班组长管理技能培训60736实用教案

1、内容(nirng) 班组和班组长的定义 角色认知-自我定位 管理(gunl)和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?第1页/共67页第一页，共68页。班组(bn z)和班组(bn z)长班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个(y (y )工作集体. .班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由员工选举经主管批准产生。第2页/共67页第二页，共68页。内容(nirng) 班组(bn z)和班组(bn z)长的定义 角色认知-自我定位 管理和激励 如何做好班组(bn z)长工作? 如何报

2、告? 如何解决问题?第3页/共67页第三页，共68页。班组长的地位(dwi)执行层 经营层管理层第4页/共67页第四页，共68页。班组(bn z)在企业中的地位班组是企业生产经营活动(hu dng)(hu dng)的基本单位; ;班组是企业管理的基础; ;班组是提高职工素质的基本场所; ;班组是激发创意、解决问题的团队。第5页/共67页第五页，共68页。用领导的声音(shngyn)讲话用部下(bxi)的声音说部下和上级辅助人员的立场上说话第6页/共67页第六页，共68页。 见识(jin shi)，判断事物本质和预见未来的能力 人情，人际协调和人际沟通的能力 技术和专业技术的能力第7页/共67页

3、第七页，共68页。班组长的作用(zuyng) 提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，利益最大化 提高产品质量 - - 提高产品质量是指提高产品的制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的 降低生产成本 降低成本包括材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 生产现场管理 安全：防止工伤(gngshng)(gngshng)和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等， 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训， 设备保养， 生产现场的卫生、班组的建设等。 第8页/共67页第八页，共68页。班组长的重要(z

4、hngyo)使命1、班组长影响决策的实施,是决策的执行者。2、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带(nidi)。3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技术骨干，又是管理业务的多面手。第9页/共67页第九页，共68页。 奖励权 惩罚权 法定权 非权利(qunl)因素第10页/共67页第十页，共68页。班组长的职责(zhz)1、劳务管理人事调配,排班,勤务(qnw),严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,7S管理,团队建设等。2、生产管理职责现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级反映情况,提出建议,做好参谋第11页/共67页第十一页，共68页。班

5、组长的基本(jbn)职能1认知(rn zh)教育认识(rn shi)企业认识基本管理概念角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理第12页/共67页第十二页，共68页。机能(jnng)管理完成(wn chng)任务管理成本(chngbn)管理质量管理安全管理管理技巧改善问题分析问题发掘问题员工问题处理团队沟通人际关系合理化建议与小组活动自我成长与前途规划班组长的基本职能2士气管理第13页/共67页第十三页，共68页。对你来说，企业(qy)是个什么地方？学习的地方个性、能力(nngl)(nngl)发挥的地方谋生的利益共同体人际关系的地方生活的地方竞争的地方第14页/共67页第

6、十四页，共68页。内容(nirng) 班组和班组长的定义 角色(ju s)认知-自我定位 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?第15页/共67页第十五页，共68页。管理(gunl)是什么? 管理的定义: : 通过他人达到组织(zzh)(zzh)目的的一系列活动; ; 管理是方法, ,也是一种制度; ;是科学, ,也是艺术; ; 管理就是解决问题! !第16页/共67页第十六页，共68页。管人管事(gunsh)第17页/共67页第十七页，共68页。管理(gunl)的三层境界 做事(zu sh)(zu sh)难; ; 做人难; ; 管物难; ; 管事难; ; 管人难; ;

7、营造环境比管人更难! !第18页/共67页第十八页，共68页。权责行人事物计划执行管理(gunl)的三层境界第19页/共67页第十九页，共68页。管理(gunl)风格授权(shuqun)式管理者决策(juc)命令式员工决策吩咐吩咐/说服参考参与委托第20页/共67页第二十页，共68页。命令 指没有下属参与，只是(zhsh)执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。说服。 指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。参与 指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。授权 指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很

8、好地完成目标，期间不做更多的干预。第21页/共67页第二十一页，共68页。123456789123456789对生产的关心对人的关心低高低高1, 19, 11, 95, 59, 9第22页/共67页第二十二页，共68页。123456789123456789对生产的关心对人的关心低高低高1, 99, 95, 51, 19, 111型，即贫乏(pnf)式领导。91型，即任务管理型。19型，即乡村俱乐部管理型。55型，即中间型。99型，即团队管理型。第23页/共67页第二十三页，共68页。第24页/共67页第二十四页，共68页。 1、改变领导方式，以适应特定(tdng)的环境。 2、改变领导环境，以

9、适应领导者的方式。第25页/共67页第二十五页，共68页。u领导者的素质u被领导者的素质u工作(gngzu)环境第26页/共67页第二十六页，共68页。管理(gunl)的五项内容人机料法环管理的五项工作计划组织协调控制(kngzh)监督第27页/共67页第二十七页，共68页。工作环境管理机制你的绩效建立(jinl)在什么基础上?工作者态度积极性工作技能知识关系适应性工作方法工作流程工作工具工作组合工作组织工作过程结束工作开始工作第28页/共67页第二十八页，共68页。态度(ti du)第一知识是什么？技能怎么干？态度愿意干第29页/共67页第二十九页，共68页。马斯洛的“需求理论(lln)”与

10、激励要素个人(gr(grn)n)实现尊重(znzhng)(znzhng)需要归属感 安全感生理需要发展 奖励 福利 工资荣誉 第30页/共67页第三十页，共68页。马斯洛需求层次(cngc)理论 马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国科学家亚伯拉罕马斯洛所提出。 马斯洛认为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需

11、要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。 人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力(dngl)。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。 在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。 第31页/共67页第三十一页，共68页。需求(xqi)的基本模式需求(xqi)(xqi)未满足行为(xngwi)(xngwi)需求被满足新的需求需求未满足行为需求被满足新的需求第32页/共67页第三十二页，共68页。内容(nirng) 班组和班组长的定义 角色认知-自我定位 管理

12、(gunl)和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?第33页/共67页第三十三页，共68页。如何作好(zu ho)班组长工作 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握： 对下代表经营者的立场， 对上代表生产者的立场， 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场； 了解领导的期望值 ： 准确理解领导的指示， 了解领导的风格(fngg)(fngg)， 让领导了解你； 了解下级对你的期望值： 办事要公道， 关心部下， 目标明确， 准确发布命令， 及时指导， 需要荣誉。第34页/共67页第三十四页，共68页。班组长工作(gngzu)的意识自觉(zju)工作的意识；团队与

13、合作意识；竞争意识；学习意识；创造性开展工作的目标意识第35页/共67页第三十五页，共68页。班组长应具备(jbi)的职业心态热爱工作积极(jj)进取坚韧(jinrn)适应变化第36页/共67页第三十六页，共68页。班组长工作的基本(jbn)守则 比上级期待的工作成果做得好； 懂得提升工作效能与效率的方法； 一定在指定的期限内完成工作； 工作时间，集中精神，专心(zhunxn)工作； 任何工作都要用心去做； 对上司交办的工作要注意有反馈； 要有防止错误的警觉心； 做好整理整顿； 要有不断改进工作的意识； 养成节约费用的习惯。第37页/共67页第三十七页，共68页。班组长的常见(chn jin)

14、类型 生产技术型； 盲目执行(zhxng)(zhxng)型； 大撒网型； 劳动模范型； 哥们义气型。第38页/共67页第三十八页，共68页。如何(rh)提高影响力力服才服德服第39页/共67页第三十九页，共68页。 班前布置(bzh) 中间控制 事后检查第40页/共67页第四十页，共68页。如何开展(kizhn)工作？A -改正(gizhng)再执行P -计划(jhu)D -执行C -检查第41页/共67页第四十一页，共68页。PDCAPDCA循环循环(xnhun)(xnhun)的内涵的内涵 IS09001：2000标准0.2条款的注指出， PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下： P

15、-策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程； D-实施：实施过程； C-检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量(cling)，并报告结果； A-处置：采取措施，以持续改进过程业绩。 第42页/共67页第四十二页，共68页。PDCAPDCA方法方法(fngf)(fngf)适用所有过程适用所有过程 PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作，也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。 分析和评价现状，以识别改进的区域(qy)；确定改进的目标；寻找可能的解决办法，以实现这些目标；评价这些解决

16、办法并作出选择；实施选定的解决办法；测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；正式采纳更改；必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。、即P-策划；即D-实施；即C-检查；、即A-处置。第43页/共67页第四十三页，共68页。PDCAPDCA循环循环(xnhun)(xnhun)的四个阶段的四个阶段 策划-实施-检查-处置(改进)是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须(bx)形成闭环管理，四个阶段缺一不可。 第44页/共67页第四十四页，共68页。 持续持续(chx)(chx)改进改进 日本著名质量(zhling)管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法

17、，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先检查、处置(改进)前一循环的实施效果后，再进入策划阶段。池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。第45页/共67页第四十五页，共68页。持续(chx)提升(tshng)如何(rh)开展工作？A PDCA PDCA PDCA PDC第46页/共67页第四十六页，共68页。如何(rh)接受任务？ 领导叫您时： 用有朝气的声音立刻回答； 不要闷不作声的怠慢领导； 不要使用“干什么”，“什么事”等同级(tn(tn j) j)用语回答。 带上记事

18、本，以便随时记下领导交代的任务。 记录领导交代事项的重点： 具有核对功能； 备忘和检查工作； 避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。 正确理解命令： 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向主管确认； 让领导把话说完后，再提意见和疑问； 使用6W6W、2H2H来理解。第47页/共67页第四十七页，共68页。5W2H5W2H的基本的基本(jbn)(jbn)内容内容 （1）why为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2）what是什么？目的是什么？做什么工作？ （3）where何处？在哪里做？从哪里入手？ （4）when何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5）who谁？由

19、谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6）how怎么做？如何提高效率？如何实施？方法(fngf)怎样？ （7）hoemuch多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？第48页/共67页第四十八页，共68页。为什么（为什么（whywhy）？）？ 头脑风暴法头脑风暴法 为什么采用这个为什么采用这个(zh ge)(zh ge)技术参数？技术参数？ 为什么不能有响声？为什么不能有响声？ 为什么停用？为什么停用？ 为什么变成红色为什么变成红色? ? 为什么要做成这个为什么要做成这个(zh ge)(zh ge)形状？形状？ 为什么采用机器代替人力？为什么采用机器代替人力？ 为什么产品的制造要经过

20、这么多环节？为什么产品的制造要经过这么多环节？ 为什么非做不可？为什么非做不可？ 第49页/共67页第四十九页，共68页。做什么做什么(shn me)(shn me)（WhatWhat）？）？ 条件是什么？条件是什么？ 哪一部分工作哪一部分工作(gngzu)(gngzu)要做？要做？ 目的是什么？目的是什么？ 重点是什么？重点是什么？ 与什么有关系？与什么有关系？ 功能是什么？功能是什么？ 规范是什么？规范是什么？ 工作工作(gngzu)(gngzu)对象是什么？对象是什么？ 第50页/共67页第五十页，共68页。谁（whowho）？ 谁来办最方便？谁来办最方便？ 谁会生产？谁会生产？ 谁可以

21、谁可以(ky)(ky)办？办？ 谁是顾客？谁是顾客？ 谁被忽略了？谁被忽略了？ 谁是决策人？谁是决策人？ 谁会受益？谁会受益？ 第51页/共67页第五十一页，共68页。何时何时(h sh)(h sh)（whenwhen）？）？ 何时要完成？何时要完成？ 何时安装？何时安装？ 何时销售？何时销售？ 何时是最佳营业时间？何时是最佳营业时间？ 何时工作人员容易疲劳？何时工作人员容易疲劳？ 何时产量何时产量(chnling)(chnling)最高？最高？ 何时完成最为时宜？何时完成最为时宜？ 需要几天才算合理？需要几天才算合理？ 第52页/共67页第五十二页，共68页。何地（何地（wherewhere

22、）？）？ 何地最适宜某物生长？何地最适宜某物生长？ 何处生产最经济何处生产最经济(jngj)？ 从何处买？从何处买？ 还有什么地方可以作销售点？还有什么地方可以作销售点？ 安装在什么地方最合适？安装在什么地方最合适？ 何地有资源？何地有资源？ 第53页/共67页第五十三页，共68页。怎样怎样(znyng)(znyng)（How How toto）？）？ 怎样做省力？怎样做省力？ 怎样做最快？怎样做最快？ 怎样做效率最高？怎样做效率最高？ 怎样改进？怎样改进？ 怎样得到？怎样得到？ 怎样避免失败？怎样避免失败？ 怎样求发展？怎样求发展？ 怎样达到效率？怎样达到效率？ 怎样才能使产品更加美观大方？

23、怎样才能使产品更加美观大方？ 怎样使产品用起来怎样使产品用起来(q li)方便？方便？ 第54页/共67页第五十四页，共68页。多少多少(dusho)(dusho)（How muchHow much）？）？ 功能指标达到多少功能指标达到多少(dusho)？ 销售多少销售多少(dusho)？ 成本多少成本多少(dusho)？ 输出功率多少输出功率多少(dusho)？ 效率多高？效率多高？ 尺寸多少尺寸多少(dusho)？ 重量多少重量多少(dusho)？ 第55页/共67页第五十五页，共68页。“克服原产品的缺点，扩大克服原产品的缺点，扩大(kud)原产原产品独特优点的效用品独特优点的效用 ”

24、这样的这样的“5W2H”的思维方式的思维方式(fngsh)，换种说法，就是管理的精确化、数字，换种说法，就是管理的精确化、数字化，这不只限于执行工作指令时有用，还可以运用到管理的一切方面。在你做化，这不只限于执行工作指令时有用，还可以运用到管理的一切方面。在你做任何事情的时候，头脑中都有如此精确化、数字化的概念，才能避免你在工作任何事情的时候，头脑中都有如此精确化、数字化的概念，才能避免你在工作中的盲目冲动或感情用事。比如在审查一个改善方案是否有价值实施的时候，中的盲目冲动或感情用事。比如在审查一个改善方案是否有价值实施的时候，只要做一个只要做一个“5W2H”的比较评价，立刻就会明白是否值得去

25、做。的比较评价，立刻就会明白是否值得去做。第56页/共67页第五十六页，共68页。内容(nirng) 班组和班组长的定义 角色认知-自我定位 管理和激励(jl) 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?第57页/共67页第五十七页，共68页。有效(yuxio)的报告方法第58页/共67页第五十八页，共68页。报告(bogo)对象直接(zhji)上级是你的报告对象！除非直接(zhji)上级指示第59页/共67页第五十九页，共68页。报告(bogo)时机 做好计划时: : 让领导了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项； 请领导指示和审核计划，并认可。 中间报告： 让领导了解你的工作(g

26、ngzu)(gngzu)进度； 让领导知道你在干什么。 紧急报告： 发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向领导报告。 工作(gngzu)(gngzu)结束时： 工作(gngzu)(gngzu)终了时一定要向领导报告，让领导及时知道工作(gngzu)(gngzu)完成是您工作(gngzu)(gngzu)成效得到确认的重要步骤； 保证工作(gngzu)(gngzu)的有效性。第60页/共67页第六十页，共68页。如何(rh)报告?口头报告：先说结论；简洁、正确；要事实不要臆测，误导是要负责的；不要遗漏重点；成功、失败要明言。书面报告：谴词用语要简单易懂；标题清楚；尽量用图表、数字说明；报告顺序要合逻辑；利用(lyng)(lyng)添附资料说明。第61页/共67页第六十一页，共68页。内容(nirng) 班组和班组