供应链期末知识点整理.doc

1、1. 供应链的定义（ 3）供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始， 制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构和模式。2. 供应链管理的定义供应链管理，是连结企业内、外部结盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求， 整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，创造出整体供应链的最佳化（最高效率 及最小成本），以达成具高度竞争力的供应系统。3. 供应链管理的作用1 创造竞争的成本优势 4. 供应链管理的内涵2 创造竞争的时间和空间优势3 创造竞争的整体优势（1） 供应

2、链管理是一种集成的管理思想和方法（2） 供应链管理是一种管理策略（3） 供应链管理是一种战略管理5. 供应链管理的目标1， 总成本最低化 2，客户服务最优化3，总库存最小化 4，总成本最短话 5，物流质量最优化6. 供应链管理与传统管理模式的区别（ 17）供应链管理与传统的物流管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面1、 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。2、 供应链管理强调和依赖战略管理，“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共 享的一个概念（任意两个节点之间都是供应和需求关系），同时

3、它又是一个有重要战略意义 的概念，因为它影响或者决定了整个供应链的成本和市场占有份额；3、 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方 法等资源简单的连接；4、 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系趋达到高水平的服务，而不 是仅仅完成一定的市场目标。7. 供应链管理的基本思想（ 18）第一,"横向一体化"的管理思想。强调每个企业的核心竞争力,这也是当今人们谈论的 共同话题。为此,要清楚地辨别本企业的核心业务,然后就狠抓核心资源,以提高核心竞争力。第二,非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴,和业务伙伴结成战略联盟关系。 第三,供应

4、链企业间形成的是一种合作性竞争。合作性竞争可以从两个层面理解。一是过去的竞争对手相互结盟,共同开发新技术,成果共享;二是将过去由本企业生产的非核心零 部件外包给供应商,双方合作共同参与竞争。这实际上也是体现出核心竞争力的互补效应。第四,以顾客满意度作为目标的服务化管理。对下游企业来讲,供应链上游企业的功能 不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。第五,供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。这几个流在企业日 常经营中都会发生,但过去是间歇性或者间断性的,因而影响企业间的协调,最终导致整体竞 争力下降。供应链管理则强调这几个流必须集成起来,只有跨企业流程实现集成化,才

5、能实现 供应链企业协调运作的目标。第六,借助信息技术实现目标管理。这是信息流管理的先决条件。第七,更加关注物流企业的参与。在供应链管理环境下,物流的作用特别重要,因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。供应链管理强调的是一种从整体上响应最终用户的协调性, 没有物流企业的参与是不可想象的。8. 供应链设计是指对现有供应连个成员之间关系的分析，定位和规划，以明确彼此之间的分工与合作， 责任与义务以及彼此之间在信息流，物流，资金流等各方面的运行机制。9. 供应链企业之间的合作关系研究（ 21）10. 供应链合作关系供应商与制造商之间，制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同 获利的协作

6、关系。11. 供应链的类型（ 31）1） 稳定的供应链和动态的供应链2） 平衡的供应链和失衡的供应链1） 效率型供应链（即以最低成本将原材料转化为零部件、半成品、产品、以及在供应链中 的运输等）和响应型供应链（即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快 速反应等。又称为响应性供应链。其为人们依据实践经验所划分出的一种供应链。） 4）风险规避供应链和敏捷供应链12. 集成化供应链管理实现的步骤（ 46）基础建设、职能集成、内部集成化供应链、外部集成化管理供应链、集成化供应链动态联盟。 13. 业务外包的原因、问题及主要方式（ 50）14. 物流外包（ 261）生产或销售等企业为集中精

7、力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业 的第三方物流企业运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和 合约执行方式。物流外包的的优势分析（ 261）：1）解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的 发展； 2）灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本； 3）减少固定资产投 资，加速资本周转； 4）企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务 质量； 5）降低风险，同合作伙伴分担风险； 6）提高企业的运作柔性（试分析物流外包能够给企业带来哪些好处 : 所谓物流外包，即生产或销售等企业集中精 力增强企业核心竞争力，而将其物流业务以合同的方式委托于专

8、业的第三方物流企业运作， 外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。解决资源 有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展；灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低 成本；减少固定资产投资，加速资本周转；企业得到更加专业化的发展，从而降低营运成本， 提高服务质量；降低风险，同时也可以和合作伙伴分担风险；可以提高企业的运作柔性。） 15. 供应链构建的设计原则（ 70）1） 自顶向下和自底向上相结合的设计原则2） 简洁性原则 3）集优原则（互补性原则） 4）协调性原则5）动态性（不确定性）原则 6）创新性原则 7）战略性原则一、注：创新性原则：创新设计是系统设计的重要原则

9、，没有创新思维，就不可能有创 新的管理模式。要敢于打破各种陈旧的思维，从新的角度、视野审视原有的管理模式和体系， 大胆设计。创新设计要注意：一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行；二是要从 市场需求角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业人才的创造性，发挥供应链 整体优势；四是建立科学的供应链和组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。 16. 供应链构建的设计策略（ 79）17. 供应链合作关系与传统供应商关系的区别（ 99）在新的竞争环境下，供应链合作关系强调长期的战略协作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调的是相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的

10、区别， 见下表。供应链合作关系与传统供应商关系的比较项 目 相互交换的主体 供应商选择标准稳定性合同性质供应批量 供应商数量 供应商规模 信息交流质量控制选择范围传统供应商关系物料 单一强调价格 变化频繁单一小多小信息专有 输入检查控制 当地投标评估供应链合作关系物料、服务多标准并行考虑(交贷的质量和交货期等)长期、稳定、紧密台作长期合同具开放性大少(少而精，长期紧密合作)大信息共享(电子化连接、共享各种信息)质量保证(供应商对产品质量负责全部责任) 在国内外广泛评估可增值的供应商18. 供应链战略合作伙伴关系（ 94）19. 供应链合作伙伴的选择（ 103）对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵

11、循以下原则：1、 合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。2、 拥有相同的企业价值观及战略思想3、 合作伙伴必须少而精。简述供应链合作伙伴的选择步骤。（1）分析市场环境。（2）确立合作伙伴选择目标。（3）制定合作伙伴评价标准。 （4）成立评价小组。（5）合作伙伴参与。（6）评价合作伙伴。（7）实施供应链合作关系。 20. 选择合作伙伴时考虑的主要因素（ 104）在选择供应商时，一般需要考虑的因素包括产品价格、质量、可靠性、售后服务、地 理位置、财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度 和产品价格这四个因素是选择供应商的最关键因素。（1）、 交货提前期：是指企业发出

12、订单到收到订货之间的时间。对于需求方来 说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又 能提高企业对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的客户满意度。（2）、 产品质量：是指供应商的产品满足企业需求的程度，在这里是指合格产 品占总产品的比重，该指标值越大越好。（3）、 交货可靠性：是指供应商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单数占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表示， 大越好。交货可靠度和交货提前期是影响供应链敏捷度的两个重要因素。该指标值越（4）、 产品价格：是指 企业采购 的每一单位产品的价格。在现代供应链管理中， 产品价格不再是选择

13、供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要因素。（4）、 合作伙伴综合评价、选择的步骤步骤 1 ：分析市场竞争环境（需求、必要性） 步骤 3 ：制定合作伙伴评价标准步骤 2 ：确立合作伙伴选择目标 步骤 4 ：成立评价小组步骤 5 ：合作伙伴参与步骤6 ：评价合作伙伴步骤 7 ：实施供应链合作关系21. 合作伙伴选择方法概述（ 106）22. 供应链合作关系体现的地方。（一） 对于制造商（买主）：1 降低成本 2 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 3 提高产 品质量和降低库存水平 4 改善时间管理 5 缩短交货提前期和提高可靠性 6 提高面向工艺的企 业规划 7 实现更好的产品设计和更快

14、的对产品变化的反应速度 8 强化数据信息的获取和管理 控制。（二） 对于供应商（卖主）：1 保证有稳定的市场需求 2 更好地了解用户需求 3 提高运作质 量 4 提高零部件生产质量 5 降低生产成本 6 提高对买主交货期改变的反映速度和柔性 7 获得 更高的利润。（三） 对于双方：1 改善相互之间的交流 2 实现共同的期望和目标 3 共担风险和共享利益 4 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成，技术和物理集成 5 减少外在因素的影 响及造成的风险 6 降低投机思想和投机几率 7 增强矛盾冲突解决能力 8 在订单，生产，运输 上实现规模效益以降低成本 9 减产管理成本 10 提高资产利

15、用率。23. 客户关系管理与供应商关系管理 CRM（115）1. 是 Customer Relationship Management 的简写，即客户关系管理。CRM 的主要含义就是通 过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。 客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。1. 供应商关系管理是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双 赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一 套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成 在一起，为企业产品的策略性设计、

16、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一 管理等过程提供了一个优化的解决方案。24. 供应链协调问题的几种表现形式（ 126）供应链中的需求变异放大现象（长鞭效应、牛鞭效应）：是对需求信息在供应链中传递时被扭曲了的现象的一种形象描述。其基本含义是：当供应链的各节点企业只根据来自 其相邻的下级企业的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆 流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，达到源头供应商时，其获得的消费信息与实际消 费市场中顾客的需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量变大了。试述供应链牛鞭效应的原因及缓解牛鞭效应的办法。当供应链的各个节点企业只根据来自相

17、邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需 求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生逐级放大的现象，达到最源头的供 应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异 将实际需求量放大了。原因：需求预测修正；产品定价销售策略导致定单规模变动性增强； 大批量订货；补货供给期延长；配给与短期之间的博弈。系统原因主要有订货周期和供应链 的层次结构；非系统原因主要有经营中供应链各成员的有限理性行为或非理性行为。办法： 非系统原因造成的可以再不改变供应链结构前提下解决。曲棍球棒现象：即在某一个固定的周期内，前期销量很低，到期末销量却有一个突发性的 增长，而且在

18、连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形象似于曲棍球棒，所以 称为.双重边际效应：是供应链上、下游企业为了谋求各自的收益最大化，在独立决策的过程中 确定的铲平价格高于其生产边际成本的现象。 如果下游企业的定价过高，必然会造成市场 需求的萎缩，导致供应链总体收益下降。二、物料齐套比率差现象：由于供应商之间缺乏共享某些关键信息，容易出现一个供应商的零件到达了制造商，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，这是会给制造商 造成不良影响，甚至会延迟订单交付。25. 供应链的激励机制（135）26. 供应契约的分类（143）供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的

19、紧密合作， 确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整 条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。按照合作程度划分：单方决策型与联合决策型；按照需求特点划分：需求确定型与需求不确定型；按照契约参数划分：1.削价契约：这是一种经过改进后的回购契约，供应商为了避免零售商 将未售出的产品返还给自己而采取一定的价格补贴措施，激励零售商继续保留那些未售出的 产品。2.收入共享契约：在这种契约中，供应商拥有货物的所有权，决定批发价格，而收入 共享的比例则由零售商决定。对于每一件卖出的产品，零售商根据事先确定的收入共享百分 比从销售收入中扣除自身应当享有的份额，将剩余部分交

20、给供应商。3.数量折扣契约：按契 约规定，在一定时期内，供应商根据零售商承诺购买的数量，按照一定的比例对价格进行调 整。4.最小购买数量契约：在最小购买数量契约下，零售商在初期作出承诺，将在一段时期 至少向供应商购买一定数量的产品。5.数量柔性契约：交易双方拟定了契约，规定了每一期 内零售商订货量的波动比率。使用这种契约时，零售商承诺一个最小的购买数量，然后可以 根据市场实际情况，在最低和最高订货范围内选择实际的订货量。6.带有期权的数量柔性契 约：在这种契约模式下，零售商承诺在未来各期购买一定数量的产品，同时它还向供应商购 买一个期权。7.回购契约：契约规定，在销售季末，零售商可以按一定的价

21、格把未售出的产 品全部退还给供应商。回购是一种在不确定的需求，技能分担风险，又能起到激励订购的作 用。8.备货契约：零售商和供应商通过谈判后，双方拟定契约，为零售商提供一定的采购灵 活性。9.质量担保契约：质量问题构成了零售商和供应商的谈判关键。为了零售商和供应商 自身的利益不受侵犯，并保证供应链绩效最优，签订契约的谈判双方必须在一定程度上实现 信息共享，运用合作激励机制，设计质量惩罚措施，当供应商提供不合格产品时对其进行惩 罚。27. 供应链管理环境下的采购（161）1. 基于供应链的采购管理模型：内部信息交流系统对外信息传递系统。2. 基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同；从库存而采购

22、到为订单而采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。28. 基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同（ 163）1、 从为库存而采购到为订单而采购的转变（传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充 库存；在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的 ）2、 从采购管理向外部资源管理转变采用外部资源管理的原因如何进行有效的外部资源管理（制造商的采购活动的改进 ；供应商的协作）3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变可解决涉及全局性战略性的供应链问题 ：（库存问题 ；风险问题 ；双方可以为制定战略性的采购供应计划而共同协商 ；降低采购成本问题 ；战略性的伙伴关

23、系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件 ；）29. 供应链管理环境下的准时化采购策略（ 166）（1） 精选少数供应商，建立伙伴关系。（2） 搞好供应商的培训，确定共同的目标。（3） 创建准时化采购班组。（4） 制定采购计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施。（5）搞好供应商的培训，确定共同目标。30. 准时化采购（166）也叫 JIT 采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当 的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。准时化采购的特点（168）：1，采用较少的供应商，甚至单源供应 2，对供应商的选择标准与以往不同3，对交货准时

24、性的要求高 4，对信息交流的需求与以往不同5，制定采购批量的策略与以往不同供应链准时化与传统下的准时化的区别（ 167）项目准时化采购传统采购采购批量 小批量，送货频率高 供应商选择 长期合作，单源供应 供应商评价 质量、交货期、价格 检查工作 逐渐减少，最后消除大批量，送货频率低 短期合作，多源供应 质量、价格、交货期收货、点货、质量验收协商内容 长期合作关系、质量和合理价格 获得最低价格运输 准时送货、买方负责安排 较低的成本、卖方负责安排 文书工作 文书工作少、需要的是有能力 文书工作量大，改变交货期和改变交货时间和质量质量的采购单多产品说明 供应商革新、强调性能宽松要求 买方关心设计、

25、供应商没有创新包装小、标准化容器包装 普通包装、没有特地说明信息交流 快速、可靠一般要求（传统采购的选择较多供应商，合作关系松散、物料质量不易稳定;准时采购选择较少供 应商，合作关系稳固、物料质量较稳定。2 在供应商评价上，传统采购只评价合同履行能力;准时采购对合同履行能力、生产设计能 力、物料配送能力、产品研发能力等，进行综合评价。3 在交货方式上，传统采购由采购商安排、按合同交货;准时采购由供应商安排，确保交货 准时性。4 在到货检查与信息交流上，传统采购每次到货检查信息不对称，易导致暗箱操作;准时采 购质量有保障，无需检查，采供双方高度共享准时实时信息，易建立信任。.在采购批量与运输上，

26、传统采购大批量采购，配送频率低，看板管理有效管理水平同比 降低 90%，减少了库存资金占用。）31. 合作计划、预测和补给（ CPFR）的定义（ 196）协同计划、预测与补货）是体现供应商与零售商之间协调与合作关系的新型模型，在国外发 达国家已有成功应用，对我国建立信任、合作、协调、共赢的工商关系以及供应商零售商 关系，十分值得借鉴；对合理共享和利用消费者需求信息、优化社会资源，并提高我国流通 产业的竞争能力，将产生深远影响。主要有三个步骤。即：制定销售预测 识别有关销售预测的例外情况销售预测例外情况的协作解决问题2、CPFR（1）、概念：CPFR 是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模

27、式。它通过零售 企业与生产企业共同预测和补货，并将各企业内部的计划工作（如生产计划、库存计划、配 送计划、销售计划等）由供应链各企业共同参与，改善零售商和供应商的伙伴关系，以提高 预测的准确度，改进计划和补货的过程和质量，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。（2）、CPFR 的指导性原则是：1 贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；2 贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划； 贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。（3）、CPFR 的实施CPFR 的的实施可划分为计划、预测和补给 3

28、个阶段，包括 9 个主要流程活动。第 1 个 阶段为计划，包括第 1、2 步；第 2 个阶段为预测，包括第 38 步；第 3 个阶段为补给，包 括第 9 步。第 1 步：供应链伙伴达成协议这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则， 共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作 伙伴的任务和成绩的检测。第 2 步：创建联合业务计划供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发 展联合业务计划。合作伙伴首先 建立合作伙伴关系战略 然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目的管理简 况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)

29、。第 3 步：创建销售预测 ：利用零售商 POS 数据、因果关系信息、已计划事件信息创建 一个支持共同业务计划的销售预测。第 4 步：识别销售预测的例外情况识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第 1 步中得到认同。 第 5 步：销售预测例外项目的解决/合作通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的 变化提交给销售预测(第 3 步：创建销售预测 )。第 6 步：创建订单预测合并 POS 数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划 的的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单

30、预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。第 7 步：识别订单预测的例外情况识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第 1 步（ 供应链伙伴达成协议 ）已建立。 第 8 步：订单预测例外项目的解决/合作通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究究订单预测例外情况，并将 产生的变化提交给订 单预测(第 6 步：创建订单预测 )。第 9 步：订单产生将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源 来完成。CPFR 实施中的关键因素（4）、在 CPFR 实施过程中，获得成功的关键因素有：1 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供

31、应链相互作用2 为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任3 抵御产品转向4 实现跨企业、面向团队的供应链5 制定和维护行业标准32. 物流管理的定义（ 238）物流师供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料（包括原材料、零部件、产成品）、 服务及信息从起点到终点流动过程的计划、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术， 将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合，为用户提供一体化的综合服务。 简述物流管理在企业竞争中的作用。（1）对供应链响应周期的影响（2）对供应链总成本的影响（3）对供应链总库存水平的影 响（4）对供应链按期交付可靠性的影响（5）对供应链服务水平的影响，对企业的运

32、作绩效 有很大影响。33. 第四方物流的定义（ 271）是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。34. 库存管理的定义与方法（ 277）（根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对 这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。）35. 采购活动36.是连接制造商和供应商的纽带。制造商根据自己客户的订单制定出生产计划，然后根据生产计划物料需求，再根据物料需求计划产生采购计划。采购部门根据这些计划，开始 一系列的准备报价单、选择供应商、订货、接收等活动。这些活动将供应商行为与制造 商的需求紧密联系起来。37. 供应链库存管理 VMI（287 ）

33、供应商与制造商之间，制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同 获利的协作关系。38. 联合库存管理与多级库存管理（ 294）多级库存优化与控制：是一种对供应链资源全局优化的库存管理模式，一般至少包括供应一 生产一分销 3 个层次。多级库存优化与控制主要有两种库存控制策略：一种是分布式策略， 是把供应链库存控制分为 3 个成本中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本 中心，各自根据其库存成本制定优化控制的策略；另一种是集中式策略，是将控制中心放在 核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游企业和下游企业的库存活 动。围绕大规模生产组装型企业建立多级库存优

34、化系统的方法，就是采用集中式策略将核心 企业作为供应链上库存管理的数据中心，担负数据集成和协调功能。39. 电子物流就是利用电子化的手段，尤其是利用互联网技术来完成物流全过程的协调。控制和管理，实 现从网络前端到最终客户端的所有中间过程的服务，最先住的特点是各种软件技术与物流服 务的融合应用电子物流的特点：信息化自动化 网络化 智能化40. ECR 的含义是一个生产厂家。批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好.更快并以用更 低的成本满足消费者需要为目的的供应量管理系统。41. 供应链运营的障碍因素1 产品种类的增多 4 供应链多有权分裂2 产品生命周期缩短 5 全球化3 顾客要求不断增加 6 执行新战略的困难42. 第三方物流的优势有哪些？1.集中主业 2、节省费用，减少资本积压 3、减少库存 4、提升企业形象（1，降低作业成本2，致力于核心企业3，利用先进技术减少投资4，重新整合供应链5，拓 展国际业务6，公司虚拟化的需要）（1）可以发挥专业化分工与规模经营优势，降低物流企业的经营成本。(2）