用友软件实施方法论教程文件

1、1用友软件(run jin)实施方法论北京(bi jn)用友软件股份有限公司第一页，共30页。2规范(gufn)的开展实施工作是项目实施成功的基本保障！第二页，共30页。3用友实施方法的主要(zhyo)构件被使用加速生产执行准备第三页，共30页。4结构化技术(jsh)v采用标准的工具模版v运用专业的术语与通用(tngyng)惯例v产生实施活动的书面纪录v为质量保证做准备第四页，共30页。5用友软件实施方法论是指导提供(tgng)咨询实施服务的部门及咨询实施顾问进行用友软件产品实施的纲领性文件。用友软件实施(shsh)方法论定位在具体项目实施时，结合项目实际情况(qngkung)依据本方法论裁剪

2、进行。 第五页，共30页。62.项目实施(shsh)工作流程 3.项目(xingm)培训 1.项目(xingm)组织 5.项目档案管理 6.项目验收 4.项目计划、资源分配和项目控制 内容要点第六页，共30页。7项目经理负责制项目组架构(ji u)（建议）项目(xingm)组织项目组职责(zhz)第七页，共30页。8项目经理负责制职责(zhz)1.履行实施服务合同，确保项目实施目标实现 明确实施服务合同条款，准确把握合同中规定的各项责任和义务、项目实施目标以及(yj)资源约束条件。 及时有效地同客户进行沟通和协调，从客户的反馈中把握现时的实施情况是否满足要求，并据此进行必要的调控。第八页，共3

3、0页。9项目经理负责制职责(zhz)2.制订项目实施计划并进行总体控制 研究项目计划书，预见实施中可能(knng)出现的管理问题和技术问题。 资源配置。资源和成本费用预算、控制协调解决项目组内部以及与客户之间的问题对项目实施进行控制和调整第九页，共30页。10项目经理负责制职责(zhz)3.项目组（团队）的建设集中精力选好关键人才。不仅考虑成员的知识结构、经验水平、专业技能等，而且还要考虑成员的组织协调能力、团队合作(hzu)精神等。4.果断(gudun)决策第十页，共30页。11项目经理负责制权力(qunl)1.项目组（团队）的组建(z jin)权有权选择项目组（团队）成员。2.一定程度的财

4、务(ciw)决策权项目组成员的利益分配权财务(ciw)制度允许的范围内的费用控制权第十一页，共30页。12项目经理负责制权力(qunl)3.项目实施(shsh)控制权根据项目总目标，将项目实施(shsh)进度和阶段性目标与资源的外部环境平衡起来，做出相应的决策，对整个项目进行有效的控制。第十二页，共30页。13图1。XX项系统实施项目组织结构应用咨询顾问技术咨询顾问用友公司项目经理用友公司项目总监集团财务处项目组成员分子公司财务项目组成员试点用户财务科项目组成员财务管理组长库存管理项目组成员存货核算项目组成员试点用户物料管理项目组成员物料管理组长系统管理人员二次开发人员系统组长核心实施小组XX

5、公司项目经理项目指导委员会XX公司项目负责人第十三页，共30页。14项目总监项目实施(shsh)中与客户方的总体协调；项目间的人力资源调配、保障 ；项目经理项目实施中与客户方的协调及实施工作安排，制订实施计划，掌握项目实施进度，进行资源和成本费用预算(y sun)、控制； 咨询顾问 技术咨询顾问：负责数据库及软件的安装、调试，系统管理人员的培训，按计划完成各项实施(shsh)任务；业务咨询顾问：负责各模块的培训及系统初始化工作，按计划完成各项实施(shsh)任务； 用友公司项目组第十四页，共30页。15项目(xingm)经理负责本项目(xingm)实施中与用友公司方的协调，掌握项目(xingm

6、)实施进度，确认用友公司提交的相关实施报告、成果及咨询顾问派工单。 项目组成员（关键用户(yngh)）与咨询顾问共同设计实施解决方案、定义系统客户化配置；指导最终用户(yngh)工作； 最终用户 完成模块(m kui)与模块(m kui)集成测试，系统操作应用 ； 客户方项目组最高管理层的强力支持与驱动 ； 第十五页，共30页。16项目组素质(szh)要求用友公司咨询顾问参加北京(bi jn)用友软件股份有限公司咨询顾问资格认证培训；必须通过北京(bi jn)用友软件股份有限公司咨询顾问资格认证。客户方项目组（关键用户(yngh)）具备较强的计算机应用能力及理解接受能力；熟悉本部门或公司的业务

7、流程及需求。第十六页，共30页。17项目销售现场调查、收集客户信息出具项目实施(shsh)建议书参与项目商务谈判签订实施(shsh)服务合同项目准备指派项目经理与销售部门内部交接与客户沟通、制定实施主计划成立双方项目实施小组系统需求(xqi)调研准备培训教材准备项目(xingm)实施工作流程定义 （1）第十七页，共30页。18项目交付系统切换计划最终用户培训系统权限设计与分配正式（生产）帐套准备辅助客户(k h)建立内部支持体系系统切换项目(xingm)实施工作流程定义（2） 项目建设制定阶段实施详细计划项目启动会议及管理理念培训系统安装及简单功能测试项目组成员标准产品培训分行业系统需求调研(

8、dio yn)分行业需求分析分行业制定实施解决方案数据准备方案测试计划系统参数配置系统模块测试二次开发与测试集成测试实施解决方案完善制作客户化标准操作手册第十八页，共30页。19项目实施(shsh)工作流程定义（3） 运行(ynxng)支持现场支持项目(xingm)验收项目(xingm)验收总结持续支持与技术支持部门交接第十九页，共30页。20项目实施阶段所完成的以下任务的可交付(jiof)结果定义为项目里程碑，必须进行验收与批准。 阶段成果(chnggu)的交付与确认 v系统软件安装与运行测试。v完成(wn chng)项目组系统培训。v业务需求分析及实施解决方案的审核、批准。v系统客户化配置

9、文档。v系统测试的完成(wn chng)与测试文档的审核、批准。v完成(wn chng)最终用户培训v系统切换准备工作的审核与批准。v系统投入运行的支持及项目验收。 第二十页，共30页。21单点实施 单点（试点）实施方法依照(yzho)标准流程 项目推广 依据项目实施整体规划，在进行(jnxng)完单点（试点）实施进行(jnxng)项目初验后，进行(jnxng)项目实施推广。 NC产品实施(shsh)方法 产品试用 供用户试用产品时，建议依据标准实施流程适当裁剪进行。 第二十一页，共30页。22管理层目标：深刻理解ERP管理理念(l nin)；支持项目进展；控制项目风险。 客户(k h)方项目

10、组成员目标：熟悉系统环境；与咨询顾问共同定义客户(k h)化配置；指导最终用户工作 最终用户目标：熟练(shlin)操作系统 项目培训对象及目标 第二十二页，共30页。23基本培训类：讲述(jingsh)ERP、BPR的基本概念和原理、软件实施方法论、实施成功案例、软件结构、软件管理思想等。 软件功能类：主要以软件操作人员(rnyun)为对象，对软件各项功能完成的工作及功能操作进行培训。 软件技术类：主要(zhyo)以软件维护人员为对象，对软件的安装、维护、用户化工具、系统管理、安全措施等进行培训。 项目培训培训课程 第二十三页，共30页。24主计划由用友公司项目经理编制项目实施主计划，并在项

11、目实施过程中作及时的更新与维护。项目计划包括：制定项目主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度及预算；为每一活动分配所需人力资源，并保证有足够的时间按进度完成(wn chng)项目。可使用任务模版剪裁制定项目主计划。 项目(xingm)计划、资源分配详细计划在主计划的基础上，分解(fnji)为详细计划，并跟随项目实际进展情况不断修改与完善。依此作为项目组成员的工作安排、绩效评估，并对项目进行指导。可使用任务模版剪裁制定项目详细计划 。 第二十四页，共30页。25报告机制 项目小组成员(chngyun)应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级向组长报告，向项目经理报告乃

12、至项目领导层汇报。 项目(xingm)控制 沟通机制 每周或每两周举行一次项目会议，审查本周计划执行情况、项目状态与存在问题，以及讨论下周工作计划。每周提交项目状态报告，书面列示完成任务、存在问题及下周计划。采用备忘录、电子邮件等其他方式(fngsh)随时进行项目信息沟通并存档。 第二十五页，共30页。26问题(wnt)跟踪机制 项目小组成员在遇到实施问题(wnt)时，应首先建立问题(wnt)书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题(wnt)得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。项目(xingm)控制 变动(bindng)控制机制 所有实施范围、系统需求等涉及到整个项目

13、进展，费用成本调整较大的变动(bindng)行为均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动(bindng)。 第二十六页，共30页。27项目信息 客户基本信息、联系人、系统环境、项目合同（复印件）、项目实施建议书等编号归档 实施文档 实施各阶段控制、成果交付文档、项目状态报告、问题跟踪管理纪录(j l)、会议纪要、项目使用人天和费用报告编号归档 培训文档项目培训计划、培训教材、培训效果评估文档编号归档 验收总结文档 验收总结报告编号归档 其他 付款计划与记录、信件及备忘录、电子邮件等 项目(xingm)档案管理 第二十七页，共30页。28验收(ynshu)原则 项目实施采用分阶段(里程碑)提交成果和验收(ynshu)的方法。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。项目阶段验收(