绿点建议 转成试用期 提升至等级最低薪资点 更经常地增长 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本118.16%147.09%134.82%122.55%与现有的比率45,05056,07751,40046,72338,125总

16、计77.50%24%3,100 -156.04%4,3644,0003,6362,5008N77.50%24%3,100 -156.04%4,3644,0003,6362,5008M77.50%24%3,100 -156.04%4,3644,0003,6362,5008L77.50%24%3,100 -156.04%4,3644,0003,6362,5008K77.50%24%3,100 -156.04%4,3644,0003,6362,5008J81.25%20%3,250 -128.57%4,3644,0003,6362,7008I92.50%18%3,700 -70.19%4,3644,

17、0003,6363,1258H92.50%18%3,700 -70.19%4,3644,0003,6363,1258G92.50%18%3,700 -70.19%4,3644,0003,6363,1258F92.50%18%3,700 -70.19%4,3644,0003,6363,1258E92.50%18%3,700 -70.19%4,3644,0003,6363,1258D93.75%20%3,000 -70.27%3,4913,2002,9092,5006C128.57%0%2,700207.07%2,2912,1001,9092,7003B100.00%0%2,10050.00%2,

18、2912,1001,9092,1003A建议值中 位值比率增长率变化建议值 在等级中位置 最大值中位值最小值现有 工资薪酬 等级员工 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 薪酬结构的选择具体各等数值调节的过程 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 分析方案的优、缺点 保证了外部竞争性 / 内部公平性 可承受性 可操作性提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整周期性调整工资普调岗位异动业绩 调整 周期性调整（年度调薪） 首要考虑外部的竞争性！90 百分比90th Percentile75 百分比75th Percentile 中位数Median25 百分比25th Percentile10 百分比10th PercentileRMB050,000100,000150,00020