又是一预算季

1、又是一年预算季来源：会计师世界杂志        又是一年十月，行政部门开始准备预算安排会议，财务部门忙着下发各类文件和表格，一年一度的预算编制工作在凉爽的秋风中开始了。对于很多公司来说，预算开始的时间还要提前，8月份就开始了各种前期准备，而往往要到来年的1、2月份才缓缓落下帷幕。长达半年反反复复修改的预算报告，事后每月孜孜不倦的经营分析会议，耗费了巨大的时间和人力，给企业带来了什么?很多公司在预算上耗费了大量精力，却未能取得良好的效果。所以杰克韦尔奇鼓励公司从这种费力不讨好的预算中解脱出来，只制定涉及几个关键指标的运营计划

2、，他称此为"超越预算"。然而完全放弃预算，对于大部分公司来说是不切实际的。因为失去了预算管理，高高在上的战略目标，将无法落地执行。相比全面否定，认识预算管理中存在的问题，并加以改善，比抛弃预算更为可取。尤其当前宏观经济进入寒冬时期，摩托罗拉、诺基亚、惠普、松下等大型跨国公司出现大规模裁员。在欧债危机的阴影下，全球经济二次探底，一个迅速响应外部经济环境的变化的灵活预算体系，能帮助企业及时感知危机，更好的提前规划，渡过危机。事件聚焦：百年夏普，濒临破产9月 15日,日本夏普公司迎来一百岁的诞辰，但这家曾经风华绝代的电子巨头企业，并没有渡过一个愉快的生日，而是陷入巨额亏损和破产边

3、缘的泥沼。今年17 月，夏普电视在中国市场的零售量和零售额同比出现39.32%、25.12%下滑，跌幅超过整个中国彩电市场的下行速度，折射出整个企业市场经营的困局。从2011财年公司首次爆出3760亿日元(约304亿元人民币)巨亏，今年第一季度公司再度出现1384亿日元的亏损，并预计在2012财年还将出现 2500亿日元(约202亿元人民币)巨亏。在全球液晶显示产业持续不景气带来的主营业务业绩大幅下跌背景下，日本夏普的亏损正在一步步加剧。一百年来，聪明的夏普曾在收音机、电视机、微波炉等领域均取得了不错的领先优势。公司一直以追求技术创新为发展战略，不过，随着夏普的经营高管找到液晶面板这一&quo

4、t;赚钱机器"后，就固执地在这一领域展开了全身心地投入。 2005年薄板电视威震天下，自此夏普也开始执着于电视液晶面板的生产。当时的日本购买薄板电视蔚然成风，夏普生产的面板，供应给索尼、东芝的产品，常常不能按时到货。但随着平板电视市场逐渐饱和，以及全球经济危机的影响，液晶面板步入下坡阶段，夏普虽已意识到液晶面板的利润空间越来越窄狭，但仍不肯放弃这一主营业务，豪赌大尺寸液晶面板。于是，2011年起，夏普开始专门生产60英寸以上的大屏幕。初看这是个很正确的选择，但冷静下来会发现，60英寸以上的面板，全世界的需求量不过200万台，而夏普下属的堺工厂的生产能力有600万台。如果没有市场，就创

5、造市场。从去年夏季开始，夏普将60英寸以上的大屏幕电视AQUOS拿到了北美，准备在那里大卖特卖。结果在圣诞商战前，工厂出现大量积存，AQUOS很难卖出去。经此失败，夏普仍不肯放弃。2012 年4月AQUOS新品发布会上，夏普发誓要做80英寸以上的大屏幕电视，但在会场上听到这个誓言的人，个个面部表情十分僵硬。因为对大屏幕液晶面板市场需求的预测失误，加之宏观经济下行对销售的巨大打击，导致夏普在中国和美国的市场大量存货积压，工厂产能过剩。截至六月底，夏普的债务高达260亿美元，这是2003年以来最高的负债，几乎是二季度销售额的四倍。早前三月份时，夏普曾与郭台铭的鸿海集团洽谈转让9.9%的股权以获融资

6、缓解危机。但因为夏普亏损远超预期，股价大跌，郭台铭要求重新定价，谈判陷入僵局。现在的夏普开始裁员并将资产作为抵押以求得日本银团的帮助。虽然资金问题得到暂时的解决，但深陷泥潭的夏普走出困境最终还要看夏普能否产业调整成功，尽快获得盈利。技术的改朝换代淘汰了一大批企业，夏普如今的经营困境让我们回想起当年的柯达，也是因为执着于自己的专长，忽略了外部环境的变化而穷途末路。如何能在多变的市场环境中，及时调整方向，一个服务于决策的预算体系，也许能成为突破口。灵活的预算管理体系，能帮助企业从财务预算走向经营预算，实现战略目标的完美落地。更能在遭遇内外部环境巨变的时刻，及时预警，帮助企业迅速做出决策，渡过经济的

7、寒冬。不同经营环境下的预算功能大部分的企业，都将预算管理作为控制的一种手段，以不断提高营业收入和不断降低营业成本为宗旨，将经理层的薪资与预算目标紧紧挂钩。强调控制功能的预算体系下，预算目标不能轻易更改，严格执行预算比及时做出反应更重要。这样的预算充满着"刚性"。事实上，预算还有着决策的功能，它更强调资源的配置，强调协调和沟通，注重预算目标服务于战略目标的实现。预算必须随着环境的变化而不断调整，不受考评机制的牵制，而这样的预算则特别强调"柔性"。然而，预算的刚柔两面，往往不能并济，而是相互冲突的，很难同时发挥作用，需要有所取舍。决策和控制功能各有千秋，不同

8、的经营环境下，选择有所不同。权变理论告诉我们，并不存在所谓的"最佳"的管理模式，只有加强对组织外部环境和内部条件的研究，从实际出发，具体情况具体分析，在此基础上选用适当的管理模式和方法，才能取得预期的成效。(批注：企业预算管理有两种功能：决策和控制。决策是指通过预算过程，将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的另一部门，以便作出资源配置决策;控制是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，起到控制组织行为的目的。)确定预算究竟要发挥什么要的功能，是决定整个预算体系和业绩考评体系设置的前提，而检视企业所处的经营环境，则又是决定预

9、算主要发挥哪一种功能的前提。影响预算功能选择的经营环境外部环境： .行业竞争程度竞争激烈的情况下，预算更关注目标的沟通与战略的执行，而弱化业绩评价的作用，所以竞争越激烈的环境，更需要沟通，尤其与垄断性行业相比，行业的竞争程度大小不同，决定了预算发挥的功能不同。在激烈的竞争条件下，以控制为目的的预算强调信息可能导致不正常的管理行为。所以，行业竞争激烈的公司预算应发挥决策功能; 而行业竞争不太激烈的公司预算应发挥控制功能。 .外部环境的不确定性外部环境的不确定性主要是经济、社会环境的不确定性。预算之所以作为业绩评价的标准或标准之一，就是因为预算具有对未来较可靠的预测功能，这样才能以此为标准对管理者

10、及经营者的业绩进行考核，而在环境不确定性情况下，未来情况多样性和不稳定性加大，预测的可靠性就下降，从而导致预算差异的出现，环境不确定性大，差异加大，业绩评价功能下降。因此，外部环境不确定性程度高的公司预算应发挥决策功能;相反，外部环境不确定性程度低的公司预算应发挥控制功能。 .组织生命周期企业所处生命周期也会影响到其经营管理的不确定性，所以，它们可能影响企业预算发挥的功能。根据生命周期理论，相对于处于成长期的企业而言，处于成熟期的企业的外部环境可能更加稳定，销售状况平稳。同成长期的企业相比，由于外部环境更加稳定，成熟期的企业对于环境审视(scanning)的依赖大大降低。如果企业处于成长期，那

11、么企业面临着相对不确定的外部环境。处于成长期的公司预算应发挥决策功能;而处于成熟期的公司预算应发挥控制功能。内部环境： .组织结构预算在企业中发挥的功能与企业的组织结构关系密切。从企业组织内部来看，企业组织从过去的多层级的垂直科层结构向扁平组织结构转变。最近的变化趋势是尽可能消灭中层，企业扁平化组织结构更有利于沟通，通过现代信息技术和手段进行信息的传递和人员之间的直接沟通，从而提高企业组织效率和效益。这样一个组织环境的变化要求预算制定要面向基层、面向团队，关注团队内外信息的交流。有机式组织的公司预算应发挥决策功能;机械式组织的公司预算应发挥控制功能。 .公司战略一般来说，实行低成本战略的企业的

12、产品范围较窄，产品市场发展较慢。他们更强调比竞争对手更低的成本地位，追求成本降低、规模经济、标准化的任务环境和无差异的产品。相反，采取差异化战略的企业更注重开拓产品市场，追求更优的产品特征、改良与顾客服务等。所以，在市场竞争和企业发展过程中，后者明显比前者面临更大的不确定性。在这种情况下，刚性的预算可能根本无法有效地发挥控制作用。因此，采用差异化战略的公司预算应发挥决策功能;采用成本领先战略的公司预算应发挥控制功能。 .产品的标准化程度产品标准化程度直接影响了管理人员拥有的管理信息情况。当企业产品的标准化程度相对较高的时候，管理人员可能更容易根据以往经验获取管理信息，而并不需要通过交流或协商等

13、方式来达到此目的。与之相反，低的产品标准化程度就更可能造成管理人员缺少产品生产的相关经验，也就很难确定产品投入产出的准确信息。因此，产品标准化程度低的公司预算应发挥决策功能。反之，产品标准化程度和自动化程度高，单位投入的产出相同，管理者对生产(服务)的流程比较了解，人们会积累大量的知识，信息比较对称，所以，产品标准化程度高的公司预算应发挥控制功能。处于以下经营环境的企业，应更多的发挥预算的决策功能：行业的竞争程度高的企业，外部经济环境不确定性大的企业，处于组织生命周期成长期中的企业，拥有有机式组织机构的企业，采取差异化竞争战略的企业，产品标准化程度低的企业。处于以下经营环境的企业，应更多的发挥

14、预算的控制功能：，行业的竞争程度低的企业，外部经济环境不确定性小的企业，处于组织生命周期成熟期中的企业，拥有机械式组织机构的企业，采取低成本竞争战略的企业，产品标准化程度高的企业。对于已经进入成熟期，内部经营环境和外部经济环境都非常平稳，未来可以精准预测，发展目标可以一目了然的公司而言，预算主要强调控制功能，应该加强业绩评价制度与预算管理制度的挂钩，控制公司经营发展不偏离轨道。不过处于成熟期的公司毕竟是少数，就大多数公司当前的情况来看，面对激烈的外部竞争和经济动荡的环境，预算主要需要发挥决策功能。否则，对于控制功能的过度强调，会使得预算偏离正确的方向。它掩盖了增长机会，助长了不良行为，尤其是当

15、市场条件中途发生变化，人们还在想办法"完成任务"时。在这种情况下，它就是在用一种特殊的方式消耗着公司的精力，打破轻松的气氛。案例一：不确定战略下，天津一汽丰田公司的决策型预算天津一汽丰田公司(下文简称TFTM)是国家商务部批准成立的大型中外合资企业, 出资方为中国第一汽车集团公司、天津一汽夏利汽车股份有限公司、丰田汽车公司和丰田汽车(中国) 投资有限公司, 公司注册资本为33亿元人民币,中外方股比为50%：50%, 合资时间为30年。公司成立于2000年6月, 占地面积161万, 目前生产能力为年产42万辆。在成立之初, 受公司内外部环境因素的影响, 公司战略存在着一定的不

16、确定性:首先, 合资双方战略取向的分歧导致合资公司自身目标迟迟难以确定, 中方股东偏重财务收益, 而外方更看重市场;其次, 合资企业内部在员工行为、制度等方面的跨文化差异使组织的发展前景存在着较大的不确定性, 战略目标的达成似乎无从谈起;最后, 国内汽车市场发展和变化更加迅速, 竞争对手的行动、公司自身的优势都尚未明确显现, 正如公司某高管所言，公司的战略目标一开始不是很明确。刚开始时, 只是想着顺利投产, 产品下线。然后是成本和价格的竞争。直到2005年底, 随着车型布局以及产能扩张与储备的逐步完成, 双方股东谈判实力的变化以及相应的目标的调整,公司才提出明确的战略目标, 即2010年实现产

17、销50万辆, 销售收入800亿元的发展目标。战略的不确定性导致组织无法确定明确的经营目标和判断关键成功因素, 在这样的背景之下，TFTM采取了交互式预算的方式, 即主要发挥预算的决策功能，而非控制功能。不强调对预算目标的完成,降低管理人员和员工的"业绩数字"压力, 有利于公司专心摸索和适应外部环境及战略的不确定性。公司每年首先根据合资双方股东的目标做3-5年的中长期滚动经营计划, 经营计划从产品战略计划出发, 内容涉及计划期间新产品(车型) 的投放、技术的选择和更新/生产规模的扩张等等, 并制定与产品战略计划相对应的产品生命周期核算计划;其次根据产品战略计划编制生产产品的资

18、源需求计划, 包括人员/设备计划、资金筹措计划等;然后依据中长期经营计划对经营计划中第一年做详细的年度预算, 通常在每年的9月份。年度预算包括经营预算和财务预算两部分。公司每个月召开经管会, 出席者包括主管公司财务工作的副总经理、各部门正副部长、预算担当及财务部的预算管理成员, 会议内容包括对预算执行情况的分析总结、各部门预算执行结果的反馈、公司预算工作重要信息的传达以及基准成本的改善情况等。会议的重点是对预算实行情况的跟踪和降低成本的经验介绍, 核心是分析存在的问题和没有实现目标的原因, 同时进一步提出改善的方向和手段。经管会分析预算执行情况的目的不是业绩考核, 没有完成计划并不表明业绩不好

19、, 更不会因此而受到批评。相对而言, 对预算的讨论和分析更关注外部不确定性因素和未预测到的事项对现行计划蕴含的假设所带来的挑战和对未来经营活动的影响。每年六月份公司一般会根据环境条件的变化和预算的实际完成情况来分析目标是否能够完成, 如果必要就对利润目标做一次大的调整, 合资双方母公司一般不会怀疑调整的必要性。因为公司的成本管理采用的是一个强调持续改善、"实时"改善的方法, 故以此为基础编制的预算也没有被当作固定的业绩标杆, 在公司的预算管理中没有期末的预算考核及其奖惩这一环节。公司认为预算的最终结果包含着很多管理者和员工不可控的因素, 因此更强调预算过程中的沟通、分享知识

20、、学习、创新和努力程度, 对管理者和一般员工的评价基本上都是通过上级对下级的主观评价确定, 方式是"面谈"。公司规定上下级之间每年至少要有三次面谈, 年初沟通确定工作课题, 年中进行执行情况的追踪, 最后年末进行整体评价, 填写面谈表和评价表(评价主要是就团队精神、资源管理、业务能力、创新精神、人才培养等方面打分, 并陈述事实) , 最后根据面谈和评价的结果确定员工的业绩和奖金。案例小结：预算系统不仅要遵循和服从既定的战略, 同时还要关注和应对战略本身的不确定因素,发现新的战略机会。所谓战略的不确定性则是指可能会使现行战略所依据的假设失效的潜在威胁和机会,战略的不确定性和公

21、司内部环境的变化密切相关, 具体包括竞争对象的行动、顾客偏好的变化以及技术更新等, 在战略的不确定性较高的组织, 预算等管理工具就要突出决策的功能,以应对变化。天津一汽丰田公司的预算制度就明显倾向于发挥预算的决策功能特性， 特点是： 预算的编制、执行和反馈是连续不断的,要求各层级的管理者定期、频繁的关注预算; 公司通过每个月、季度的经管会, 讨论预算执行情况(主要内容是成本改善的完成情况)， 关心的问题是是否实现了改善目标， 如果没有实现目标，问题是什么?如何解决等? 每年年中都会根据预算前提的变化对预算目标进行必要的调整, 认为这是适应环境合理的积极的行为; 最为重要的一点就是预算执行结果与

22、业绩评价及奖惩没有关系, 预算回顾的主要目的是发现问题进而解决问题, 而非评价业绩、奖惩或者末位淘汰。告别预算松弛，预算评价多维度当以预算作为业绩评价标准时，通过"董事会提战略要求 经理人申报预算 董事会批复"的基本程序，经过"由下到上"再"由上到下"的几经反复的预算制订过程，董事会和经理人会"博弈"出一个预算目标，这一预算目标就被当作考核的基准。股东的期望目标会带有一些主观色彩，而经理人在预算目标的博弈中更多的是考虑其实现的可行性。经理人的行为预期可以概括为：在尽可能多地占有各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的

23、目标。"宽打窄用"是经理人预算行为的最好体现，这就是所谓的"预算松弛"。"预算松弛"不但存在于股东与经理人的博弈之中，也存在任何管理层级的上下之间。预算目标确定事实上是一个讨价还价的过程，是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。(批注：预算松弛是指最终确定的预算水平与最优预算水平之间的差异,是预算编制过程中普遍存在,并对整个预算管理制度的有效性产生直接影响的问题。 )除非彻底改革与预算紧紧挂钩的薪酬制度。在新的薪酬制度下，下级公司的奖金不再仅仅依赖于预算目标的实现，而应根据对现实情况的评估而定：业务状况和前一年相比有什么变化，和竞争对手

24、相比有什么变化。一些注重非财务指标的考评方式也值得参考，类似于关键绩效指标法(KPI)和平衡计分卡。如果公司里制定了这样的衡量标准，你会发现，突然之间，预算编制从机械的例行公事变成双方广泛的深入交流。分公司和总部会就市场的巨大潜力、可能的营销机会进行广泛的沟通。从谈话中，双方还能不断想到很多根本不能严格地称之为预算的增长方案，它是由双方共同认可的提升销售额和毛利润的战略、战术组成，虽然并不是所有战略、战术都有充分的把握。案例二：东风汽车"榨油计划"2003年7月，在东风和日产合资成立东风汽车有限公司后，"新东风"便开始推行新的预算指标，涉及几乎所有的零部

25、件企业(未列入考核利润的企业要从成本角度进行考量)、商用车等众多板块。东风采用以业绩为导向的预算考评制度。这种考评制度通过利益引导，鼓励下级追求尽可能高的业绩。其运行方式为：期初上下级共同设立预算指标，期末通过对预算完成情况进行考评确定下级薪酬的标准，下级业绩超过预算越多，获得的报酬越大。这种考评制度试图通过利益诱导，使下级创造尽可能高的业绩。但是，由于信息不对称，下级单位很可能会利用其信息优势，在期初压低预算指标，对上级瞒报真实能力，造成预算松弛。预算松弛问题长期存在于企业的预算管理工作中，为了解决预算松弛问题，东风公司采用了被称作是"榨油计划"的解决办法，将下属公司上报

26、的预算指标一律大幅度拔高：对利润的要求大幅度提升，对成本指标则要求大幅度削减。希望借此使预算目标尽可能地接近下属企业的真实水平，从而实现企业价值最大化。然而，这项"榨油计划"没有建立在对下级能力充分考查的基础上。比如，东风湖北襄樊的一家零部件企业，集团将它2003年的盈利任务定在3亿元，而这家公司 2002年盈利才1.65亿，还是历年的最高水平，3亿元的盈利目标很难达到。上级盲目地大幅度提高业绩标准，将任务指标定得过高，超过下级的真实能力，不仅对下级没有激励作用，反而挫伤了下级企业的积极性。在执行过程中，下属企业面临不同程度的困难：2003年1月至9月，东风重型车厂已经完成

27、新目标的75%，在剩余的时间内必须完成总任务的25%才能达到全年考核目标。这已是东风能达到新要求的最好下属企业。另有一家零部件企业的数据显示：截止到2003年9月，该厂仅完成利润2113万元，要完成6000万元，需要在余下的4个月中每月盈利将近1000万元，即必须有28671辆份的销量支撑。要实现预算目标，余下的四个月都要达到最高产量，这基本不可能实现。此外，在1-8月份，由于水、电、汽大幅度提价，动能费用提高了300多万。同时，随着市场的成熟和消费者对产品质量要求的不断提高，质量索赔时有发生，这也在不断地增加着这些企业的成本。然而，这些变动因素都没有考虑在东风汽车的预算管理体系中，最后预算目

28、标因为难以实现沦为一纸空文。案例三：北辰集团的"联合基数法""北辰集团"为北京北辰实业集团公司，成立于1990年8月8日，前身是第十一届亚运会运动员村服务中心。国有独资企业，主营业务为房地产开发、会议展览、物业经营与管理及零售商业。2001年，同样为了克服预算松弛的问题，北辰集团把联合基数法引入到企业利润指标的确定和辖属企业领导班子成员奖励工资的确定中。其核心内容是"各报基数，算术平均;少报受罚，多报不奖;超额有奖，欠收有罚"。具体运作是，上级单位每年根据公司发展目标，对市场进行分析与预期，结合企业的具体情况，提出各辖属企业承担和完成

29、的指标基数。各辖属企业在不低于公司提出的指标基数的基础上，提出自己经充分努力可以实现的指标，以上下级所提出指标的算术平均数作为当年企业的基数指标。年末，企业实际完成数低于基数指标时，按同比例扣减领导班子成员的基本收入，年基本收入的80%是保底收入。企业只完成基数指标时，领导班子成员可以发放年基本收入。企业超额完成基数指标时，可以在获得年基本收入的基础上，取得风险收入。领导班子成员可以取得的风险收入按下列公式计算：风险收入=企业超指标完成数额×奖励系数-企业少报数额×受罚系数其中，奖励系数和受罚系数根据所辖企业的不同情况拟定，但是必须满足：1/2奖励系数<受罚系数<

30、;奖励系数， 并且根据所辖企业的情况不同，确定不同的奖励系数和受罚系数。北辰集团的联合基数法是"真实诱导预算法"的一种简化形式。与"榨油计划"相比，联合基数法最显著的进步是制度上的优化，即通过"各报基数，算术平均;少报受罚，多报不奖;超额有奖，欠收有罚"的机制，诱导下级部门报出自己的真实能力。这种机制设置的关键之处在于"少报受罚"，下级为了追求奖、罚相抵后的净收益最大，实事求是地使其自报数等于他通过努力能够实际完成的最大数。可以用严格的数学方法证明，上级部门只要采用联合基数法模型，下级部门就一定会报出一个他通过努力

31、能够完成的最大利润数。引入联合基数法之后，北辰集团下属的七个企业自报数都比原来大幅增加，平均增加439万元，合计增加3010万元。联合基数法诱导下属企业从自身的真实能力出发，形成下属企业"跳起来摘苹果"的局面，从实践角度验证了联合基数法是消除预算松弛的治本之道，有利于促使预算目标确定的良性循环。然而，联合基数法虽然解决了预算松弛的问题，却不利于鼓励创造更好的实际业绩，并可能引发操纵。通过引入联合基数法，下属企业的利润指标多报了3010万元，但是可以推断，由于不确定因素的存在，下属企业在期初很难预知自己的实际产出能力，肯定会保守地估计自己的完成数，导致自报数偏低。当完成自报数

32、时，由于少报受罚原则的存在，下属企业可能不会再继续追求更好的业绩，或者将超额完成的业绩隐瞒，递延至下期，以实现自身多期收益最大化。案例小结：东风汽车"榨油计划"虽然在一定程度上缓解了预算松弛，但却引发了新的问题。这只是一种消极的应对措施，并没有从制度层面解决问题，反而引发新一轮的博弈。下级单位面对苛刻的预算指标，很可能会产生操纵利润的行为，通过盈余管理或推迟计量费用等各种手段来虚增利润，以获得当期的更多报酬。北辰集团的"联合基数法"相比东风汽车的"榨油计划"有所进步，克服了预算松弛的问题，但也可能压制了经理人创造更大业绩的热情。尤其在

33、外部市场瞬息万变的情况下，也许经理人有机会实现更好的业绩，但却担心因为超出预算过多所带来的罚金。如果想要最大程度的激发经理人实现更好的业绩，可以参照天津一汽丰田公司，将预算制度中的业绩评价尽量剥离，预算更多的是发挥其决策的功能。当然，这样做的前提是公司是一个机动灵活的组织，预算的执行主要依赖有效的企业文化，而非业绩考评的约束。否则，一定的程度的"榨油计划"反而是解决预算松弛问题简单有效的方法。预算控制权，还给业务部门预算管理理念是指企业的高层、中层和员工如何理解预算。谁的预算是思想层面要解决的首要问题。很多企业预算不成功，源于没有明晰预算的归属问题，即预算管理是 "

34、;谁的预算"，是财务部门的预算还是业务部门的预算。解决了这件事情，其它的大部分都是技术问题，比如说预算过程中要做多少个报表，多少个流程，这些都比较容易解决。如果把预算理解为"自上而下的目标分解和自下而上的预算编制"，当然这个自下而上的预算编制不是各个单元的财务部门自下而上的预算编制。所谓全面预算，要涉及到企业销售、生产、采购、人事等各个部门，财务部只是预算工作的组织者，负责汇总和协调，业务部门作为预算的执行主体，也应该是预算的编制主体。很多企业的预算控制权掌握在财务部门的手中，这样做出来的预算仅仅是财务预算而非经营预算。而执行预算的主体却又是业务部门，所以，因为预

35、算的事情，财务部门与业务部门经常会发生争吵。争吵的原因通常有以下几种： 业务部门抱怨财务部门预算控制的太严格，不灵活，没有预算就不批准业务开展; 财务部抱怨业务部门总是强调市场在变化，总是要求调整预算; 业务部门抱怨财务部门不懂业务，预算目标脱离实际，可执行性不强; 财务抱怨业务部门在没有预算的情况就直接开展某项业务; 财务部抱怨工作很累，但总也得不到好评。如何解决这些编制预算的主体和实施预算的主体不同所产生的问题?那就是财务部门需要把预算编制的控制权交还给业务部门，财务部门只起到监督和统筹的作用。如果将预算编制工作交由业务部门负责，业务部门就不会再将预算目标无法完成归咎于财务部门，并且可以根

36、据自身掌握的市场情况灵活调整预算。财务部由预算控制变成了预算监督，不再参与业务部门的预算控制，但是会定期给业务预警，告诉他们预算执行情况。在具体实施过程中，如何让这种工作的传递更为有效，让业务部门参与预算的编制没有抵触情绪，可以参考以下几点：加强业务部门预算管理和财务知识的培训预算由财务部门编制，这一点在业务部门的脑中已经根深蒂固，要改变这种惯性思维，首先要加强业务部门预算管理和财务知识的培训，灌输他们应对预算负以主要责任的意识。预算编制、执行、控制、分析和调整的主体最后都要落实到业务单位，而财务报表通常是预算的最终形式，所以业务单位的基层以上主管必须能够具备相关的财务知识，能够看懂财务报表。

37、让他们了解，他们所从事的经济行为，如何转变为报表上的数字，如果影响报表上的利润变化。制定预算编制制度，强化预算编制义务要强化业务部门在预算管理中的主体地位，就需要由公司管理层指定，公司制度文件予以支持。不然缺乏规定的权力和义务，业务部门往往还是会将预算的责任推诿于财务部门。具体需做到以下三点：一要在组织机构中建立责权挂钩的机制，将预算编制和预算审批的负责人与预算执行中的审批人的角色统一起来;二要将预算超支事项和预算节约事项与相关的部门负责人及业务归口部门负责人直接挂钩;三要在流程控制上强化业务部门的作用，在预算审批中，需要进行部门预算和业务功能两种口径的核实;实际与预算数据的差异由业务部门而非

38、财务部门解释。财务要成为业务最佳的合作伙伴财务部门与业务部门之间存在的沟通障碍，通常是"语言"不通造成的。这种语言不通源自两个部门的工作性质不同，业务部门不懂的财务，同时财务部门也不了解业务。所以在对非财人员进行财务培训的同时，财务部门也需要转型，深入了解业务知识，将自己定位为业务最佳的合作伙伴。财务工作的重点应从过去主要为企业外部利益相关者服务转变为主要为企业内部管理者提供决策支持服务，亦即把管理会计在业务层面的运用植入公司的议事日程，使企业集团的管控工作落实到业务层面。财务部门在对业务实施管控的同时，也要向业务部门提供服务。财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，已经

39、从价值角度对前台业务事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈到具体业务人员，从而为其行动提供参考，扮演了策略咨询专家的角色。只有在平时的工作中，财务部门成为业务部门的战略合作伙伴，到预算编制时两个部门的沟通才会更为顺利，业务部门也会更配合整体的预算编制工作。虽然预算编制交予业务部门负责，财务部门还是起到整体统筹的作用，需要平衡投资和筹资之间的关系，确保现金流平稳顺畅，并且还要将业务部门提供的基础数据转化为利润表。只有财务部门也熟悉业务知识，才能判断业务部门所提交的数据的合理性，提出有建设性的意见。降低预算的复杂性如何降低预算的复杂性、快速编制和调整预算，就如同船只在大海中航行能快速

40、调转方向，是全面预算管理灵活实施的必要保障。对制定预算的数量进行控制优化预算机制中的第一步就是控制所制定预算的数量。这需要管理层估计所需预算的数量和制定、修改的时间周期。一份对200多家涉及各个行业的公司预算制作的调查表明，最少的公司制作1项预算，作对的公司制作37项预算，每年制定5项预算是多数公司的居中值。在许多公司，每年制定一个全公司的运营预算和一个独立的资本预算已经成为惯例。公司外部和内部环境的变化会导致管理层要求对预算进行审查。虽然承认公司的预算需要考虑变化的情况，但是一些最佳实践公司的管理层对频繁预算审查的价值还是提出了质疑。因为在一个竞争激烈、发展快速的行业内，必须将财务人员从修改

41、繁琐的预算中解放出来，用更多的时间从事更有价值的活动。在全公司范围内统一预算制定的方法统一的预算制定方法使得经理们制定的预算只需要财务部门稍微做出修改。同时，根据统一标准制定出来的预算将更方便最高管理层来进行分析。实践中，优秀的公司会在业务单元的自主性和常规控制两者中做成平衡考虑。这些公司为预算制定者提供了标准化的格式和指导原则。在指导原则中还包括了一个专业用语的词汇表，统一数据口径，确保业务经理会对全公司的各个预算模块(如销售、人力成本)采取一致的做法。将这些指导原则下发，能降低各子公司各部门编制预算时的错误率，提高编制效率，并且能减少为统一数据而花费的时间。简化预算细节简化预算细节的好处包

42、括：更加明确了哪些是重要并且需要监控的指标，更易于从高级管理层决策支持的角度将业务单元或产品预算信息进行整合。减少公司预算细节可能难度很大，因为经理们接受的培训使他们认为细节非常重要。但是，在编制和审查预算的时候，太过繁琐的细节会使分析和战略决策非常缓慢。实践经验告诉我们，将无关的细节从资本和运营预算中剥离可以带来更为快速，同样有效，以及更加经济的流程。运用信息系统来改进流程20年前电子表格刚被引入时，对于财务部门数不清的各种流程来说是一个重大创新。在过去20年间，财务部门的工作效率有了实质性提高，其中电子表格起了主要作用。然而，电子表格对于只涉及一人或几人的专项分析来说很有用，但对于需要整个

43、企业密切协作的工作却根本不适用，例如按照公司层面对细节的要求编制预算和计划。使用电子表格编制预算不仅占用了预算编制人员大量的时间和精力，还阻碍了预算编制过程中部门之间的互动性。使用专业的预算软件，可以大大节约编制的时间，尤其对于季度和滚动预算等将会很有帮助。如果预算软件和总账进行整合，并允许经理们以业务单元或业务部门的形式随意浏览预算数据，那么预算软件将会变得更加有用。因为预算的一个重要环节就是差异分析，即将预算和实际完成情况相比较。通过两种系统的融合，便于迅速传送关键指标的预算执行情况分析，提高管理层对报告的满意度。民企管控模式的迷津文/谢祖墀(博斯公司大中华区总裁)快速发展的民营企业需要有

44、一个全面的、与时俱进的管控模式作以支撑。这既是企业自身业务拓展的需求，也是来自外部资本市场的要求。管控模式是个老话题，因为这是一个企业系统化推进战略实施的一整套能力，其中包括四个环环相扣的要素：公司治理模式、组织架构的设计、关键流程的梳理及激励机制的设计。这是一套动态的系统，随着企业的发展而调整。例如海尔集团在规模由小变大，从单一产品开拓为多元化经营，从国内经营延伸出国际化战略，在这个过程中海尔集团在组织结构不断创新的同时也对管控模式进行了多次调整与变革。具有一致性的管控模式能够代表着企业内部核心能力以及相对于竞争市场的核心竞争力。在此我不想再赘述如何去制定管控模式的细节，而是想把多年来服务中

45、国企业过程中发现的一些管控模式中的问题拿出来和大家分享。第一，公司治理方面，董事会职能缺位和缺乏合理、充分的授权机制是突出的问题。由于许多民营企业的初期发展动力主要来自于少数(许多情况下是单个)企业家高度的企业家精神，企业的所有权与经营权、控制权往往高度集中于这些企业家手中。然而，在进入高速发展，业务需要进行跨地域、跨产业拓展的时候，尤其是成为公众企业之后，企业越来越需要在拥有现代化管理团队和架构的同时，拥有高素质的董事会。实际上，这是企业所有权和经营权进行分离的一个具体要求。在企业所有权和经营权进行分离的过程中，如何对经营者进行人、财、物的合理授权以及授权的程度，是众多民营企业面临的重大挑战

46、之一。在现代化治理、管理体系尚未建立时，基于"信任"的授权或者不授权在民营企业内并不罕见。在一些企业中，作为企业创始人的董事长、总裁事无巨细，对任何业务和管理决策大包大揽。看似(代理人)风险被完全地控制，然而，所付出的代价是决策效率的极其低下、关键决策缺乏科学论证，并最终拖累企业向发展目标快速前行的步伐。第二，民营企业在组织架构方面的问题主要表现于：高层管理责权利不清晰、管控关系未恰当定义以及组织结构如何与时俱进等。随着企业职能分工越来越细化，专业部门也越来越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理，存在许多职能重叠、缺失

47、的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下，个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致性，最终可能造成企业、部门目标难以实现，众多骨干成员流失。民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展，企业的层级也从简单、扁平化向多层级、集团和事业部、子公司架构演变。因此，合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。在现实商业世界里，许多民企领袖事必躬亲，深度介入企业运营。然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配时，管理效率低下的问题就会出现。民营企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。应该说，不存在一成不变的组织结构，也没有"最好"的组

48、织结构。最合适的企业组织结构脱胎于企业战略，需要能够弥补组织能力的差距，实现资源配置集约化，最终帮助实现企业的战略目标。近期，中国的民营企业内逐渐出现了一些"流程性"组织架构，即集团、核心的组织架构围绕最关键的管理流程来设计。这也是"与时俱进"的具体表现。第三，在规范化、体系化过程中，民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多具体问题。在很多民营企业中，在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订，这样的战略目标制定缺乏合适的方法论来支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制财务部门与业务部门之间存在的沟通障碍，通常是&q

49、uot;语言"不通造成的。这种语言不通源自两个部门的工作性质不同，业务部门不懂的财务，同时财务部门也不了解业务。所以在对非财人员进行财务培训的同时，财务部门也需要转型，深入了解业务知识，将自己定位为业务最佳的合作伙伴。财务工作的重点应从过去主要为企业外部利益相关者服务转变为主要为企业内部管理者提供决策支持服务，亦即把管理会计在业务层面的运用植入公司的议事日程，使企业集团的管控工作落实到业务层面。财务部门在对业务实施管控的同时，也要向业务部门提供服务。财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，已经从价值角度对前台业务事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈到具体业务人员，从

50、而为其行动提供参考，扮演了策略咨询专家的角色。只有在平时的工作中，财务部门成为业务部门的战略合作伙伴，到预算编制时两个部门的沟通才会更为顺利，业务部门也会更配合整体的预算编制工作。虽然预算编制交予业务部门负责，财务部门还是起到整体统筹的作用，需要平衡投资和筹资之间的关系，确保现金流平稳顺畅，并且还要将业务部门提供的基础数据转化为利润表。只有财务部门也熟悉业务知识，才能判断业务部门所提交的数据的合理性，提出有建设性的意见。降低预算的复杂性如何降低预算的复杂性、快速编制和调整预算，就如同船只在大海中航行能快速调转方向，是全面预算管理灵活实施的必要保障。对制定预算的数量进行控制优化预算机制中的第一步

51、就是控制所制定预算的数量。这需要管理层估计所需预算的数量和制定、修改的时间周期。一份对200多家涉及各个行业的公司预算制作的调查表明，最少的公司制作1项预算，作对的公司制作37项预算，每年制定5项预算是多数公司的居中值。在许多公司，每年制定一个全公司的运营预算和一个独立的资本预算已经成为惯例。公司外部和内部环境的变化会导致管理层要求对预算进行审查。虽然承认公司的预算需要考虑变化的情况，但是一些最佳实践公司的管理层对频繁预算审查的价值还是提出了质疑。因为在一个竞争激烈、发展快速的行业内，必须将财务人员从修改繁琐的预算中解放出来，用更多的时间从事更有价值的活动。在全公司范围内统一预算制定的方法统一

52、的预算制定方法使得经理们制定的预算只需要财务部门稍微做出修改。同时，根据统一标准制定出来的预算将更方便最高管理层来进行分析。实践中，优秀的公司会在业务单元的自主性和常规控制两者中做成平衡考虑。这些公司为预算制定者提供了标准化的格式和指导原则。在指导原则中还包括了一个专业用语的词汇表，统一数据口径，确保业务经理会对全公司的各个预算模块(如销售、人力成本)采取一致的做法。将这些指导原则下发，能降低各子公司各部门编制预算时的错误率，提高编制效率，并且能减少为统一数据而花费的时间。简化预算细节简化预算细节的好处包括：更加明确了哪些是重要并且需要监控的指标，更易于从高级管理层决策支持的角度将业务单元或产

53、品预算信息进行整合。减少公司预算细节可能难度很大，因为经理们接受的培训使他们认为细节非常重要。但是，在编制和审查预算的时候，太过繁琐的细节会使分析和战略决策非常缓慢。实践经验告诉我们，将无关的细节从资本和运营预算中剥离可以带来更为快速，同样有效，以及更加经济的流程。运用信息系统来改进流程20年前电子表格刚被引入时，对于财务部门数不清的各种流程来说是一个重大创新。在过去20年间，财务部门的工作效率有了实质性提高，其中电子表格起了主要作用。然而，电子表格对于只涉及一人或几人的专项分析来说很有用，但对于需要整个企业密切协作的工作却根本不适用，例如按照公司层面对细节的要求编制预算和计划。使用电子表格编

54、制预算不仅占用了预算编制人员大量的时间和精力，还阻碍了预算编制过程中部门之间的互动性。使用专业的预算软件，可以大大节约编制的时间，尤其对于季度和滚动预算等将会很有帮助。如果预算软件和总账进行整合，并允许经理们以业务单元或业务部门的形式随意浏览预算数据，那么预算软件将会变得更加有用。因为预算的一个重要环节就是差异分析，即将预算和实际完成情况相比较。通过两种系统的融合，便于迅速传送关键指标的预算执行情况分析，提高管理层对报告的满意度。民企管控模式的迷津文/谢祖墀(博斯公司大中华区总裁)快速发展的民营企业需要有一个全面的、与时俱进的管控模式作以支撑。这既是企业自身业务拓展的需求，也是来自外部资本市场

55、的要求。管控模式是个老话题，因为这是一个企业系统化推进战略实施的一整套能力，其中包括四个环环相扣的要素：公司治理模式、组织架构的设计、关键流程的梳理及激励机制的设计。这是一套动态的系统，随着企业的发展而调整。例如海尔集团在规模由小变大，从单一产品开拓为多元化经营，从国内经营延伸出国际化战略，在这个过程中海尔集团在组织结构不断创新的同时也对管控模式进行了多次调整与变革。具有一致性的管控模式能够代表着企业内部核心能力以及相对于竞争市场的核心竞争力。在此我不想再赘述如何去制定管控模式的细节，而是想把多年来服务中国企业过程中发现的一些管控模式中的问题拿出来和大家分享。第一，公司治理方面，董事会职能缺位

56、和缺乏合理、充分的授权机制是突出的问题。由于许多民营企业的初期发展动力主要来自于少数(许多情况下是单个)企业家高度的企业家精神，企业的所有权与经营权、控制权往往高度集中于这些企业家手中。然而，在进入高速发展，业务需要进行跨地域、跨产业拓展的时候，尤其是成为公众企业之后，企业越来越需要在拥有现代化管理团队和架构的同时，拥有高素质的董事会。实际上，这是企业所有权和经营权进行分离的一个具体要求。在企业所有权和经营权进行分离的过程中，如何对经营者进行人、财、物的合理授权以及授权的程度，是众多民营企业面临的重大挑战之一。在现代化治理、管理体系尚未建立时，基于"信任"的授权或者不授权在

57、民营企业内并不罕见。在一些企业中，作为企业创始人的董事长、总裁事无巨细，对任何业务和管理决策大包大揽。看似(代理人)风险被完全地控制，然而，所付出的代价是决策效率的极其低下、关键决策缺乏科学论证，并最终拖累企业向发展目标快速前行的步伐。第二，民营企业在组织架构方面的问题主要表现于：高层管理责权利不清晰、管控关系未恰当定义以及组织结构如何与时俱进等。随着企业职能分工越来越细化，专业部门也越来越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理，存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下，个人、部门和企业发展的目标往往不能

58、形成一致性，最终可能造成企业、部门目标难以实现，众多骨干成员流失。民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展，企业的层级也从简单、扁平化向多层级、集团和事业部、子公司架构演变。因此，合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。在现实商业世界里，许多民企领袖事必躬亲，深度介入企业运营。然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配时，管理效率低下的问题就会出现。民营企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。应该说，不存在一成不变的组织结构，也没有"最好"的组织结构。最合适的企业组织结构脱胎于企业战略，需要能够弥补组织能力的差距，实现资源配置集约化

59、，最终帮助实现企业的战略目标。近期，中国的民营企业内逐渐出现了一些"流程性"组织架构，即集团、核心的组织架构围绕最关键的管理流程来设计。这也是"与时俱进"的具体表现。第三，在规范化、体系化过程中，民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多具体问题。在很多民营企业中，在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订，这样的战略目标制定缺乏合适的方法论来支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制财务部门与业务部门之间存在的沟通障碍，通常是"语言"不通造成的。这种语言不通源自两个部门的工作性质不同，业务部门不懂的财务，同时财务部门也不了解业务。所以在对非财人员进行财务培训的同时，财务部门也需要转型，深