集团企业文化管理培训

1、集团企业文化管理培训 集团企业文化管理培训讲师 : 谭小琥 谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师 世界华人 500 强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（ RCC） 中国式沙盘模拟培训第一人 授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程： 理论与实践相结合， 非常有效，使我们受益很多。中国移动集团 讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。南方石化 谭老师很多实用的方法能直接用到工作中， 在很大程度上提高了我们 的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导中海石油谭老师是集演

2、说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！联邦家居同一个声音青岛康大集团企业文化管理案例2006年 6月 16 日，是个值得纪念的日子，这天，青岛康大集团与北京同心 动力企业管理顾问有限公司一同隆重举行了青岛康大集团企业文化咨询项目启 动大会，拉开了康大集团企业文化管理的序幕。作为青岛市知名民营企业之一的青岛康大集团，在 2005、2006 年度的发展 可谓突飞猛进：新文化体系重新梳理、 ERP信息化全面启动、高科技产业园破土 动工、食品产业在新加坡主板交易市场上市、 入选竞争力 500 强、成为中华慈善 奖青岛唯一获奖企业单位一系列的举动与荣誉宣告着康大集团步入一个跳 跃式发展的新时期。康大，成

3、为黄海之滨又一颗璀璨的东方明珠。一、康大集团为什么要推进企业文化项目？“人与人之间的竞争靠境界，企业与企业之间的竞争靠文化。 在新的发展机遇下， 未来在哪里？我们将走向何方？怎样使康大基业常青？ 如何解决因企业的跳跃式发展带来的人员观念上的相互冲突？如何使不相关联 的产业结构拥有共同的价值观？在相当程度上不在于拥有了多少资源和客户， 而 取决于有什么样的企业文化。 要提升康大在国内外市场的整体竞争力， 就需要对 康大的历史进行分析、 对康大的现状进行分析， 对康大的未来进行分析， 提炼出 一个点来。这个点就是康大文化的核心所在。 这也是康大要把文化作为一个重要 的项目来全方位推进的原因，因为我

4、们要找到康大文化的基点所在。企业文化与企业的发展息息相关， 康大所进行的企业文化项目推进， 不是要 凭空编出一套文化体系，而是要从康大的骨子里挖出康大与生俱来的核心东西， 在每个历史阶段文化的表现形态可能会有不同，但文化核心的东西是不会变的， 康大要做的就是把这个核心找出来并形成新阶段下的文化体系。”高思诗董事长。二、康大集团处于一个什么样的发展阶段？前期面临一个什么样的企业文化 状态？康大集团作为 2005年中国成长企业 100强之一，也是 2006年度国家统计局 公布的中国大企业集团竞争力 500 强之一，它主要涉足房地产和食品两大产业板 块，绿色健康和原生态是其做企业的基本出发点。董事局

5、主席高思诗先生 1992 年带领 6 名员工和 5000元人民币创业； 2002年提出打造学习型组织； 2005年建 立事业部管理体制，精细化目标管理和绩效考核体系全面展开；2006 年 10 月，旗下食品产业在新加坡境外上市，创下青岛市四个第一经过 10 余年的艰苦创业历程，康大集团已步入跳跃式发展阶段。产业规模 的迅速扩展、 不同类型人才的引进， 形成了较明显的阶段性文化冲突和管理新旧 思路的冲击， 如何使价值观念高度统一成为各项管理工作中的重中之重。 这也是 很多优秀的企业在发展过程中所面临的一个共性问题。2004 年初，康大进行了组织架构、人事调整、薪酬改革和管理规范化建设 等四个方面

6、的改革尝试， 取消了专业层管理公司 , 精简厂长助理以上干部达 2/3 ， 较大比重地引进职业经理人。在全系统内推行管理规范化建设，按做事的方式、 方法构建以目标、 计划和检查督办为重点的管理流程， 初步建立并推行了一套绩 效考核与评价体系。 建立起了高层和执行层的周、 日工作计划制度和生产经营调 度、重要紧急工作调度与督办等制度，启动了食品板块在新加坡上市的运作。集团建立学习型组织，实行规范化管理，加强绩效考核，目标管理，加大执 行力度，实施品牌战略，确立了由生产型向市场型转变的发展方向。然而集团的快速发展， 使很多管理问题凸现出来， 公司的执行力下降， 管理 半径的扩张跟不上企业的高速发展

7、， 人员匮乏，尤其是中间力量塌腰， 制度老化。 为了解决这些问题， 集团进行了组织架构调整和引进人才的尝试， 然而新老人员 观念的冲突以及岗位的频繁调动更加使得集团凝聚力下降，人心不稳。所有这一切表明公司已经发展到一个崭新的阶段， 旧的企业文化无法适应新 的管理方法和工作方式，需要一个全新的企业文化来统领康大千军万马更上层 楼。三、康大集团如何进行企业文化管理？（一）文化调研2 0 0 6年6月16日，康大企业文化项目正式启动，同心动力咨询团队进驻康大，开始了为期15天的调研活动。同心动力派出了经验丰富的咨询团队， 采用国际、国内成熟的文化定位模型 及同心动力专有的文化测量工具和方法，通过个人

8、访谈、公司探讨、反复探究、 访谈与问卷相互印证等系统分析模式， 深度研析康大集团的文化现状以及未来组 织文化的变革需求。调研活动在集团范围内进行了组织核心竞争力、 管理特点、部门竞争力、 员 工心态等的大规模普查，掌握了集团管理实践和企业文化的基本情况。访谈共涉及集团有关人员4 4 6人次， 回收内部问卷总数509份，有效问卷 464份。调研后形成了 2 0 0多页的调研报告，同心动力的咨询团队从定量和定 性两个方面测量、诊断、分析和梳理公司的优秀文化基因、组织个性特征、竞争 价值文化导向等文化要素， 并着重研究了组织文化与现有组织战略的匹配度， 系 统分析了现有组织管理问题对组织文化的需求，

9、 总结了阻碍企业发展的诸多管理 问题，并给出了相关建议， 进而对康大集团企业进行文化定位、 指出了期望文化 方向。（二）同一个声音企业文化体系形成 通过调研，对公司目前的这些管理问题进行了分析， 隐藏在这些问题背后的 东西就是企业文化， 只有从文化的角度去分析和解决， 才可能真正解决这些管理 方面的问题。 公司应该清晰地梳理并提炼出系统的企业文化， 形成康大独有的企 业文化体系， 从文化管理的角度去倡导一种团队支持导向的企业文化。 在一种人 性化文化氛围下去指导公司制定更加合理的激励机制、 绩效评价和考核体系， 制 定更加合理的薪酬分配体系和培训体系， 加强财务管理， 构建营销体系， 加强内

10、部沟通和协调， 激励全体员工不断开拓创新， 从而不断地加强和提高公司的管理 绩效，增强公司的品牌形象，把公司真正建设成为和谐康大、百年康大。鉴于此，同心动力首先要统一康大集团员工的思想， 为大家树立起一个清晰 的目标，指明前进的方向，在这个方向的指引下结合管理实践，有计划、有步骤 地解决现存的管理问题，增大集团发展的加速度。组织文化体系是组织共享文化的基础， 同心动力咨询团队与康大集团的高层 进行多次反复的沟通和探讨，并与高层、中层、基层营销管理者集体探讨方法， 融合管理者管理思想和组织文化需求，凝练营销组织使命、愿景、核心价值观， 以及核心价值观指导下的关键理念和行为准则。针对康大的管理问题

11、，确定了康大文化“同一个声音”的主题。有关的文化体系的 成果如下：文化体系的第一部分是介绍集团同一个声音的由来， 即企业文化形成的历史 和优秀文化基因。旨在让员工明确企业的核心竞争力和自身发展方向。第二部分是体系的核心内容，包括我们为什么存在（使命）、我们要到哪里 去（愿景）、我们要如何做（核心价值观）等内容。最后是价值观下的相关理念和关键行为准则， 员工基本行为规范， 对员工的 行为进行指导，提高员工的工作效率。1、使命：康大的事业是提高人们的健康水准， 拓展人们的健康空间， 从人们对健康生 活的不断追求中， 寻求事业的契机和出发点， 在不同的历史时期和历史阶段， 结 合当时的资源和企业实际

12、， 提供适宜的产品和优质的服务， 持续满足消费者的需 求。康大的事业围绕着人们的生活领域持续不断地创新和发展， 而康大最终要做 的，就是为消费者创造价值，让消费者享受健康 （产品满足 ）和阳光（服务满足 ） 的生活 , 让康大成为消费者的家庭成员。让人们健康，是康大人的责任，也是康 大人存在的价值，是康大人工作的意义，更是康大人的快乐。因此康大的使命定义为 “创造健康生活” 。2、愿景：康大的愿景是 “为世界的家庭带来高品质生活享受” ，为康大展开了美好的 未来图景： “为世界的家庭带来高品质生活享受是我们追求的宏伟目标， 实现这 个目标，一定会是：世界的每一个角落都留下康大的足迹，为世界的家

13、庭提供康大的产品。 她的管理是一流的，她具备国际先进的企业管理模式和经验； 她的技术是一流的，她具备超强的创新能力和为客户创造高品质产品的能 力；她的服务是一流的，她拥有领先于同行业的品牌认同度、美誉度和忠诚度； 她的形象是一流的， 她展现出极佳的企业公民形象， 赢得社会各界的尊重和赞许；她的人才是一流的，她拥有为业界所钦佩的高素质员工队伍，每一位员工以 在康大工作而倍感自豪。3、核心价值观：康大的核心价值观是“事业同创，成就共享”。具体的阐述是：“康大不仅仅是一个企业，更是一项神圣的事业。我们时刻在创业，共同去 分享。“事业同创，成就共享”已经渗透到康大的血脉，规范着康大的行为。并 且在新时

14、代赋予了康大“事业同创，成就共享”新的意义。事业同创，不但要求我们共同创造康大事业，而且要在创业中强调规范管理，在各项工作中务实创新，做到责任在肩，执行到底。成就共享，不仅要求我们与员工、股东共享康大成就，也希望与客户和社会 共享康大辉煌。因此，在新时代秉持“事业同创，成就共享”，我们应该强化六个意识：并给出了核心价值观下的具体的关键行为准则和自我检查表，方便员工对照执行，规范自己的行为。4、价值观指导下的相关理念：营销理念：每个人都有一个市场每个人都是一个市场成本理念：开源节流全面预算服务理念：主动服务全员服务安全理念：一切隐患是可以消除的一切事故是可以预防的人才理念：理解个性启迪才华赛马择

15、优这些理念的详细阐述从集团的不同管理方面理清了员工的认识， 使员工对自 己工作的理解更加深透，使其提高工作效率和质量，有的放矢，彻底地解决了执 行力的问题。5、来自高层的声音：来自高层的声音穿插在整个文化体系中，突出表明高层领导对使命、愿景、 核心价值观、相关理念，行为规范的观点和看法，从领导层面加强了对员工行为 的指导。（三）康大企业文化深植组织文化管理不是编写一本文化手册， 而是系统分析组织的文化历史， 探寻 组织优秀文化基因，全面了解组织的文化现状， 基于战略来寻求组织的未来愿景， 逐步实施和开展系列的深植活动， 使组织的文化走上良性的发展轨道， 达到集团 良好的外部适应和内部整合效果，

16、实现战略的成功。康大项目到现在已经进入了全面深植阶段， 同心动力将和康大共同迈入深植 前3年的历程。在此期间，同心动力将出台康大集团企业文化的深植方案， 细化 实施步骤，每年和康大集团的会晤在10 -15次之间， 对康大集团的文化深植 实时跟进指导。 在文化深植过程中， 同心动力将与公司各管理层级一起， 共同制 定针对高层、 中层和基层的培训方案， 使公司员工在共享组织的使命、 愿景和核 心价值观的基础上，运用关键理念和行为准则指导经营活动。1、康大企业文化深植的步骤：启动准备阶段 在这个阶段，康大进行了企业文化氛围营造、标语设计、深植启动、骨干培 训等主要活动。骨干培训中， 一名公司总经理企

17、业文化理念培训睡觉， 康大抓住这个典型事 例，在报纸、网站上给予了批评，并根据这个事情，进行了全公司大讨论，同时 给予这个总经理处分。这件事情，给了康大人一个极大的震撼！看来，企业文化 深植是动真格了。全面推进阶段按照深植方案，康大共进行了 13 个专题讨论，通过这些讨论，让员工直接 参与到企业文化深植的全过程， 达到了入心入脑的效果， 形成了各个企业的行为 准则，各个部门的行为准则，每个人的行为准则。教育总结阶段认真总结推进企业文化过程中的成功经验， 对存在的问题进行深入分析， 落 实整改措施，切实解决存在的主要不足，为企业文化管理工作打下良好基础。对照企业文化的要求，评选表彰“企业文化管理

18、先进单位”和“实践企业文 化优秀员工” ，奖励能够运用企业文化指导日常工作的先进员工， 进一步营造实 践企业文化的良好氛围。2、康大企业文化深植的要求：提高认识、高度重视。 企业文化是现代企业核心竞争力的基石。 公司重构重 塑的企业文化是推进全公司改革与发展的关键。 落实各项推广计划， 做好宣传教 育工作，使企业文化管理真正“深植”，并产生巨大的内聚力和对发展的强大推 动力，具有十分重要的意义。 各部门、 各机构一定按照公司企业文化领导小组的 统一部署， 提高对建设企业文化重要性的认识， 高度重视企业文化推进工作， 确 保各项实施方案得到全部落实。全员参与、分工负责。 企业文化管理是一项系统工

19、程，涉及范围广，需要各 方坚持不懈、持之以恒地做出共同努力。为此，建立健全统一领导、各部门通力 合作、分工明确，统筹规划，认真组织，精心安排，进一步明确管理机构和人员 的工作职责，制定实施细则，稳步推进各项工作。联系思想、贴近实际。 企业文化管理必须紧密联系员工的工作实际， 结合员 工的各种思想， 开展具有针对性的教育工作。 要引导员工抓住学习、 认知、提升、 践行等重要环节，进一步树立责任意识、诚信意识、发展意识、危机意识、大局 意识、创新意识，共同肩负起 “创造健康生活”的重任。整体联动、全面推进。一是上下联动， 各级领导和管理人员是企业文化管理 的组织者，也是企业文化管理的先行者，要身体

20、力行，勇于实践，为广大员工实 践企业文化做出表率； 二是与形象、 品牌文化建设联动。 形象文化和品牌文化是 企业文化整体建设中的一项重要内容， 他们相互融合， 互相促进。 要通过统一的 形象设计、对外传播、广告宣传、市场营销、公关活动等手段，增强公司企业形 象的外观冲击力和市场竞争力；通过员工用心服务、诚信经营、信守承诺，打造 优秀品牌，维护品牌形象， 提升品牌价值。 三是把企业文化理念体系融入到经营 管理的各项实践活动中去。要抓住深化改革与经营发展面临的重点、难点问题， 把企业文化管理与解决实际问题结合起来，充分发挥企业文化在提高管理能力， 提高管理绩效的重要作用。3、康大企业文化深植的关键

21、点：抓关键事。 不管做任何事情， 没有氛围就不会有彻底的落实， 没有通过抓关 键事为氛围“造势”，决心和敏感度就不会出效果。企业文化推进的第一步走不 好，以后的路就很难走。 正是有了康大企业文化中心和同心动力双方项目小组的 周密实施计划和切实保证措施， 不管是项目的启动还是在推进的过程中， 康大狠 抓落实，通过抓关键，形成氛围，为企业文化项目各环节的推进打下基础。抓关键人。谁是企业文化深植实施的关键人？从群体上说： 一是企业文化的 核心管理部门， 海尔是企业文化中心， 康大也是企业文化中心； 二是康大的各级 管理者，企业文化就是一把手工程， 很难想象如果一个单位的负责人都没有一个 很好的文化观

22、念， 如何把文化的行为在自己管理的队伍中体现出来； 三是渗透在 各层面的文化专员、文化宣讲员和通讯员三支文化队伍。在新文化体系推进中， 康大董事局主席高思诗先生、 分管副总经理贺宗郛先 生在文化体系推进的过程中， 都给予了极大的支持和关注， 没有关键人的参与和 支持，是不可能起到效果的， 因为转变人的思想观念是企业各项工作中最难的一 项工作。这是很多企业所面临的一个共性的问题，康大在这方面做到了位。抓关键方法。 没有良好的贯彻落实的科学方法，就难以保证过程的到位和 结果的实现。 抓好企业文化实施的责任追究与考核是关键。 康大有一整套行之有 效的考核方案，把企业文化推进计划的落实进度和实施效果作

23、为了一项重要的业 绩指标纳入到了各级管理人员的考核， 层层的落实、 逐级的分解。 把文化管理的 责任落实到了每一个层级，文化管理上每一个层面都有责任人。对于文化的全面实施， 我们的董事局主席高思诗先生态度很明确： “在文化 推进过程中，不管涉及到哪一级部门，哪一个环节，哪一个人员，企业文化推进 部门都有权力、有责任去进行监督、检查和纠偏。”康大认为有监督才能有改进， 能发现问题才能解决问题。 什么是康大倡导的、 什么是康大反对的， 都会在解决问题的过程中进行校正， 对康大的管理系统形成 促进。对于一个文化工作者来讲， 没有问题就是最大的问题， 没有问题说明你发 现问题的能力太差了； 或者说发现

24、了问题却不敢揭露它。 管理者尤其是企业文化 管理者的责任就是发现问题， 一个管理者连发现问题的能力都没有， 要你这个岗 位干什么 ?所以，康大要求文化推进者要经常地去发现问题，你发现不了问题， 你的岗位就没有用了。对于推进中出现的正反面案例， 通过现场的调查落实， 康大在内刊康大人 或拍摄成影像资料予以点名的曝光和表彰， 对事不对人； 正面的推广学习， 反面 的分析总结， 直面问题，避免在管理的进程中少犯错误、 不犯错误。监督就是爱， 无情就是有情。也只有如此，才能使康大的价值观和实际的行为真正结合起来。2007年对康大来讲也算是一个转折点，新年第一期的康大人上以四个 不同的案例点了四个事业部总经理的名。 起到效果非常好。 更难能可贵的是四个 事业部的老总都能坦诚的面对指出的问题。 指出的问题都得到了有效的纠正， 这 样的事情康大会坚持做下去。如果是讲工作推进的方法， 就我个人的感觉而言， 上面的就是