工程项目管理控制程序

1、AKXD公司工程项目管理控制程序一、目的规范工程项目管理，控制工程项目实施活动行为，建立完善相关文档记录，确保工程项目保质保量、有效顺利的实施。二、适用范围适用于工程项目的项目前期工程配合、工程准备、组织实施、竣工验收及总结评审。三、职责3.1 市场部负责对外业务承揽的市场调研、立项、商务谈判、客户需求记录与反馈、合同签订并履行商务条款。3.2 总工室负责项目前期项目建议书、技术方案等的拟定，讲标，设备配置提供及厂家建议，相关技术支持、工程施工内部验收。3.3 工程部A、配合总工室项目前期技术方案等文档拟定。B、负责工程项目准备、施工、竣工的组织与实施。C、负责工程总结评审的提请与组织实施。3

2、.4 物资管理部A、负责工程所需设备物资的采购、收发与配送。B、负责工程外包厂家的寻找、调研与推荐。四、程序4.1 项目前期支持4.1.1 项目前期阶段，市场部根据业务承揽阶段进度提供需求信息，总工室负责组织技术方案设计并撰写相关项目建议书、技术方案、投标方案、项目配置建议书等文档，视情况提出工程部配合需求，总工室主任审定，转交工程部。4.1.2 工程部根据总工室需求信息，委派专人协助配合总工室开展相关工作，编制技术方案、项目配置建议书、项目工程概预算草案等文件。4.1.3 配合工作结束后，总工室对工程部配合人员协助配合工作情况进行反馈，工程部经理备案。4.2 工程施工准备4.2.1 工程部根

3、据市场部签订的业务承揽合同，撰写立项申请报告申请工程施工立项，部门经理审核，分管领导审定，总经理批准。立项报告包括但不限于以下内容：A、工程项目概括；B、工程建设施工目标；C、项目部组建议形式（内部竞聘或委任项目经理）、人员构成及职责分工；D、工程预估阶段划分与时间进度；E、预估资金使用额度。4.2.2 工程部组织内部竞聘、推荐项目部人员，公司委任项目经理，工程部备案。4.2.3 工程部组织项目经理及相关人员签订工程项目目标责任书，工程部备案，计划财务部归档。4.2.4 相关部门与项目部移交、承接项目前期相关文件资料及信息，交接内容有：A、市场部填写市场交底文件清单，对项目概况及客户需求概况进

4、行交底。交底包括但不限于以下内容：部分可公开的客户档案、工程催款情况、工期要求、合同特殊条款的解释、合作伙伴的介绍、客户未定承诺、客户相关联络表、客户需求确认书、签订合同的技术、工程实施部分等。B、总工室填写技术交底文件清单，对设计文件进行技术交底。交底包括但不限于以下内容：设计任务书、设计方案、初设图纸、设备、材料安装清单等。C、采购部根据市场部提供的合同及设备、材料清单，对物资采购相应计划进行初步交底。交底包括但不限于以下内容：采购的设备材料名称、规格、技术参数、性能、数量、到货日期、到货地点、外包厂家基本情况建议等。交底内容不包括价格要素。4.2.5 项目经理组织相关人员进行工程现场勘查

5、，根据实际现场情况、测量数据等，汇制施工图纸，标注有关数据，确定详尽工程施工量及所属设备、材料清单。A、项目经理撰写现场勘查计划与申请，提请工程现场勘查，工程部经理审核，分管领导审定。B、项目经理组织工程施工现场勘查。C、项目经理撰写现场勘查报告，汇制工程施工图纸，工程部经理审核，分管领导审定。D、项目经理出具工程安装配置、施工所需设备、材料清单，填写物资设备采购需求表，确定物资采购最终需求，工程部经理审核，分管领导审定，转物资管理部采购。4.2.6 项目经理编制工程项目实施方案，工程部经理审核，分管领导审定。工程项目实施方案包括但不限于以下模板内容：A、工程概况a）概述；b）工程实施范围；c

6、）现场环境具备条件；d）编制依据。B、工程组织方案a）质量、进度、安全目标；b）组织机构、责任分工、联系方式、主要施工仪表、机具配置、工程车辆配置。C、工程技术方案a）设备、材料安装项目及工程量统计b）安装技术规范及要求c）竣工资料D、工程进度计划安排（甘特图）；E、质量管理措施及安全管理措施；F、工程培训计划。G、指明本进度计划中质量控制与进度控制的关键点。4.2.7 项目经理编制工程施工费用预算，工程部经理审核，分管领导审定，预算专员备案。4.2.8 项目经理提请召开工程项目协调会议，会议参加人员为市场部、工程部、总工室、物资管理部、其他相关部门负责人及工作人员。会议对客户需求内容，总工室

7、技术方案，工程部工程项目实施方案、工程施工费用预算，物资管理部物资采购计划等内容进行会审，协调各部门组织安排工作。会审通过后，总经理签批执行。4.2.9 各部门根据协调会议工作安排及项目施工组织实施方案协调、安排相应工作：A、工程部a）项目经理提炼工程项目实施方案纲要，撰写客户配合需求，与客户进行沟通，取得甲方实施方案认可及相应配合；b）项目经理推荐、选聘、组建临时施工队伍人员；c）项目经理推荐、考察、选拔外包工程施工队伍，组织商务谈判，撰写外包建议书、外包合同，部门经理审核，分管领导审定，总经理批准后，组织签订外包合同。项目经理填写工程项目技术、安全交底记录，对外包工程进行技术、安全交底。外

8、包合同需载明如下事项：建设地点、工程规模、工程造价、双方职责分工、工期、奖罚、违约责任、费率及结算方式等项目。d）项目经理与项目实施参与人员、临时工程用工人员、外包队伍负责人等进行沟通，明晰工作内容、职责分工、质量进度要求等事项。B、物资管理部。签订物资、材料采购合同，组织物资、材料采购。C、计划财务部。根据用资计划，安排、调度资金。D、企业管理部a）行政后勤主管根据用车计划，安排、调度车辆；b）人力资源主管根据用人计划，安排、调配人员。4.3 工程组织施工4.3.1 工程开工报告。项目经理撰写工程开工报告，部门经理审核，分管领导审定，总经理批准，公司签字盖章后，转呈建设方及监理方，建设方、监

9、理方签字盖章确认工程施工开始。4.3.2 项目经理、项目参与实施人、临聘建设队伍、外包工程实施人员等按施工计划进驻现场，项目经理组织召开工作协调会，安排相关事宜。4.3.3 施工所需设备、物资、材料、工具进入现场，分情况办理：A、设备、器材与工具项目经理填写设备器材使用申请单，部门经理审核、分管领导审定，总经理批准后，物资管理部办理相应借用、领用手续、发送现场，项目经理查收并进行明细登记。B、材料耗材项目经理填写材料耗材领用申请单，部门经理审核、分管领导审定，总经理批准后，物资管理部办理相应出入库手续，发送现场，项目经理查收并进行明细登记。C、设备物资设备物资由物资管理部按采购计划进行采购并发

10、送现场，项目经理填写工程物资进场检验单，通知监理方（或建设方）共同进行质检并签字确认。质检无误的，项目经理查收并进行明细登记；质检发现问题的，项目经理填写设备缺陷记录单，留档后转物资管理部处理。设备物资使用时，由项目经理填写领用单，相应核减明细帐目予以使用。使用后，项目经理定期汇总领用单，转物资管理部补办相应出入库手续。D、现场临时外购材料根据工程施工实际情况，现场需临时外购材料的，由项目经理填写工程采购申请单，标注现场采购字样，工程部经理审核，物资管理部经理出具意见，总经理审批后，项目经理现场采购。使用时，项目经理填写领用单，相应核减明细帐目并定期汇总领用单，转物资管理部补办相应出入库手续。

11、4.3.4 工程施工过程中，项目经理及实施人员每日记录施工日记，项目经理每三天撰写项目进度报告，向工程部汇报工程实施情况，项目进度报告包括但不限于以下内容：A、本阶段工程进度及工程质量；B、本阶段工程出现的问题、解决方案、处理解决情况及结果；C、本阶段资金、设备材料、人员使用情况；D、下阶段工程进度计划，工作安排计划，资金、材料、人员使用计划。4.3.5 工程施工过程中，项目经理视情况需要定期组织建设单位、监理单位、项目部召开工作协调会，并撰写项目协调会会议纪要，编号后存档备查。工程施工过程中，项目经理如果发现设备型号、质量、功能等与原定设计方案不符，应组织项目部、厂家人员召开协调会，并撰写相

12、应项目协调会会议纪要，立即汇报总工及工程部。4.3.6 工程项目施工中，项目经理需严格遵守公司工程项目管理制度相关规定，遵循分级测试原则，按时组织分级测试，填写分级测试记录并备案存档。4.3.7 工程施工中涉及隐蔽工程的，项目经理应重点予以批漏、检查和登记，并与建设方、监理方共同书面确定分级步骤。每分级步骤完成后，项目经理填写隐蔽工程检查记录，汇同建设方、监理方进行分级步骤检验，三方签字认可后备案存档，作为竣工决策重要材料之一。4.3.8 工程施工中发生项目变更的，项目经理填写工程变更单，分情况办理。变更追加金额原件转市场部，工程部备案，变更额度1万元以上的，由市场部组织签订合同。A、500元

13、以内零星工程量变更的，项目经理核定，建设方、监理方签字认可，项目经理填写工程变更记录后执行；B、500元以上、5000元以内零星工程量变更的，项目经理审核，工程部经理批准，建设方、监理方签字认可，项目经理填写工程变更记录后执行；C、5000元以上、1万元以内零星工程量变更的，项目经理审议，工程部经理审核，分管领导批准，建设方、监理方签字认可，项目经理填写工程变更记录后执行；D、1万元以下并对工程实施方案后续步骤产生重要影响或成本1万元以上工程量变更的，项目经理审议，工程部经理审核，分管领导审定，总经理批准，建设方、监理方签字认可，项目经理填写工程变更记录后执行；E、重大设计方案变更的，项目经理

14、审议，工程部经理审核，分管领导审定，总工核定，总经理批准，建设方、监理方签字认可，项目经理填写工程变更记录后执行；4.3.9 工程项目施工需延期的，项目经理填写工程延期申请，注明延期事由、解决方案、延期时限等，工程部经理审核，分管领导审定，总经理批准，转呈建设方、监理方签字认可。4.3.10 工程项目施工中发生停（复）工情况的，项目经理填写停（复）工报告，注明停（复）工事由、解决方案、停（复）时限等，工程部经理审核，分管领导审定，总经理批准，转呈建设方、监理方签字认可。4.3.11 工程施工验收前，需进行连机测试的项目，项目经理填写连机测试申请，部门经理审核，分管领导批准，出具连机测试报告，项

15、目经理进行连机测试记录。4.4 工程竣工验收4.4.1 工程项目整体施工完毕后或项目合同、工程实施方案确定分项结束验收的，工程施工完毕后，工程部经理组织内审，自查整改。4.4.2 项目经理整理、汇总竣工资料，填写工程内部验收申请单或分项目完工内部验收申请单，工程部经理审核、分管领导审定。竣工资料包括但不限于以下内容：工程施工承包合同，项目最终技术协议，施工资质证书，项目实施方案，技术安全交底记录，开工报告，安装设备清单，安装工程量总表，随工检查记录，隐蔽工程检查记录，工程变更单，停（复）工报告，工程日志，试运行记录，随机资料，工程物资进场报验单，系统联合测试记录，子系统测试记录，系统使用说明，

16、竣工报告，培训资料，培训记录，分项工程验收单，验收申请报告，验收报告，竣工验收证书，交接书，竣工图纸，施工技术资料，竣工结算书，施工过程中往来信息资料等。4.4.3 总工室组织验收小组，总工、副总工、工程部经理、工程分管理领导及其他相关人员参加，对工程项目质量、成本、进度、文档等情况进行内部验收。4.4.4 验收小组出具工程验收报告，分管理领导批准，总工室、工程部备案。内部验收结果需整改的，项目经理起草整改方案，工程部经理审核，分管领导批准，项目经理组织执行，完工后再次提请内部验收。4.4.5 内部验收通过的，项目经理填写工程竣工验收申请表，工程部经理审核、分管领导审定，总经理签批，提请客户组

17、织工程竣工验收。客户出具工程验收报告，需整改的，项目经理起草整改方案，工程部经理审核，分管领导批准，项目经理组织执行，完工后再次提请客户验收。4.4.6 客户验收通过后，项目经理组织撰写系统使用说明及相关注意事项等文档，提交客户方使用，并对客户方进行最多不超过三天（合同约定培训期限的除外）的系统使用培训。4.4.7 项目经理清点、整理工程余料，填写工余料清单余料退库事宜；工程使用器材工具办理归还事宜。4.4.8 项目经理根相关资料填写项目竣工售后通知单，工程部经理审核，分管领导审定，转市场部客户服务人员建档办理售后服务事宜。4.5 工程总结评审4.5.1 项目经理撰写工程总结报告及评审申请书，

18、提请工程评审。4.5.2 相关部门或工作小级组织评审资料：A、计划财务部出具工程费用明细单、预算执行情况报告；B、工程部经理出具工程总结报告及工程评议意见，评议内容包括工程质量、进度、成本、人员等；C、总工室出具技术方案总结报告、工程评议意见；D、物资管理部出具物资采购总结报告、物资设备及耗材使用清单。4.5.3 公司组织召开工程项目评审会议，根据AKXD公司工程项目单项考核实施细则出具工程建设评审（运行效果指标除外）结果及个人业绩考核结果，总经理签批，相关部门备案使用。4.5.4 项目经理汇总、整理各阶段文件资料，填写工程项目文档移交清单，转档案室归档。4.5.5 工程项目客户验收完毕三个月

19、后，市场客服根据AKXD公司工程项目单项考核实施细则对运行效果指标进行评审。4.5.6 企业管理部（人力资源）汇总工程建设评审结果及个人业绩考核结果，总经理签批，计划财务部计算核发单项奖励。五、相关文件AKXD公司工程项目管理制度AKXD公司物资管理制度AKXD公司工程项目单项考核实施细则六、相关表格GC-01：技术交底文件清单GC-02：市场交底文件清单GC-03：工程采购计划表GC-04：工程实施方案、工程实施方案报审表GC-05：工程费用预算表GC-06：工程项目技术、安全交底记录GC-07：开工报告GC-08：工程物资进场检验单GC-09：设备缺陷记录单GC-10：工程采购申请单GC-

20、11：施工日记GC-12：项目进度周报GC-13：项目协调会议纪要GC-14：隐蔽工程检查记录GC-15：工程变更表GC-16：项目变更记录GC-17：工程延期申请GC-18：停（复）工报告GC-19：工程分项验收单GC-20：连机测试报告GC-21：竣工资料、文件清单GC-22：培训记录GC-23：工程竣工验收申请表GC-24：工程项目竣工验收报告GC-25：竣工结算书GC-26：工余料清单GC-27：工程总结报告GC-28：工程项目文档移交清单GC-29：工程项目售后服务文件移交清单七、附录项目前期支持流程图项目施工准备流程图项目组织实施流程图项目竣工验收流程图项目总结评审流程图项目前期支

21、持流程图工程部 总工室 市场部 市场部根据业务承揽阶段进度，填写市场需求单提供需求信息总工室委派专人承接，了解客户需求是否需工程配合工程部委派专人配合总工室成立编写小组 是 否编写小组撰写相关项目建议书、技术方案、投标方案、项目配置建议书等文档工程部承接总工室转呈的对工程部配合人员工作配合情况的评价并予以备案总工室主任审核方案，并对工程部配合人员协助配合工作情况进行评定及反馈工程部总工审定项目建议书、技术方案、投标方案、项目配置建议书等文档是否需总经理批示 否 是市场部承接备案总经理批准确定最终方案市场部协调客户进行技术交流与沟通项目施工准备流程图总经理 工程系统 市场系统 技术系统 财务系统

22、市场部签订项目合同、技术合，反馈相关信息工程部撰写立项报告工程部经理审核总经理批准分管领导审定工程部组织内部竞聘或公司委任项目经理，成立项目部工程部组织项目经理及实施人员签订工程项目目标责任书市场部移交文件总工室移交文件采购部移交文件项目部承接各部门交底文件项目经理组织现场工程勘察，汇制施工图汇同项目经理确定最终物资采购计划撰写并汇同物资部确定最终物资采购计划预算专员备案工程费用预算并出具意见项目经理撰写工程实施方案、工程费用预算参加会审参加会审参加会审项目经理组织专题会议对工程准备情况进行会审参加会审是否通过 否总经理签批 是备案执行备案执行备案执行备案执行项目组织实施流程图建设方、监理方

23、总经理 工程系统 其它系统、部门项目经理撰写工程开工报告工程部经理审核建设方、监理方签字盖章确认总经理签批分管领导审定项目经理组织相关项目实施人员进场物资管理部按采购计划采购设备物资，发送工程现场项目经理或物资管理人员组织设备物资质检与验收，物资进场施工开始，各方人员执行施工计划项目经理定期召开工作协调会，每日记录工作日志，每三日提交工作进度报告参加工作协调会，协调施工工作涉及工程变更的：项目经理填写工程变更单，按审批权限审批及客户认可建设方、监理方签字盖章确认重要变更总经理批准市场部备案，且变更额1万元以上的，组织与客户签订变更合同项目经理、工程部经理、工程分管领导、总工在审报权限内审批承下页流程项目组织实施流程图（续）建设方、监理方 总经理 工程系统 其它系统、部门承上页流程项目经理备案并执行涉及隐蔽工程的：项目经理填写隐蔽工程检查记录，与建设方、监理方三方共同分步检验，并予以书面确认建设方、监理方签字盖章确认延期、停复工的：项目经理填写工程延期申请或停（复）工报告，注明事由、解决方案、延期或停复工时间总经理批准建设方、监理方签字盖章确认工程部经理审核，分管领导审定分级、连机测试的：项目经理组织分级测试或整体连机测试，撰写分级测试报告及整体连机测试报告并备案整体工程施工完毕，项目经理组织自查检验，进行内部整改项目竣工