XX公司—项目实施(实施过程、成本控制、质量控制)管理办法

1、项目实施管理办法第一章实施过程管理第一条为推动xx公司（以下简称“公司”）项目管理工作的发 展，规范公司项目实施阶段的管理流程，明确各相关部门职责，促进 公司项目管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力。结 合公司实际情况，特制订本细则。第二条本汇编适用于公司所有自建、合作、科研类项目实施阶段。 本汇编中所有决策会议应符合规定人数方可召开。第三条术语定义项目实施阶段：从项目预算评审通过后立项、实施、验收、结算、 归档，直至项目最终结束这一阶段时期。业务主管领导：业务主管领导分为部门业务主管领导和项目业务 主管领导两类。公司各机关部门均有对应的业务主管领导（详见关 于xx公司领导职责分工

2、和替代关系调整的通知），而项目业务主管 领导是指按照项目对应专业领域和项目所处阶段确定的公司主管领 导，通常为公司副总经理。第四条部门职责业务部门（项目部）作为项目实施阶段的主体部门主要负责详细 深化设计方案、项目实施方案（包含工程总体进度计划、设备到货时 间、施工单位进场施工时间等相关信息）的编制，工程施工建设、配 合业主方进行工程验收、收取项目各阶段进度款以及完成项目结算等 一系列工作。综合管理部作为公司项目管理、计划考核部门负责下达项目实施 计划，根据项目实施计划协调工程进度，控制预算成本、组织外协、 采购相关工作、参与深化设计方案评审、项目验收、归档及结算等工 作。质量技术部负责组织评

3、审深化设计方案评审、检查项目施工质量、 组织项目内部验收、配合项目部完成业主验收、督促项目部完成项目 文档资料归档并参与项目业主验收及项目总结会。市场营销部负责项目首付款及尾款的收款工作。企业发展部负责组织外协、采购合同评审（会签），参与深化设 计方案评审及项目总结会。其他部门参与项目实施阶段相关评审、项目协调会，配合业务部门完成工程建设工作。项目实施阶段管理流程第五条实施阶段管理流程图项目管理流程项目实施nwrtiim：iramaft、代2加ak*；會誓aiewnw>«|l22j附司招司 招卜u科加w?ewr»卜u科加w?ewr»”二. 实施阶段计划制定及

4、项目部改组第六条 项目合同书签订或收到的用户单位委托书后，项目正式 进入实施阶段。第七条 进入实施阶段后，市场营销部负责收取合同首笔款，同 时由综合管理部根据合同书或用户单位委托书、xx公司项目计划管 理办法制定项目实施阶段整体计划，项目部参与制定。第八条 根据项目实施阶段整体计划节点要求，如市场前期阶段 所组建项目部不适用于实施阶段，则原项目部可根据项目实施阶段需 求向综合管理部提交项目部改组申请（见附表一）。第九条 收到项目部改组申请后，由综合管理部组织人力资 源部、项目主责部门、相关业务部门及业务主管领导召开项目部改组 协调会，协调项目实施阶段任务分配，讨论项目部改组内容，并形成 项目部

5、改组建议书（见附表二），建议书内容包括项目部各种变更 情况。第十条 项目部改组建议书经综合管理部、人力资源部、业 务主管领导和公司总经理审批后在综合管理部备案，最终提交人力资 源部，由综合管理部负责发布项目部改组通知，沿用原项目部序号, 人力资源部负责发布项目部负责人任命和组成成员。三. 实施阶段项目立项和课题本管理第十一条 项目部改组完成后，由项目部依据签订的项目合同书、 用户单位委托书或经用户确认的详细设备清单及方案编写项目成本 预算。综合管理部参与项目成本预算编制，提供项目成本概算所需的 外购、外协设备和材料（或子、分系统）的公司采购成本和相关询价 记录备查。市场营销部参与项目成本预算编

6、制，提供项目前期费用统 计。第十二条 综合管理部依据项目部提供的成本预算及项目合同 书、用户单位委托书任务书或经用户确认的详细设备清单及方案组织 项目成本预算评审。项目部、市场营销部、财务部、审计参与项目预 算评审。经评审确定的项目正式预算由财务部正式下发并出具评审会 议纪要。第十三条综合管理部依据财务部正式下发的成本预算及项目 部编制的项目实施阶段立项报告（见附表三）组织项目部、市场 营销部、综合管理部领导及业务主管领导进行会签，经公司总经理最 终确认后正式实施立项。第十四条立项报告完成会签后由综合管理部提供课题编号，并 建立实施阶段项目专项课题本。课题本（附成本预算）需到财务部门 进行备案

7、，同时市场前期项目专项课题本中发生费用结转入实施阶段 项目专项课题本，原市场前期项目专项课题本注销。第十五条 项目实施阶段，各部门针对项目发生的费用作为项目 建设成本的组成部分，计入相应实施阶段项目专项课题本，相关费用 凭证需经项目部负责人签字确认。第十六条当预算中制造费用执行到90%时，综合管理部需向项 目部发出预警，以便于项目部控制相应花费。如项目实际建设需要必 须调整项目预算，且调整金额不超过原预算的5%或5万元的，项目 部需提交书面调整说明（附调整前后预算表）交综合管理部，经业务 主管领导、财务主管领导和总经理签字确认后，修改课题本预算并在 财务部备案。如预算调整金额超过原预算的5%或

8、5万元的，由项目 部申请，综合管理部需组织召开预算调整评审会，项目部、市场营销 部、财务部、审计参与，经评审确定的调整预算经业务主管领导、财 务主管领导和总经理签字确认后，修改课题本预算并在财务部备案。实施阶段外协.采购管理第十七条 课题本建立后，综合管理部根据xx公司招标管理 办法组织项目外协、外购相关商务谈判，招标小组、项目部、财务 部和审计参与谈判。第十八条 招标后由综合管理部根据xx公司采购管理办法、 xx公司项目外协管理办法起草采购、外协合同，企业发展部负 责合同的审批和签署。五、实施阶段项目建设过程管理第十九条 实施阶段，项目部按照用户需求、项目实施计划以及 公司内部质量管理体系相

9、关文件的规定编制项目详细技术方案。第二十条 项目详细技术方案编制完成后，由质量技术部组织相 关部门（或聘请用户、外部专家）对方案进行评审，项目部组织用户 对评审后的方案进行确认。第二十一条 根据合同要求和评审后的详细技术方案，项目部负 责编制项目详细实施方案。第二十二条 项目详细实施方案完成后，由综合管理部组织相关 部门和领导对实施方案进行评审，并根据评审后的实施方案细化项目 实施计划，完成实施方案和实施计划的备案。第二十三条 根据项目详细实施方案，项目部负责组织项目的实 施建设，完成相关评测，收取项目建设过程款项。质量技术部和保密、 安全生产办公室定期对项目质量、保密、安全进行检查。第二十四

10、条 实施过程中，综合管理部负责协调项目进度，根据 实施计划监督项目进展、预算执行及收付款情况，并按照xx公司 项目计划管理办法要求下发计划和任务，定期组织召开项目协调专 题会、周例会和科研生产调度会。第二十五条 项目建设完成后，外部验收前，由质量技术部组织 相关部门对项目整体进行内部验收评审，从技术功能、施工质量、文 档规范等角度为项目提供合理意见及建议。审计参与评审，对工程价 款、工程量变更进行审核。第二十六条 通过内部验收评审后，项目部组织相关部门筹备外 部验收事宜，并组织完成用户方对项目整体的最终验收。第二十七条 通过外部验收后，项目部组织相关部门完成项目整 体的结算工作，并配合用户方完

11、成项目最终决算。六、项目部专用章管理第二十八条 经公司发文项目部正式组建后，项目部可申请领用 项目部专用章。由申领部门根据综合管理部编制的项目部序号填写并 提交项目部专用章申领表（见附表四），经综合管理部、总经理办 公室及业务主管领导批准后，由综合管理部负责制作项目部专用章。第二十九条 项目部专用章在总经理办公室和综合管理部备案、 留印样后移交申领部门，领取人需填写用章起止日期，经项目部负责 人批准，并在项目部专用章管理台账（见附表五）进行登记后领 取。第三十条 项目部专用章为非经济契约用章，可代表xx公司（或 北京航天长峰科技工业集体有限公司）确认对应项目的一般性过程文 件，包括与用户、监理

12、等相关方的往来函件，项目计划、质量、安全 管理文件，项目技术文档等，不用于签订任何形式的经济契约。第三十一条 项目部专用章具有公证性，项目部内应指定专人负 责管理。第三十二条 项目部专用章的使用应参照公司用章管理办法，由 使用人提交书面申请，经项目部负责人批准后，由项目部专用章管理 人办理。第三十三条 项目部专用章管理人及项目部负责人对公司未授 权或追认的使用项目部专用章签订任何经济契约及所引起的结果承 担全部责任。七、项目部解散和文档移交第三十四条项目结算后，项目部协同综合管理部、市场营销部完 成项目文档资料的归集整理，交付质量技术部存档，并签订交接单, 项目正式转入售后服务阶段。第三十五条

13、 项目实施阶段结束后，综合管理部依据项目最终验 收报告和结算报告向人力资源部提交项目部解散申请。申请经项目主 责部门领导、业务主管领导和公司总经理审批后提交人力资源部，由 人力资源部发布公司正式文件确认项目部解散，异地项目部人员撤离, 项目部专用章由综合管理部收回。第三十六条项目部解散后，项目部及参与项目实施的各部门需 结清相关制造费用，实施阶段专项课题本关闭，财务部不再受理相应 报销，新发生费用计入售后服务费用，录入售后服务课题本。第三十七条项目正式结束后，综合管理部根据xx公司业务部 门综合考核管理办法、xx公司项目节约奖励办法核算项目相关 部门考核评分以及节约奖励。八、附则第三十八条本管

14、理办法有下列情况之一的，应予以修改或废止。 基于公司发展及业务需要，应改变内容的；因公司机构调整等应变更 内容的；其他需予以修改或废除的。第三十九条本管理办法由综合管理部负责解释，纪检部门对办法 执行过程有监督管理权。第四十条 本管理办法自发布之日起实施。附表1:项目部改组申请项目部改组申请申请部门申请日期项目名称项目类型自建类 研发类 合作类项目金额项目部概述（包括成立时间.组织架构、人员组成等）：项目部组建建议：项目主责部门意见综合管理部意见备注附表2：项目部改组建议书项目部改组建议书项目名称主责部门项目类型自建类 研发类 合作类项目金额项目部改组建议项目部名称变更项目部负责人 变更两总/

15、项目经理项目部成员变更项目主责部门 意见经管部意见人事部意见业务主管领导 意见公司总经理意见附表3:立项申请报告立项申请报告编号:申请部门申请日期项目名称立项说明项目部负责人勰负责人相关部门领导意见签字：日期：市场营销部 领导意见（未签合 同）综合管理部审核意见签字：日期：业务主管领导批准意见签字：日期：总经理批准意见签字：日期：课题本办理及发放情况课题本编号：制作发放日期：说明：课题本起止日期及说明起始时间预计废止日期：说明：经办人：批准人：备注附表4：项目部专用章申领表项目部专用章申领表申请部门申请日期印章内容项目部负责人用章负责人综合管理部 意见总办批准意 见业务主管领 导批准意见签字：

16、日期：项目部专用 章制作及发 放情况专用章编号：制作发放日期：印样：项目部专用 章起止日期 说明起始时间：预计收回日期：说明：经办人：批准人：备注附表5:项目部专用章管理台帐项目部专用章管理台帐项目名称专用章编号项目部负责人用章负责人发放日期经办人签收人回收日期第二章成本控制管理第一条为应对日趋激烈的市场竞争态势，进一步强化全员的 成本意识，明确成本管理责任，提升成本管理水平，提高整 体经济效益，加速推进经济增长方式由粗放型向集约型转变, 实现社会效益与经济效益的统一，紧紧围绕提高公司核心竞 争力，结合公司成本管理现状，特制定了公司成本管理办 法（暂行）（以下简称：办法）。第二条本办法中的成本

17、管理是以设计决定成本和成本 策划等现代成本管理理念为主线，从经济评审入手，对所有 活动的价值耗费进行全过程管理。第三条本办法主要适用于公司项目的从市场开拓到采 购、实施、验收和售后服务全过程。第四条成本管理应遵循以下原则：（一）全员参与、全面管理、全过程控制原则：全员自 觉管理和控制产品全寿命周期以及所有经营管理行为的价 值耗费。（二）领导推动原则：领导积极推动并与经营者业绩考 核相结合。（三）成本效益原则：因实施成本管理而发生的支出不 能超过因缺少管理而丧失的收益。（四）系统管理原则：系统分析、策划成本管理措施、步骤、职责、平台建设、接口关系和资源需求。（五）循序推进原则：成本管理体系的建立

18、能够不断适 应环境的变化，适时完善和提高。第五条公司的成本管理工作要求各部门要分工协作，参 与成本管理工作，每个人都要落实成本管理的责任；各类成 本分析和考核指标既要具有先进性，便于激励与约束，又要 实事求是，留有余地，便于操作和考核。第六条成本管理工作要统筹策划、分步实施，逐步建立、 完善成本管理体系。第七条成本管理体系应明确成本管理的内容与要求，全 面指导成本管理工作的有效开展，主要包括建立规章制度、 搭建信息化平台、完善组织结构和强化各项基础工作。第八条结合公司实际，逐步建立和完善成本管理体系。 公司成本管理体系结构图示详见附件。二、组织机构及职责第九条建立成本管理委员会。成本管理委员会

19、：成本管理委员会是由总经理直接领导、 主管财务（成本）领导分管并牵头组织、各部门负责人参与 的决策机构。成本管理委员会负责职责范围内的成本管理工作，制定 分级归口的成本责任制，明确成本控制的职责范围，制定和 审定成本控制目标，并落实到有关部门和人员。成本管理委员会主任由公司总经理兼任，委员由公司领 导及部门领导兼任。相关单位设相应的成本管理委员会，是 航天长峰成本管理委员会的分会。成本管理办事机构设在公司财务部。第十条设立成本管理办公室，在成本管理委员会的领导 下开展各项工作。成本管理办公室由财务部牵头组织，公司 各部门参与。成本管理办公室成员：公司各部门第一责任人第十一条成本管理委员会职责如

20、下：（一）负责全面成本管理战略、方针、政策的统一策划 和制定；（二）负责成本管理体系建设；（三）负责制定分级归口的成本责任制，明确各职能部 门的成本管理职责；（四）负责审定成本管理年度工作计划，监督、检查计 划的实施情况；（五）决定成本管理中的其他重大事项。第十二条成本管理办公室是成本管理委员会的常设工 作机构，成本管理办公室的日常办事机构设在财务部，成本 管理办公室主要职责如下：（-）负责落实成本管理委员会制定的成本管理战略、方针、政策;（二）根据成本战略，组织各部门制定、完善成本管理 的有关规章、制度和办法，并报成本管理委员会审查；（三）在成本管理过程中，组织有关部门对成本管理情 况进行监

21、督、检查、分析和报告；（四）制定和下发成本管理计划、指标，提出成本考核 目标建议并报成本管理委员会批准执行；（五）协助成本管理委员会协调、处理成本管理过程中 出现的问题；（六）根据成本管理工作开展需要，可组织成立若干成 本管理专题研究组，对成本管理中的专项课题进行深入分析 和探讨；（七）组织完成成本管理委员会临时交办的其他事宜。 第十三条各成本管理责任部门的工作职责如下：（一）财务部负责组织开展全面成本管理工作；负责成 本管理相应制度的组织制定；负责成本管理年度工作计划的 制定、分解、考核；负责质量成本的统计和经济分析；负责 编制成本预算，落实成本开支标准，监督各项成本预算的执 行情况，为成本

22、考核提供依据；（二）市场部负责组织项目成本概算评审，将各业务部 门成本概算进行汇总；（三）经管部负责整体成本战略规划的制定和项目全寿 命周期成本计划的制定；负责有关成本管理具体规章制度的 建立和完善，采购环节的有关制度编制及成本和经济效益论 证；负责采购成本，仓储环节的仓储费用，产品齐套、运输、 交付等环节的成本费用控制；负责固定资产采购、使用、维 修和处置的成本控制，降低设备故障，提高设备利用率；（四）各业务部门负责设计、实施、验收、售后服务环 节的项目全寿命周期成本战略的实施和成本计划的执行、控 制，以及各环节成本管理具体规章制度的建立和完善；负责 做到组织落实、人员落实、做好各种原始数据

23、的记录和控制;（五）人事部负责劳动定额标准的制定、薪酬总量的分 配和控制、成本管理奖惩方案的实施；负责控制人力资源成 本，负责人力资源管理具体规章制度的建立和完善；（六）质量技术部负责制定质量成本目标并监督执行; 负责对重大质量成本事项进行分析，完成质量成本综合分析 报告并对影响质量成本的关键因素提出整改措施；（七）风险审计部负责成本管理各个环节的风险控制和 监督。三、主要内容第十四条成本管理坚持从源头入手，对经营管理全过程 直至成本绩效考核形成闭环管理，包括成本设计、成本决策、 成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。第十五条成本管理的具体内容如下：（一）成本设计：各部门要结合市场

24、和同类产品的历史 成本，按照产品寿命周期期望实现的销售金额、利润等合理 设计成本方案和目标成本；（二）成本决策：成本管理职能部门要对各种既定成本 方案进行评审、比较、分析，选出切合实际的最优化成本设 计方案；（三）成本预算：将成本预算纳入到全面预算管理体系 中，各预算责任部门和归口管理部门要根据成本设计方案和 年度工作计划，编制成本预算；（四）成本控制：成本管理责任部门要研究其业务范围 内成本管理的关键控制环节和具体方法，制定相应的规章制 度，采取相应措施。成本管理办公室要对责任部门成本控制 情况进行监督检查；（五）成本核算：财务部对项目开展过程中发生的成本 按照一定的对象进行归集、分配并采用

25、适当的方法计算出总 成本；（六）成本分析：成本管理责任部门要根据既定的目标 成本，结合基础数据库、成本预算、成本核算等有关数据, 对成本构成和管理情况进行分析，查找问题，持续改进；（七）成本考核：成本考核指标和考核办法的制定要科 学合理并具有可操作性，考核结果要与奖惩制度相结合，保 证成本管理目标的实现。四、主要环节第十六条成本耗费涉及方案、供应、生产、验收和售后 服务等五个环节。成本管理要求对每个环节的价值耗费制定 制度、标准加以控制，从总体上保证产品成本最优化。第十七条成本管理各环节的具体要求如下：（一）方案环节：在项目的方案策划阶段，要进行成本 效益论证和经济评审，使项目成本领先竞争对手

26、并满足用户 需求；（一）供应环节：主要是控制采购成本和库存费用。要 及时掌握市场动态，实行采购评审、招标或比价采购、合同 评审等办法，降低采购成本;根据客户需求合理制定采购批量 和规格，控制定货余量；（二）生产环节：根据需求合理组织生产，控制生产过 程中的物耗和人耗定额，提高生产效率和产品质量；加强监控，降低废品率;（三）验收环节：合理策划和组织各种验收，降低成本;（四）售后服务环节：加强质量管理，减少售后服务环 节的成本支出；合理预计售后服务费用，根据验收情况，制 定相应的处理计划。五、主要方法第十八条产品采购和销售基本采用订单式管理模式，成 本管理主要适用以下方法：目标成本法：是以市场需求

27、为导向，以顾客认可的价格、 功能、需求量等因素以及竞争者可能的价格为基础，通过目标利润的制定来确定产品或劳务成本的计算方法；一、分析反馈第十九条建立成本管理信息系统，负责计量、传递和反 馈成本管理使用的信息。第二十条为更好地了解和掌握成本管理情况，各部门应 建立定期报告制度和反馈制度并进行成本管理情况的分析。二、考核第二十一条成本管理的考核主要遵循以下原则：（一）目标成本和经济效益相结合原则：以目标成本为 基准，按目标成本完成情况评价业绩的同时，要充分考虑其 经济效益，最终以经济效益的实现来衡量目标成本的实现;（二）激励原则：成本管理考核必须与激励制度相结合;（三）分级考核原则：成本管理考核根

28、据目标成本的分 解层次进行。第二十二条建立成本管理评价体系，并纳入综合管理考 核，以保证成本管理考核的公正、合理。成本管理评价体系要涵盖各环节的成本分析指标。每年 度终了，各部门要上报成本管理工作总结，并对各项成本管 理指标的实际完成情况进行差异分析和比例分析，以全面、 客观地衡量和考核成本管理工作的完成效果。第二十三条考核程序如下:（）责任单位负责统计、分析其职责范围内的成本管理情况，并报送成本管理委员会；（二）根据需要，成本管理委员会可设立专项考核，以 项目、个人等作为考核主体，完善成本管理的激励与约束机 制；（三）成本管理考核结果纳入年度经营业绩评价体系, 参与奖惩分配。第二十四条奖励措

29、施如下：各部门要积极参与成本管理活动。每年度终了，成本管 理委员会对各部门年度成本管理工作完成情况进行总结、评 价，对成本管理工作作出突出贡献的部门和个人，成本管理 委员会将给予一定的奖励。三、附则第二十五条本办法由公司成本管理委员会制订、监督、 实施。第二十六条本办法由财务部负责解释。第二十七条本办法自印发之日起施行。 附件：公司成本管理体系结构图第三章质量控制施工过程管理第一条目的为使xx公司（以下简称公司）工程项目的施工过程得 到有效控制，确保工程项目施工质量满足顾客的需求和期望, 特制定本管理办法。第二条适用范围本制度适用于公司承建项目的所有工程施工过程。第三条引用文件gjb9001b

30、-2009质量管理体系要求gb50430-2007工程建设施工企业质量管理规范gb50300建筑工程施工质量验收统一标准gb50303建筑电气工程施工质量验收规范项目采购管理办法项目外协管理办法辅材辅料采购管理办法施工机具管理制度建筑材料、构配件和设备管理制度工程项目质量管理办法不合格品控制程序档案工作规范第四条职责一、综合管理部负责下达施工项目任务、项目完成计划及调 试、施工过程分包方/供方的评价及管理、施工物资配备等。二、项目部负责施工过程控制、施工现场的协调管理、过程 文件收集与归档。三、质量技术部负责按计划进行过程质量检查、内部验收、 指导完成项目文件归档。第五条施工过程控制一、施工准

31、备阶段管理（一）项目经理根据任务书/合同/技术合同等相关文件，应 组织项目相关人员对任务书/合同/技术合同的完整性、充分 性进行评审。如需要进一步深化设计，填写深化设计输入 评审记录表（见附件1）；若达不到深化设计的条件，则填 写工作联系单（见附件2 ）将设计需求与相关部门进行沟 通，在满足需求后再次对输入资料进行评审。评审可采用会 议方式或会签方式，所有评审记录予以保留。施工工作流程 见图1。（二）当达到深化设计的条件时，项目部深化设计人员通过 施工现场勘察、与顾客沟通，并填写施工现场勘察记录（见附件3）,作为深化设计的依据之一。项目部技术人员根 据任务书/合同/技术合同、施工现场勘察记录等

32、资料进行施 工图纸的设计、施工组织设计及方案（见附件4）及成 本核算（见附件5）的编制，经项目经理审核，部门领导批 准。（三）综合管理部组织相关部门进行项目成本核算的评审， 填写成本核算评审记录表（见附件6）,评审若不通过， 则根据各相关部门提出的修改意见进行修改项目成本核算 后重新由综合管理部组织评审，并保存评审记录。（四）项目部将经过批准的施工组织设计及方案报到建 设（监理）单位审批。根据审批意见修改施工组织设计及方 案，方案修改后应进行评审，是否能满足要求。（五）项目部根据施工组织设计及方案、施工图纸、施 工机具管理制度、建筑材料、构配件和设备管理制度、项 目采购管理办法、辅材辅料采购管

33、理办法、项目外协管 理办法的规定进行施工机具、建筑材料、构配件和设备的 准备及分包方评价等，项目技术人员填写内部采购申请单（见附件8 ）提交给综合管理部，进行工程设备材料的采购。（六）项目部根据工程物资进场报验的要求收集设备物资供 方资质、合格证、检测报告、进口商品商检证明等资料准备 报验并填写设备开箱检验记录（见附件9）、材料、 构配件进场检验记录（见附件10）,报建设（监理）单位 审批，并根据建设（监理）单位审批意见，审批意见进行退 货、换货或者补充。若有分包的则把报验审批通过的物资材 料交接给分包单位进行安装，同时填写物资交接记录（附 件 11）o（七）根据建设单位的需要，由建设单位组织

34、设计院、监理 单位、施工单位进行项目的图纸会审工作，会审后建设单位 将会审情况以会议纪要的形式发放给各相关单位。如果有更 改意见则技术负责人根据会议纪要相关内容进行更改，根据 原审批权限进行审批。图纸会审通过后项目部技术负责人向 施工人员进行施工前的技术交底工作（其中包括特殊过程、 隐蔽工程等），填写技术交底记录（见附件12）,并由交 底接受方签字确认。交底的内容一般应包括：施工部位、工 艺流程、施工方法及操作要点、使用的材料和机具、质量要 求、工艺及验收标准、环境要求、安全及其他注意事项等。 在不同的阶段使用不同的“新技术、新工艺、新材料”时， 要进行专项技术交底。特别应针对重要工序、关键过

35、程和特 殊过程进行技术交底，并填写技术交底记录，让接收交 底人了解施工内容和相关要求。交底记录项目部应予以保留。（a）当项目实施分包时，在开工前由项目部对分包的人员 进行技术交底，审查和批准分包的施工方案。交底内容包括: 质量、工期、安全环保、技术、工艺资源需求等，填写技 术交底记录，经双方确认后由项目部予以保留。在项目部 确认各项准备工作已完成，具备开工条件后填写工程动工 报审表（见附件7）向发包方或监理方提出开工申请。（九）当图纸及设计变更时应通知相关作业人员，发放过程 应填写文件发文登记表（见附件13）。来自发包方、监理 方、政府主管部门的相关文件或问题的处理记录由项目技术 负责人保管，

36、根据档案工作规范实施归档。（十）项目技术负责人应组织有关人员对施工工程存在的环 境因素和危险源进行辨识与评价，对重要环境因素和重大危 险源应制定符合现场的控制措施。所有进场人员均应进行安 全三级教育，上岗前各专业项目现场负责人应根据施工特点 对每个作业人员进行安全技术交底，并填写安全技术交底（见附件14）。（十一）项目技术负责人应组织收集适用于本工程项目的有 效的施工规范、技术标准和支持项目管理所需的法律法规、 公司管理文件，收集所需的施工记录。（十二）项目部管理人员和施工人员要求持证上岗，项目经 理应对进场人员（包括分包方人员）进行资格核实，重点针 对特种作业人员和关键过程特殊过程上岗操作人

37、员。如达不 到项目施工要求，应采取组织培训等有效措施。另外对项目 全体人员应进行质量、职业健康安全、环境管理的意识培训。 培训应填写培训记录（见附件15 ）。二、施工阶段管理（一）项目部/施工单位根据审批完的各种资料、技术交底、施工组织设计及方案、施工图纸等组织施工。（二）施工过程中施工人员应按要求施工，填写施工日志（见附件16）。施工中应依据建筑工程施工质量验收统一 标准、建筑电气工程施工质量验收规范进行施工质量 检查、施工检测及施工过程中的自检，按施工验收规范和合 同要求控制施工的质量。（三）在施工过程中有隐蔽工程的要进行隐蔽工程报验，填 写隐蔽工程检查记录（见附件17）,根据项目实际情况

38、 报监理方确认。隐蔽工程应在工程完成验收合格后方可隐蔽, 并保存其记录。（四）项目技术负责人应根据检验计划组织开展质量控制点 的检查，并参加监理工程师（业主）组织的工程质量验收。 施工过程中检验批、分项工程及分部工程的质量验收，由质 检员应填写检验批质量验收记录表（见附件18）、分 项工程质量验收记录表（见附件19）、分部工程质量验 收记录表（见附件20）,对检验过程发现的不合格按不 合格品控制程序进行处置。（五）施工进入尾声，施工单位可以进行设备的安装及单机 试运转调试时，填写设备单机试运转记录（见附件21 ）。 在设备安装调试完成，进行系统的联合调试工作，填写系 统试运行调试记录（见附件2

39、2）、系统试运行报告（见 附件23）。（六）项目负责人在组织施工过程中应考虑施工对环境造成 的影响和对员工职业健康安全构成的危害，必要时采取控 制措施。（七）项目负责人应保证施工记录与工程同步，数据真实有 效；在关键过程特殊过程施工前由项目技术负责人编制关键 过程特殊过程施工方案，并由项目经理审批。施工时还应对 有关人员、使用设备的过程能力进行确认。按规定的时间间 隔或当生产条件发生变化时（如人员、设备、材料、技术工 艺或作业方法的变更），应对上述过程进行再确认，确保对 影响过程能力的变化及时做出反应。（八）项目现场负责人应收集生产和服务过程参数资料，对 参数波动影响产品质量和特性时，项目现场

40、负责人应选用适 当的测量和监控方法，实施测量和监控并对其结果进行分析, 为采取后续纠正措施提供信息。（九）项目负责人应及时收集和处理业主或监理提出的问题, 并向施工管理人员及时传递有关信息。通过每周监理会议将 问题的处理过程、结果、进度等与业主或监理方进行沟通， 确保施工工期、质量、成本在控制之中，并保存相关记录。（十）项目现场负责人应及时做好工程设备开箱检查记录， 收管设备随带资料及附件。（设备随机资料如业主保存，应 在开箱检查记录中注明），按建筑材料、构配件和设备管 理制度要求进行标识、保护和贮存。（十一）项目部应认真执行并监督分包方严格执行国家、地 方政府的规程和法规、环境污染规定、安全

41、防护措施，做到 文明施工。（十二）项目部负责对施工中的工作环境（温度、湿度、噪 声、粉尘、振动、风、雨）的变化影响施工进度和工程质量 情况进行检查，必要时组织相关技术人员研究制定防护措施, 并在施工日志中对施工环境条件进行相应的记录。（十三）综合管理部负责按项目完成计划对项目施工进度进 行监督管理。（十四）质量技术部根据质量检查计划，对施工项目过程进 行质量检查，对发现的不符合按工程项目质量管理办法 处置。三、竣工验收阶段管理（一）项目部组织对分包工程的质量检查验收，在系统联合 调试完成，依据工程项目质量管理办法向公司申请进行 工程的内部验收并填写公司内部验收报告（见附件24）, 若内部验收不

42、通过，则按照验收意见进行整改，并再次申请 内部验收。项目经理组织编制竣工收尾计划、试运行方案, 配合业主进行联动试运行。在公司内部验收完成后，必要时 申请监理单位组织工程的预验收，并填写单位工程竣工预 验收报验表（见附件25）,若预验收不通过，则按照验收意见进行整改，并再次申请预验收。在工程预验收通过后，则 填写系统验收申请报告（见附件26）进行单位工程竣工 验收或单位工程专项验收并填写工程质量竣工验收记录（见附件27 ）若竣工验收不通过，则按照验收意见进行整改, 并再次申请竣工验收。（二）项目技术负责人应组织落实竣工收尾计划，检查过去 验证中发现的不合格是否按规定处置结束；对重要部位检查 和

43、试运行过程发现的问题处理应做好记录。（三）竣工资料应包括：工程施工过程文档、工程质量保证 资料、工程检验评定资料、竣工图和规定的其他资料。（四）项目技术负责人应检查竣工资料的完整性和真实有效 性。（五）项目部按施工过程的分部、分项划分顺序，分类组卷 工程质量保证资料和工程检验评定资料，对于特种设备的施 工资料单独立卷。（六）竣工图的整理应按竣工验收的要求进行，对于小的设 计变更可在原图上标注，所有竣工图应按要求完成编、审、 批等过程后盖上竣工图章。（七）项目部应验证分包方提供的分包工程竣工资料，并转 交业主。所有竣工资料应建立目录并和资料档案相符。（八）在工程竣工验收阶段项目经理部应做好已完工

44、程的防 护，保证将完好的工程交付给业主。第六条竣工结算（一）项目部在提交工程工程质量竣工验收记录（见附 件26）后，应在合同规定时间内向业主递交工程竣工结算报 告和完整的结算资料。与审计部门沟通，配合审计部门完成 项目结算审计。（二）工程竣工结算后，应将工程竣工结算报告和完整的结 算资料及时归档。工程完工并交付使用后，则进入工程项目 的结算审计工作。（三）在工程竣工验收和工程竣工结算完成后，项目部应按 合同约定的期限向业主，并按业主方、监理方办理工程移交 手续，并按公司档案工作规范完成归档。（四）项目部按合同约定的要求对工程移交实施维护和保养。 第七条相关质量记录深化设计输入评审记录（附件1

45、）工作联系单（附件2）施工现场勘查记录（附件3）施工组织设计及方案（附件4）成本核算（附件5）成本核算评审记录表（附件6）工程动工报审表（附件7）采购申请单（附件8）设备开箱检验记录（附件9 ）材料、构配件进场检验记录（附件10）物资交接记录（附件11）技术交底记录（附件12）文件发文登记表（附件13）安全技术交底（附件14 ）培训记录（附件15）施工日志（附件16）隐蔽工程检查记录（附件17）检验批质量验收记录（附件18） 分项工程质量验收记录表（附件19 ） 分项分部工程报验表（附件20） 设备单机试运转记录（附件21 ） 系统试运行调试记录（附件22） 系统试运行报告（附件23） 公司内

46、部验收报告（附件24）单位工程竣工预验收报验表（附件25 ）系统验收申请报告（附件26）工程质量竣工验收记录（附件27 ）第八条本办法由质量技术部组织制定。 第九条 本办法自发布之日起正式实施。项日住势书法收初步设计国紙.a何文件詢俺4.激sr稣戌血工技术文件报附工桜动工孤咐临工物廃宋购 施工机网-|友&调试御攻决建设；，监刈）咿 位枇艮恿处工机删窃送场报呛.谧缨丿 位批更总伦愎夾图纸.就他”第.暖.空史务纽紗ua工庆凤挖制檢査.砸工单位目检.僂设 ®kjh> 2於收意处.糸统蹶令滅试勺轴独收）蛟.!.验切旧£1细纹监理单过组帆张驗收建肚：癒工）g也 纽织股工

47、：弓項j 验牧斎科图紙交何归栏. 设寿交搖郴关人荧 培训i项耳结算审计图1施工工作流程涝化段计曲紙犯:工级织说计及万辈成本核算评申记琳工根悅木文件报顾我 工框动工ju审衣丙曲來中诂g忖拠.闷m件进场燈強汜录 论务开箱絵滋记求初資交佞记录：對紙会审记求i 空恳记求山.1乞里血知单 工程交史洽恂记录 工栈支尢吹用执咏&临工检股记尿 做工检测记汞翔爼蔽工枚毀牧记欢i協验妣喷城脍收记录分玖工程朋16畋记承袤 弁筋wf分帆xwwlffl 仪记录农）”、收铸*机试运钱记欢-糸蛻试灼转ifluu . 承冼试运rr推円 临工检测记瑕m位：“单位xwwlffl» 制.安全功睨.现蠻喷坦檢 ik

48、记求3位工收仮芒收报*役爹""宜； r 工程欣恫竣|临咬记录系统険收叩询狈侍寻坠科国纸交何归档记处 致釜交佞记录 人处培训记*咐户仗川手吻得第四章质量控制方案设计开发管理第一条目的为规范xx公司（以下简称公司）的工程项目方案设计开发的 策划、输入、输出、评审、验证、确认及更改的管理和控制， 确保设计输出满足顾客需求，特制定本管理办法。第二条适用范围适用于公司工程项目方案的设计开发全过程的管理和控 制。第三条引用文件gb/t50328-2001 建设工程文件档案整理规范gb/t 50430-2007工程建设施工企业质量管理规范gb/t 19001-2008质量管理体系要求档案

49、工作规范第四条职责（一）工程项目负责人负责确定项目设计负责人，组织成 立项目设计组，负责监控各项目的设计开发过程及与其他部 门在组织上和技术上的接口，负责设计文件的批准。（二）设计负责人负责编制工程项目设计计划，并负责设 计计划的实施和设计评审的申请，负责组织设计文件的审核 和组织完成最终方案设计工作。（三）设计负责人组织各专业设计人员负责系统方案设计, 工程实施过程中的技术支持。（四）项目设计组负责设计评审的组织和记录，评审组长由 工程项目负责人担任，评审后，设计组出具经工程项目负责 人签字的方案设计评审记录。（五）工程项目文件管理人员负责设计文件的整理归档。第五条控制程序一、基本要求（一）

50、本公司工程的设计开发活动一般分方案设计、施工 图纸设计、设计更改三类。（二）设计负责人根据设计开发计划的安排，遵循工程建 设施工企业质量管理规范的规定，进行相应阶段的设计评 审。设计评审一般分为工程方案设计输入评审、方案设计评 审、公司评审。（三）设计负责人负责组织将完整的设计输出文件移交相关 部门。二、工程设计程序（一）项目设计立项部门接到工程项目“项目任务书”后，确定项目设计负 责人。设计负责人负责项目设计过程中总体策划与协调。（二）项目设计过程策划1. 设计负责人选定负责各专业技术人员成立项目设计组并 报工程项目负责人审核并批准。2. 设计负责人根据业主的安排，组织各专业技术人员对施 工

51、现场进行勘查，填写现场勘察记录（见附件1）,并与 顾客沟通，明确项目需求。3. 设计负责人明确和整理设计输入文件、资料，负责编制 设计输入清单(见附件9)。设计输入应考虑(1) 经过审核批准后的项目合同、工程方案；(2) 国家或行业有关的标准、法规；(3) 系统设计方案及投标图纸；(4) 施工现场勘测技术文件；(5) 设计院提供的整体建筑施工图纸；(6) 前期与设计院沟通的书面文件；(7) 以前相类似的工程项目设计文件。4. 设计负责人应组织相关专业技术人员对设计输入文件在 方案设计前进行评审。以确保设计输入的文件是充分的、完 整的和协调的，并填写需求评审记录(见附件2)。对于 评审中发现的那

52、些与含糊的、矛盾的和不完整的要求，设计 负责人应给予协调解决。5. 项目负责人在设计输入评审通过后，根据项目需求编制方案设计计划(见附件3),明确该项目各专业的设计任 务、阶段评审、设计验证、设计确认、完成设计方案等要求， 由工程项目部部长审核并批准。各专业设计人员根据方案 设计计划和设计输入文件进行设计，设计包括方案设计和 施工图设计，编制设备材料清单(见附件5),在材料设 备清单中应明确设备材料采购的数量、基本规格和配置要求, 有品牌要求的应标明品牌。6. 设计负责人组织相关人员对设计输出文件的设计方案进 行部门内部审核，项目设计组负责设计、审核的签署，工程 项目负责人负责设计文件的批准。

53、7. 方案设计和施工图纸设计完成之后，由设计负责人组织 部门领导、技术骨干就方案进行评审。评审包括：(1) 方案设计是否满足业主使用要求；(2) 方案设计从技术上是否能实现；(3) 方案设计是否完整并符合业主的接收规范要求；(4) 施工图纸是否详细，是否符合现场的实际情况；(5) 所有设计文件是否满足相关法规和行业标准要求。8. 设计负责人针对评审中提出的改进意见，组织对设计进 行改进，并就改进后的设计方案进行再次评审，评审结果通 过并经评审组长确认后，将设计方案和设备清单提交相关责 任部门确认，并填写方案评审记录(见附件4)。9. 项目设计组根据综合管理部确认的设备清单、设备选型 和成本进行项目成本核算，完成成本核算之后由项目负责人 提交相关部门制定对外公开报价。10. 最终报价完成之后，由项目负责人上报相关负责的部门, 并由相关部门组织公司领导及相关部门对这个方案设计、设 备选型、项目成本及对外报价等进行公司评审，评审内容包 含：(1 )方案设计是否满足业主使用要求并符合相关国家标准;（2）设备选型