KPI绩效考核方案

1、KPI 绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） 综合素质指标体系满意度指标体系 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）、八 、-前言? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有 效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的 业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是东华测试向二流的管理 水平迈进的重要一步。? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理 干部到普通员工的业绩表现，

2、上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关 键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考核 ,另外还涉及内部满意度 的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。 具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 绩效考核的操作方法及流程 绩效考核与薪酬挂钩方案? 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的 优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则1、考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向 企业的总体目标 , 在企业内部保持竞争机制 ,通过优胜劣汰 ,保持 企业的竞争优势

3、。2、考核内容 内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及 权力范围的联系以增加员工的积极性3、考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且 要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。4、考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负 责，也须由高层领导定期参与。绩效管理在人力资源管理中的位置为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面一工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。中层骨理于部普通员工许怙项目性M贵料* W / 评分人用堆哆为客观2数据指人力蟄源伺 氓;关部门分管经理反讦亶运工作表渥直

4、接与结效工吏* 年终笑、职等挂钩主观软指 标昭60度考機*T'|匕 tJd；-辅助性资讯 讲/障职时做壽考主观软指其他部门辅助性董讯1-S-/W职时哦鞋考每月评牯及皂,盘综 仔评估"內審;亞盖 工咋绫就*工作爰 現、能力、工作态 度务方岳，每年莘 *评烤一次，由主 褛领导、同爭打分每月详怙扁醱效工 賢堆输、鼻度综合 评传与年终奖、职 菩、井辻挂购通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。二、绩效考核指标制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定分析部门岗位工件说明书分析计丸岗责类

5、的程的流 解职各作制关作 了位对工控度相工程对计划 分解归 类找到对 工作看 核的关 犍确定评 分区间确标 岗责作初定指掛宦标意 *1步指 据职工划确核 樓分捋、指褊 初定 根ffi和计步考标考标化标性和度 考就指通考®考标 W人核沟被人就搦通 与核考标与核导核沟翩测试豔翼讎经理实篇考按核进样分体的 考标抽试整核果 对摘行薦析考®确定考 檢指标 确定各 指标的 评分标 准套指总审 全核报理 把考标经批在月份（季度.年中和年末考核绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指 标的作用绩效考核指标的作用1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3

6、）对工作的导向作用4）管理的工具制定指标的要点1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练三、绩效考核执行机构及人员 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公 平，必须设立相应的考评委员会。考评委员会人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会审批考檢流程、内蓉、指标町 审査考核谿果蟲轻理审批齋金、奖金、戦位改动 抉定考评委员会成员协助考评委员 盘进行专核王柞v建邀考核流程”屋内容，一,=百分解

7、考核指标到个 人对下厲昂工进疔考 核建谊员工薪金，奖 金处职应改动对被考核人考核 屋反惯工作麦现 协助披考核人谢好 绩效改善计划对曲工走现作汇报四、绩效考核总体操作流程绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评 估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。中层干部日當君樓月考核豁鑑九护rs:严改善方案3W度静桂方案嬢效改曹 方案逮员工口根据轴聲计序工自押部议1竇井理横故改善 面谈及反愦方案按时间分解怏期目标按要素分鮮恢須目特按空间分解畏期目标绩效考核具体操作方案制定目标管理体系战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完姿达到公同

8、的栓期 目标*我们应该制 定一家R标体東指 引我们的日常工作战齬目标体系的成功原则：礙搅、完整、承接r配會，越在正确的时仙用正确的方式7榨正确的'事"目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法实施考核目标分解:部门（组）年_月工作任务安排表目视化管理看板部门：负责人：填表日期：任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注日常考核操作体系（月度及专项任务考核）?操作说明?日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时 真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依 据，避免年终考评时因核者易受近因或其

9、它主观因素的影响而导 致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。?普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、 详尽的记录，月底以周记录为主要依据， 对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得 出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评 时，主管应以每月考评得分为依据。?管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。专项任务考评得分用于修正 管理人员绩效考评最后得分（其操

10、作方法见专项任务考评表备 注）。?月工作记录卡姓名：部门：表格编号:出勤情况旷工（）迟到（）早退（）病假（）事假（）工假（）工 作 表 现完成岗位工作情况完成特殊任务情况流程标准完成情况工作态度工作质量工作效率与其他人协调合作情况独立处理问题的能力在工作中的创新表现遵守公司规章制度情况填表人：被考核员工签字：日期：年 月 日?月工作绩效考评表部门经理月度业绩考评表（1/2）部门：姓名：考核时间段：考核内容优良中差权重911007690617560以下评分标准工作的计划有明确的月、周工作计划。有很有明确的月、周工作计划，有有明确的月工作计划，（周计有明确的月工作计划，15性、目标性好的计划监控手

11、段，工作目标明较好的计划执行监控，工作目戈U）过程有监控，工作目标工作目标，过程控制不确，并且能够让每位执行者都明标明确，目标被执行者普遍知明确，部分执行者知晓目力，但被少数人所知确并理解工作目标。目标达成率晓，目标达成率在80%以上标，目标达成率在70%以上晓，目标达成率在70%在100%以上以下部门建设、改有月改进计划，改进过程监控得有月改进计划，改进过程监控有月度改进计划，改进过程无明确的月度改进计10进状况力，改进手段好，改进效果或潜得力，改进手段较好。改进效有监控，改进手段有效，有戈部门进步慢在效果佳果或潜在效果较好改进效果或潜在效果培训有针对下属员工的培训计划，并有针对下属员工的培

12、训计划，有针对下属员工的陪计划，培训计划不明确，执行10很好的得到执行并较好的得到执行执行情况尚可困难物料数据准100%,能针对数据管理提出更好99.9% > X > 98%97.9% >X >95%95% > X20确率的方法物料入仓效当天到仓的物料当天做完帐，录当天到仓的物料次日10: 00前当天到仓的物料次日12: 00当天到仓的物料次日15率入电脑系统才做完帐，录入电脑系统前才做完帐，录入电脑系统18: 00前才做完帐，录入电脑系统物料先进先100%> 95%> 90%V 80%10出情况物料储存情保养100%，90%以上的物料能按保养100%

13、，80%以上的物料能保养V 90%，70%以上的物保养V 80%，低于70%10况方法储存按方法储存料能按方法储存的物料能按方法储存现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合仓储区域划分合理，货架摆放仓储区域划分较合理，货架仓储区域划分、货架摆10理，通道畅通。货流环境非常好合理，通道畅通，货流环境良摆放较合理，通道畅通，货放存在不合理现好象，货流环境差流环境尚可?专项工作绩效考评表各分公司经理月度业绩考评表（2/2）部门：姓名：考核时间段：考核内容优良中差权重评分标准911007690617560以下成品合格率> 95%> 92%> 90%< 90%15半成品合格率>

14、 97%> 94%> 92%< 92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅 通，区域划分明确，现 场管理良好工位管理到位，通道 畅通，区域划分较明 确，现场无混乱现象工位管理到位， 通道畅通，区域 划分不明确，现 场时有混乱10招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效田辛果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施

15、、管理完成质量般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好干部专项任务考评表专项姓名部门职位任务考评标准评分标准权重得分内容优（91-100）良（ 76-90）中（61-75）差（60以下）专项任务完超过计划10%以超过计划介于计划+低于计划5%30%成情上5-10%5%之间以上况完成工作质能够高质量地完能较好地保证基本上能保证工作质量低20%量及效率成工作任务，效工作质量，且工作质量，效下，率很高效率较高，率一般且效率很低管理能力体体现了很强的管体现了较强的管理能力一管理

16、能力低15%现理能力，为专项管理能力，为般，基本能配下，在一定程任务的完成发挥任务的完成发合任务的完成度上阻碍了了至关重要的作挥了较重要的任务的顺利用作用完成创新能力具有很强的创造具有一定的创创造能力一创造能力低15%能力，为任务按造能力，偶尔般，虽有时能下，很少能提时或超额完成提能提出一些有提出一些建出有创意的出了非常有创建创意的建议且议，但未被采建议。性的建议效果较好纳。与其他员工有很好的协作精协作精神较协作精神一协作精神差，20%的协作精神神，能够积极配好，能配合其般，能做好本阻碍了其他合其他部门或员他员工的工作职工作，但与员工的工作，工的工作，保证其他员工的配导致专项任整个任务的顺利合

17、不够积极务拖延进行本月考评总分注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专 项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的 依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分（特别优秀的可加1.5-2.5分）；得良的，力口 0.5分；得中的，不加分也不减分； 得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。中层干部考核的主要内容（权畫70%）*关键业绩指标综合素质A（权晝20%）（考核以上圾主管打分为主 12个月考核平均分占4辭，年终 业绩考桩占60%）管理能力心靈刘介权素抽加 一2-J咽*Ut令抚t占10%个人品德I .直棲下掇打令权菱占40%

18、（权重1此）采用孑60度测评综合素质指标体系综合素质指标体系操作说明?综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析一一绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。考评?在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和 下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数） 表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。干部综合素质测评表（1/2）姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优（100-81）良（ 80-61）中（ 60-41）差（40以下）权重打分影响力与号

19、召力有非常强的影响力与号在任何时候和条件下都有相当的能力，但有时有一定能力，但大15召力，能够对周围的人发能充分地与他人协作，有无法使他人主动服从，多数情况下不能使挥极强的领袖力量很强的协调和适应力，同需要借用其他手段（如他人服从并需要借时能够组织协作事务行政手段）用其他方法正确适度授权的对授权要求能够全面、精能够正确、清晰地划分权基本能够清晰地划分只能做到部分权限5能力通地理解与执行，并通过限，并能够进行适度、有权限并进行授权，但有划分、授权和管理授权达到非常好的管理效的授权与管理授权后无法掌握等管效果（提高积极性）理不力的现象协调能力在任何时间和条件下都能够充分地与他人协作，在正常情况下能

20、充分在正常情况下基本5能充分地与他人协作，有有较强的协调能力与人协作，但对特殊情能与人协作，但不很强的适应和协调能力，况适应能力不够具备对特殊情况的同时能够组织协调事务协调能力管理力度能紧抓所有控制项目，任能够掌握多数的控制项能掌握重要的控制项不能掌握多数的控10何时间都能掌握全盘状目，组织运作顺序，无过目，使部属不会出现有制项目，有意或无况，使组织井然有序，杜失发生意或无意的过失意的过失经常发生绝发生任何过失的机会运统筹规划能够高瞻远瞩，对所辖组具有相当的能力，制定规具有相当的能力，但有有一定能力，但存5筹能力织的战略规划作出超前、划基本无偏差时在某些方面会有偏在战略规划错误的帷正确的远景规

21、划差现象幄对组织内能够对所辖组织有全面、能够及时、准确地了解整尚具有准确了解整个具备局部了解公司5能部了解的精确、及时的掌握个公司的优缺点及其他公司的能力，但不够全内部的能力，但不力能力情况面及时够准确和及时应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、对判断的准确和及5及时的判断，执行尚算时性不够，执行时果断有犹豫现象干部综合素质测评表（2/2）姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（ 60-41）差（40以下）权重打分组发掘并培养能够全面准确及时发掘能及时、准确发觉能够发觉有潜能的不能发掘有潜能的5织有潜能下属有潜能下属，了解

22、起发展有潜能的下属，并下属，但培养与指导下属或培养与指导发的能力方向并适当培养能帮其发展不够不足展推动组织学能妥善推动组织学习与能推动组织学习与能推动组织学习与不能推动组织学习5匕匕 厶冃习与发展的发展新技能发展新技能，但效发展新技能，但效果与发展新技能力能力果一般较差学习与运用新具有学习新知识的热情具有学习新知识的具有学习热情，但学思维僵化、落后，5知识提高管理与能力，并能够学以致热情与能力，并能习及运用能力一般不能学习，更不能能力用，辅助管理加以运用运品德行为品行端正，正直诚实，能品行端正，正直诚品行基本端正，正直品行不端，不正直10为人楷模实，能从己做起诚实诚实原则性原则性强，立场坚定原

23、则性比较强，立能坚持原则，立场还原则性不强，立场5场比较坚定算坚定不够坚定全局观念全局观念强，整体利益高全局观念比较强，有全局观念，能维护全局观念不够强，5于一切整体利益优先整体利益较少考虑整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢廉洁自律，公心为能廉洁自律，基本岀不够廉洁，私心较5于同不良作风作斗争上于公心重事业心有强烈的事业心，工作积有较强的事业心，尚有事业心，有一定事业心较差，缺乏5极向上工作积极向上工作积极性进取精神企业文化理念对企业文化有深刻理解，对企业文化有一定对企业文化有了解，对企业文化不了解5能身体力行，积极宣传与理解，较能身体力并能认同其理念或不能认同公司的推广行企业文化总分满意

24、度指标体系?满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。?满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责 将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调 查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另 一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部 把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一 部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总 平均即得到该部门的满意度的分。部门项目

25、很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%8车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%总分普通员工考核的主要内容普通员 工考核U的主要内容绩效测评表上级考评Ai （权t60X）部门内其他员工B1 （权重40%）普通员工综合评估表部门：科室（组别）名称：姓名:评分项目（权评分标准得分重）90-100 分80-89 分70-79 分60-69 分59分以下单项小计工岗位考超

26、额/提前完成按时完成原定计完成原定计完成原定计划完成原定计划 60%以作核标准原计划划戈卩 80%-99%60%-79%以下责完成情以下下效况40%60工作质远优于同事创略优于同事带来质量平平甚工作失误次数工作失误次数或程度%量30%造丰厚利益明显利益少失误或程度在合理在合理范围之外或平范围之内或在均水准之下平均水准之上工作效工作效率远超工作效率略超过工作效率近工作效率低于工作效率远低于一般率30%过一般水准一般水准于一般水准一般水准水准综合 素 质40%工作仓U新10%积极研究显著改进工作主动改进工作有创意完成现有工作尚能进行改进满足于现在，不改进，但能接受改进创新墨守成规没有且不能接受改革

27、创新工作责 任感20%忠诚服务锐意进取处事稳健需极少督促尚称负责需督促工任懈散、被动推诿责任工作不力智能技能20%能胜任工作，有发展潜力能胜任工作尚能胜任勉强胜任有待加强不能胜任勤勉程度15%工作勤奋，积极改进工作尚算勤奋，且能改进工作缺乏主动和积极性工作中有懒惰迹象工作懒散、态度敷衍分析判断10%知识经验丰富判断分析准确知识经验较丰富判断较准确具有一定知识判断尚算准确在较小范围内可自行判断单纯操作机械性地执行团结合作15%团结合作协调相融主动合作协调较好合作尚好合作一般尚能团结他人拒绝合作很难相处工作纪律10%模范，严格遵守纪律自觉地遵守纪律能服从纪律纪律性较差需督促有违规行为部门负责人签字

28、：总计分=分项分数X权重：部门内名次：其它要说明的问题：其它扣分（此项由人力资源部填写）：绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）操作说明 ：?在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果， 包括关键业绩得分、 综合 素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得 分。?在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名， 这两种处理的结 果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培 养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行 调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、 加薪和年终奖提供依据。 ? 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，

29、将排名情况公布。过 了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评 估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评 结果公布或反馈给本人。中层管理干部的排名 二维排名姓 名 工作绩效考核名次 综合素质排名C33D4 ?年终时针对工作绩效， 综合素质（个人品质及领导素质） 两部分考核结果， 进行硬性排名，并进行二维分析。总排名姓名考核总分名次A1B2C3D4?年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导 指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）二维分析：

30、绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向对希要提优 培训培养机刽旁虑灣汰降级低一±1寓工殂缰毅经综合分析，根据考评结果决定:有欠峡看暂停加薪及晋生机会 要求努力工作提高 绩效优券者奖励*加薪及较多的奖金 鼓励；争取更大绩效机会；具有晋级的条件罪常优秀者 各种机会和奖励； 高额加薪及奖金连续获得则可优先 晋级其它各种奖励有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严恪要求， 井要求参加培训和学习 琏入观察期，考虑下一 步如何处理希虑减薪表现尚可者对加需和晋级均需慎重考提出绩效要求培训提高能力/技能，但不: 要让他们阻碍部门中有才 华的员工发展优待者奖励：加翳及较多的

31、奖金鼓励；继续提高素质 机会；具有晋级的条 杵失败着(5»)低綜合XM立即洶迹有旬癌書停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要 求，并要求増加绩效进入观察期考喪下一步 如诃处理考虑减薪有欠峡耆暂停加薪及晋升机 会给一年的机会要求其提高能力和素战要求其参加培训和学习，轮换岗症给予第二 次机会1%中良工作绩效普通员工的排名方法:两难问题进行简单公司幕体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 ；用权薰投开部门间的考核结果， 炉合适的权董不好确定，工作農较大较好的方法解决全体员工排名».741.俺严标准的主观酩响N音适的部门权重定位3工作量的扩大4评定周期对员工积极性的显胸朗TOW

32、MHHMgpw”：£ e- ' *CCFj»4iH9lR £ JIt. T-奖金收入与考核指标挂钩:理论视图130#120#110分100#Wi>KH>E00分9CHf官妙70一gr务Bffi门， 4人80#兀分60平72勰势76W# 平妹84分DBrii SA 12W3 124J06 1U.73 迪A«f1, 7A 110.25 107 W1吐56100,0092-301%50121.4413普通员工全员排名计算方法示例计算过程1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A ，该部门员工分数调整为（ 100/A ）3、二次调整： 以得分最低的部门