大公集团运营管理手册(2013年11月22日)改

1、大公运营管理操作手册（2013年11月22日版）大公集团运营管理操作手册目 录编制说明说明大公运营管理操作手册的编制目的、形成背景及操作使用的相关注意事项。第一章 大公运营管理体制机制建设概述 阐释大公集团现行运营管理的指导思想、管理原则、组织形式、工作范围。第一节 大公运营管理体制机制建设的指导思想第二节 大公运营管理体制机制建设的基本原则第三节 大公运营管理体制机制建设的组织形式第四节 大公运营管理体制机制建设的工作范围第二章 大公集团运营管理体制 介绍大公集团现行运营管理系统的主要构成、基本职能、管理权限、管理程序，以及各管理层级、管理机构之间的工作关系。第一节 集团计划委员会第二节 运

2、营管理部第三节 各经营单位计划委员会第四节 计划委员会与其他各职能机构的工作关系第三章 大公集团计划管理机制 阐述计划管理机制的四项主要内容、管理原则、业务流程、考核标准等。第一节 计划编制第二节 计划实施过程的管理与监督第三节 计划调整第四节 计划统计第四章 会议管理机制 阐述大公会议管理机制的主要内容、管理原则、业务流程、考核标准等。第一节 会议的种类第二节 各类会议的注意事项第三节 会议纪要和会议记录第五章 运营类公文管理 阐述大公运营类公文管理机制的主要内容、管理原则、业务流程、考核标准等。第一节 运营类公文管理概述第二节 运营类公文管理流程第三节 集团领导批示处理第六章 运营成果分析

3、机制 阐述大公运营成果分析机制的主要内容、管理原则、业务流程、考核标准等。第一节 计划完成情况统计第二节 计划完成情况及统计结果分析第三节 运营成果分析机制第七章 考核机制 阐述对接大公考核工作机制的主要内容、管理原则、业务流程、考核标准等。第一节 考核标准的制定第二节 考核流程第三节 考核结果监督第八章 风险控制机制第一节 风险分析第二节 风险防范第三节 风险处置第九章 附录：大公集团运营管理类制度（截止到2013年11月） 分类梳理大公现行的运营管理类制度，为全体员工系统学习和使用大公的管理成果提供方便。第一节 运营工作机制类（46个）第二节 会议管理机制类（6个）第三节 运营类公文管理机

4、制类（5个）第四节 运营成果分析机制类（5个）编制说明大公集团成立十九年来，在关建中总裁的带领下，不断探索和创新，经逐步沉淀和完善，形成了独具大公特色科学严谨的运营管理体系。为满足大公国际化发展，实现集团国际化发展战略，总结运营管理经验，将集团已有的运营管理模式、制度、职责、流程以及管理方式等进行系统的梳理，并结合“构建核心竞争力”及“员工发展”管理理念，丰富和发展大公运营管理体制机制，汇编成本手册。手册分为“大公运营管理体制机制建设概述”、“运营管理体制”、“计划管理机制”、“会议管理机制”、“运营类公文管理”、“运营成果分析机制”、“考核机制”、“风险控制机制”和“附录：大公集团运营管理类

5、制度”等九个部分。每个部分尽可能详尽地阐述了集团运营管理方面的各项工作内容、标准、程序和考核办法。编制本手册目的是便于各单位、所有员工了解和掌握集团关于运营管理方面的管理思想、管理标准、管理手段、规章制度、工作流程、责任单位与责任人等内容，高效率、高质量地做好运营管理工作，提高管理能力和管理水平，努力开拓新的发展局面。本手册本着全面、简洁、实用、高效的原则，侧重于对大公已有的相关管理制度、文件、表格等管理工具进行较为详尽的说明和实际运用的指导，在一定意义上来说，是指导大公运营管理工作的一本工具书。随着集团的不断发展，具体问题还需要结合各单位工作实际灵活运用。大公集团运营管理部 二一三年十一月第

6、一章 大公运营管理体制机制建设概述第一节 大公运营管理体制机制建设的指导思想运营管理是企业各项管理工作的中心环节，对集团日常运营活动中的计划、组织、指挥、协调、监督、反馈和考核等实施有效管理。一、大公运营管理坚持以关建中思想为指导方针关建中思想是大公十九年来坚持走民族品牌国际化发展道路，在长期从事信用风险评级实践基础上的经验总结和理论升华，是集团总裁关建中先生对世界评级理论和实践的创造性发展，也是全体大公人智慧的结晶。关建中思想中包含了大量独具特色的企业管理理念。例如以员工发展为核心的理念、构建大公核心竞争力的理念、民族品牌国际化发展的理念等等，都是关建中思想在企业管理理论中的精华。大公运营管

7、理体制机制建设，必须坚持以关建中思想作为指导方针，掌握和运用关建中思想的精髓，才能建立由大公特色的运营管理体制机制，才能实现大公的战略目标。二、贯彻以员工发展为核心的管理理念以员工发展为核心，是关建中思想中关于企业管理的最新理念，也是对“以人为本”管理理念核心内容的提炼和具体化落实。员工发展的内容包括员工思想素质提升、员工专业素质提升和员工收入提升三个部分。运营管理的任务就是要通过对员工发展目标的设计、员工发展计划的制定和实施，通过各级单位和管理人员的组织、培训、管理，使每个员工都能在工作岗位上得到不断提高，全体员工对大公的发展目标、管理理念、评级理论、评级方法做到思想认同、行动一致、技术娴熟

8、、业绩优秀。在实现自身发展目标的同时，促进集团发展目标的实现。三、适应大公民族品牌国际化发展战略的根本目标大公的战略发展目标是：坚持民族品牌国际化发展道路，把大公建设成为建成在全球评级领域具有重大影响，引领世界评级体系改革，具有国际评级话语权和影响力的一流评级机构。大公的运营管理体制机制建设以及所有的日常运营管理工作，都是为了实现这个伟大的战略目标而进行的。我们的工作方针是：立足国内，面向全球，以市场开发为先导，以先进的评级理论为基石，以过硬的评级技术实力为支撑，以优秀的团队为骨干，通过在境外新设、收购以及与境外评级机构开展合作等形式，布局世界资本市场，开创大公美好的未来。四、围绕构建大公核心

9、竞争力的各项工作构建大公核心竞争力是实现集团发展战略，建设和提升大公品牌效应，实现员工发展目标的根本。因此，运营管理体制机制建设要紧紧围绕构建大公核心竞争力做好各方面的工作。大公核心竞争力由关建中思想、员工发展、市场服务体系、原创技术体系、产品体系、风险控制体系、品牌建设以及管理体系等八个方面的要素构成。同时，根据各单位承担的实际任务的差别（例如大公国际的评级项目，营销总部的创收指标等）作为核心竞争力的补充要素，形成了大公核心竞争力“8+X”的体系构成。运营管理就是要将“8+X”的内容，通过计划目标的设计和计划方案的编制、补充、调整和计划实施的组织、协调、监督和考核，以达成计划目标，保证集团各

10、项工作的正常运转。第二节 大公运营管理体制机制建设的基本原则大公运营管理遵循专业化、精细化、数字化管理的要求，合理设置专业职能管理机构，按专业分工进行计划制定、分解、监督、检查和考核。各经营单位是集团运营的主体，根据集团总体计划目标和专业计划要求，分解落实并组织计划的实施。形成以集团发展目标为轴心，以专业分工为经，经营实体为纬的网格化目标管理体制。计划考核体制机制改革，必须遵循以下原则：1、发展的原则。紧紧围绕构建大公核心竞争力的八大要素，适应总体发展目标和不同阶段的实际情况，保证目标的可实现性和阶段内的可操作性。2、科学管理原则。符合评级行业的内在规律和特点，明确各管理层级、系统和单位的职能

11、定位和管理关系。3、效率原则。合理设置管理层级，提高管理效能、工作效率、经济效益。4、统一目标与适度分权的原则。总目标的统一计划、监督、检查、考核，与各经营实体在执行层面上的指挥、管控、反馈，实现块块管理责权利的匹配。5、专业协作与制衡相统一的原则。各专业管理系统之间组织、协调与控制，形成条条上的协作与制衡。第三节 大公运营管理体制机制建设的组织形式为保证大公运营管理体制高效有序的运行，必须建立与管理体制相适应的完善、有效、严格的管理运行机制。这种运行机制要通过建立健全岗位职责，制定严密合理的工作流程和规章制度，用文件、会议、报告、指示、报表等方式，联通上下级的信息传递和反馈，沟通不同专业、部

12、门之间的协作、配合、监督与制衡，以保证管理效率的提高和工作品质的提升。为保证员工发展目标的实现，集团制定相关的制度并设立了计划、考核、监督委员会和八个计划考核标准委员会等管理机构。形成了较为完善的管理组织形式。集团鼓励、支持员工参与民主管理，保证员工合法权益，建立了以稽核合规部为主的管理合规检查制度和员工投诉受理制度，为促进集团发展战略目标的实现，打下坚实的群众基础，为员工参与企业民主管理提供了组织保障。第四节 大公运营管理体制机制建设的范围大公运营管理的范围，包括计划管理、运营机制管理、绩效考核管理等三大部分。集团运营管理部负责整体运营管理工作以及日常的运营管理事务。各专业职能部门和经营主体

13、单位根据职责划分，分工负责本单位、本部门的运营管理工作，在接受职能部门监管的同时，对职能部门的管理、服务进行监督，实现管理权限的合理设置与制约。第二章 大公集团运营管理体制大公计划管理实行集团统一编制，分级组织实施，职能部门（委员会）专业统筹，计划委员会横向协调的管理体制。第一节 集团计划委员会一、计划委员会的基本职能计划委员会是集团负责计划管理工作的专门委员会。其主要职责是：1、负责研究制定集团的发展规划和目标，组织编制集团长远发展规划、年度发展计划和月度工作计划；2、起草发布年度发展计划编制指导意见；3、审批各职能部门和所属经营实体月度工作计划；4、审核计划调整修改方案；5、组织协调处理计

14、划实施过程中的问题；6、审定计划项目成果；7、审定计划完成情况统计分析报告；8、组织制定计划管理相关的规章制度、岗位职责、工作流程。二、计划委员会的人员构成由集团分管副总裁担任计划委员会主任，由运营管理部、各单位行政领导及员工代表组成。计划委员会主任及各单位行政领导由集团任命，员工代表由各单位推荐选举产生，兼顾了领导意志与员工基础的结合，形成上下左右的管理合力。三、计划委员会的工作程序1、组织各单位编制年度计划草案，由运营管理部按照责任分工对分管各单位上报的计划编制草案进行审核、修改。2、召开计划委员会会议，讨论计划编制草案并进行修改补充完善，形成计划编制初稿，上报集团执委会讨论同意后，提交集

15、团年度计划工作会议通过并正式下发。3、组织各单位按照年度计划分解制定月度工作计划，经讨论通过后，报集团执委会（总裁）批准下发执行。4、因各种客观情况需对计划进行调整时，有计划执行单位提出报告，计划委员会召集计划调度会进行讨论后，根据讨论意见拟定批复文案，报经集团总裁批准执行。5、每月定期召开计划完成情况总结会，收集汇总各单位计划完成情况，将计划完成情况报送集团考核委员会进行考核。第二节 运营管理部集团运营管理部是计划委员会的常设工作机构，是集团领导进行经营决策的参谋与助手。是组织实现集团各项经营管理目标的综合职能部门。其主要职能是：1、负责组织制定集团及各子公司战略发展规划、年度经营发展计划草

16、案；2、审核集团所属各单位计划编制方案和计划分解方案；3、监督检查计划执行进度，根据实际情况提出追加、调整、补充计划的建议；4、统计、分析计划执行情况，及时反映计划执行当中存在的问题，研究和制定解决方案，为领导决策提供依据；5、按集团领导的指令组织、指挥、协调各单位之间的分工协作。落实集团领导安排的重点工作的具体实施情况；6、草拟或组织制定、审核计划管理各项规章制度、岗位职责、工作流程；7、组织各类计划调度会议；8、处理计划管理相关的各类报告、简报、纪要及其他文件。注：根据2012年已发布的大公集团运营管理部岗位职责、工作流程。第三节 各经营单位计划委员会1、大公国际、信用信息、大公信软、海外

17、总部、鼎森黛安、研究院六个集团直属经营单位和营销总部（计划单列）计划委员会。其主要职责是：（1）负责编制本单位年度发展计划草案；（2）制定本单位月度计划分解方案；（3）审核单位下属各部门及员工个人月度计划；（4）定期报告本单位计划执行进度；（5）提出本单位计划调整方案及报告；（6）统计分析本单位计划完成情况；（7）负责制定本单位计划相关制度（实施细则）、岗位职责、工作流程。2、计划专业主管以上各经营单位分设计划管理专业主管1人。其主要职责是作为单位计划委员会的常设工作人员，负责计划管理的日常工作。集团各职能部门的计划管理由各单位一把手负责，运营管理部设专人归口管理。第四节 计划委员会与其他各职

18、能机构的工作关系1、运营管理部运营管理部受集团计划委员会直接领导，向计划委员会负责，由计划委员会主任考核。受计划委员会委托负责日常计划管理工作，代行计划委员会职权。2、各经营单位的计划委员会（计划管理主管）各经营单位的计划委员会（计划管理主管）行政关系隶属经营单位，受集团计划委员会业务领导，由单位领导和计划委员会共同考核，单位考核占70%，专业考核占30%。3、集团考核委员会计划委员会向集团考核委员会提供各单位工作成果和计划完成情况统计，考核委员会按照考核标准进行考核打分。4、集团计划考核监督委员会计划委员会（运营管理部）向监督委员会报告计划执行中的合规问题，接受并协助监督委员会对员工投诉的调

19、查。5、各专业考核标准委员会各专业标准委员会制定计划成果认定标准和计划完成情况考核标准；各计划执行单位按标准组织计划实施并进行自我考核；计划委员会按标准统计工作成果和计划完成情况。专业标准委员会负责标准解释和成果认定的争议裁决。第三章 大公集团计划管理机制计划管理机制包括计划编制、计划实施、计划调整和计划完成情况统计等四个方面的内容。第一节 计划编制计划编制主要包括长远规划编制、年度计划编制、月度计划分解三项内容。集团计划包括长远发展规划、年度发展计划和月度工作计划。集团所属各部门、总部、分公司、子公司是计划的编制主体，其负责人是完成本单位计划的第一责任人。各单位月度计划编制、分解、执行和考核

20、配合等一系列工作作为各单位月度计划考核表中“运营管理”之科目纳入当月考核。一、年度计划编制步骤及时间节点：1、每年11月15日发布编制年度发展计划指导意见，作为各计划单位编制年度计划的依据。2、各单位依据“年度发展计划指导意见”编制下一计划年度发展计划初稿。3、每年12月10日前各计划编制单位将本单位年度发展计划草案报送运营管理部，由运营管理部进行审核、修改。4、每年12月20日前运营管理部完成全集团年度发展计划草案，提交计划委员会审核通过后报集团执委会讨论。5、每年1月6日前召开集团年度工作会议，向会议提交大公集团年度发展计划草案，经会议讨论后，由运营管理部集中讨论意见进行修改，形成大公集团

21、年度发展计划最终方案。6、每年1月15日前运营管理部将大公集团年度发展计划最终方案报集团总裁审定后，在集团内网发布正式下达执行。大公集团年度发展计划包括但不限于以下内容:1、市场创收计划目标；2、经营管理计划目标；3、团队建设计划目标（员工发展等）；4、科研计划目标；5、管理体制、机制建设计划目标；6、数据库建设和管理计划;7、其他重点工作。注：参见下页2012年发布的大公集团年度计划编制工作流程流程名称：大公集团月度计划分解总流程层次：1级集团领导大公集团运营管理部处经理、主管下属部门经理各分公司、职能部门负责人相关利益方（客户、档案室）开始计划审核、认定发布1分解至各月、各部分解至各岗、各

22、人文件资料存档审核上报结束23计划执行4计划分解、下达形成收入、数据等产品领导签发审核通过、发布二、月度计划分解：1、每月15日前，各计划执行单位负责人根据年度计划目标，按照构建核心竞争力八大要素和重点工作（即8+X）填报月度计划表。2、每月20日前，运营管理部对各单位负责人计划分解情况，对照年度计划、八大要素以及计划成果、考核标准等内容进行审核并报计划委员会复审。3、每月25日前，计划委员会复审通过后，报集团总裁审批后在公司内网发布。4、月度计划下发后的两个工作日内，各单位计划主管按本单位机构和岗位设置，组织所有员工将本单位月计划层层分解落实到每一个计划执行人，报集团运营管理部备案。注：参见

23、下页2012年发布的月度计划分解及上报工作流程17第二节 计划实施过程的管理与监督1、月度计划由各计划执行单位具体组织实施，各单位一把手是计划执行的第一负责人，计划管理专员协助单位负责人进行计划工作的组织、指挥、协调、统计和信息反馈。2、运营管理部按照分工对各单位计划执行情况随时进行检查、监督。3、各单位计划管理专员随时检查并向运营管理部报告本单位计划执行情况，每周五上报计划管理简报。4、运营管理部每周出一期“运营管理周报”。5、运营管理部每周召集一次计划调度会，各计划执行单位报告计划执行进度，研究解决计划执行中的问题，协调解决部门之间的协作与配合。6、运营管理部每月出一期“运营管理月报”。7

24、、每季度出一期“运营管理季报”。8、对计划执行中突出成绩或存在的问题，采取“通报”的形式及时进行总结。注：参见下页2012年发布的月中计划检查工作流程46第三节 计划调整集团可根据市场需求、科研进展、计划完成进度以及客观情况的变化，对计划指标和当月的重点任务进行调整。调整的形式及程序：1、计划执行单位提出调整计划的申请，或集团执委会作出决议；集团领导审核通过，授权集团运营管理部备案、发布；集团运营管理部向相关计划执行单位下发计划调整通知书；由责任单位领导签字后完成备案，纳入月度计划考核。2、计划委员会根据计划完成进度、内外部情况变化进行计划任务、成果的追加、减少及完成时限的调整，下达计划调整通

25、知书。3、各计划执行单位提出计划调整报告，由运营管理部审核，报计划委员会讨论，经集团领导审批后下达批复。4、任何计划调整，均须由计划委员会制定运营管理部进行调查，紧急情况下可临时抽调人员组成专门小组进行调查。注：参见下页2012年发布的计划调整流程第四节 计划统计1、各计划执行单位于每月2日前上报前一个月的计划完成情况统计表和计划工作成果统计表。2、运营管理部对各单位上报的统计表进行核对、汇总、确认。3、汇总统计表经计划委员会审核，报集团领导审批后在集团内网发布。4、每月计划完成情况统计表、计划工作成果统计表报集团考核委员会进行绩效考核。第四章 会议管理机制会议管理机制是计划管理的重要组成部分

26、。其目的是通过对计划运营有关的各种会议的监管，了解和掌握计划执行动态情况，有针对性的指导和督促各计划执行单位解决工作中的各类问题。大公将会议执行和会议管理当作员工发展的重要体现，各单位会议执行情况，作为各单位月度计划考核表中“运营管理”之科目纳入当月考核，与各单位负责人当月绩效相挂钩。第一节 会议的种类集团层面的会议，包括：年度计划工作会议、月度计划工作会议、计划周例会、计划调度会、计划协调会，以及专题研究计划运营工作的执委会会议。会议由计划委员会召集并主持，运营管理部负责会议文件准备和会务工作，以及会议纪要、决议的整理。各计划执行单位的会议，包括：单位员工大会、管理层会议、部门计划工作会、自

27、主技术创新研讨会、科研工作会等。各单位主要负责人召集并主持会议，指定专人负责会务准备和纪要整理工作。运营管理部每天早8:309:30召开部务工作会，研究当日工作安排和注意事项。注：参见下页2012年发布的运营管理调度会流程第二节 各类会议的注意事项1、会议文案格式参见集团统一要求执行。2、会后2个工作日内上报纪要。3、具体考评办法依大公集团2012年27号通报要求执行。第三节 会议纪要和会议记录1、会议主持人或组织者须指定会纪要负责人。2、会议主持、部门负责人必须事先审核会议纪要后，方可向上级部门上报。3、各单位技术支持部（综合管理部）负责定期向运营管理部上报本单位会议执行情况。4、集团运营管

28、理部负责审核各单位会纪要，并定期对此进行考核打分，相应结果纳入对各单位“运营管理”科目的考核。第五章 运营类公文管理公司运营类公文管理工作严格按照集团已经颁布的公文管理制度执行，适用于集团总部职能部门、各下属总公司和海外分支机构。第一节 运营类公文管理概述 1、运营文件管理范围主要包括：与计划管理相关的会议纪要、简报、报告、请示、领导批示、报告批复、计划方案、岗位职责、工作流程、规章制度等。2、运营管理文件由办文部门起草，单位领导签字，报运营管理部审核。3、运营管理部审核后根据不同文件的规定程序，分别报经计划委员会、集团分管副总裁、总裁审批。3、经审批后的文件由运营管理部根据领导批示，分别进行

29、退回修改、会签、下发或网上发布处理。4、运营管理部负责有关计划运营管理方面决议、决定、通知、指示、纪要等文件落实情况的监督、检查和反馈。5、办文单位负责文件的归档。第二节 运营类公文管理流程运营类公文（人事、财务报表之外的）上报前，必须先交运营管理部审核，通过后打印、走上报流程。1、行文部门起草公文，部门内部完成初审。2、运营管理部审核格式（不合格退回行文部门），提交文印室打印。3、公文起草部门领取打印件，呈报所属主管副总裁会签，报送总裁秘书。4、总裁批示，总裁秘书将该文转交运营管理部文秘录批、跟踪处理。5、运营管理部文秘完成内网发布（大公信软），办结存档（公司档案室）。注：参见下页2012发

30、布的大公集团运营管理部相关流程之大公公文流转流程图第三节 集团领导批示处理作为集团计划目标制定、工作内容调度及进度过程控制的职能部门，运营管理部承担着集团领导重要批示跟踪处理的责任。1、集团领导批示的主要来源（1）年度发展计划会议纪要及决议；（2）集团执委会纪要决议；（3）集团领导在日常公文批示中作出的重要指示；（4）集团领导通过电话、短信、口述交办的其他事项等。2、落实集团领导批示的要求（1）集团领导的批示是对某些重要工作的强调，须各单位高度重视，速办速决，并专题汇报；完成不佳时，往往要加重考核。（2）通常情况下，集团领导的批示作为临时追加项目纳入对相关单位的月度工作补充计划，当月即要跟踪考

31、核，兑现奖惩。（3）原则上，运营管理部会将集团领导的批示内容向相关部门负责人进行传达、知会，并随即作为补充计划，纳入考核。3、集团领导批示的处理流程1、运营管理部负责整理集团领导的批示。2、向相关部门领导进行传达，听取相关部门反馈，必要时召集调度会议，协调内外部资源。3、必要时向集团领导汇报各方面意见，以会议纪要、计划调整通知书等形式发布，公示、告知计划执行单位。4、运营管理部确认纳入计划考核，跟踪落实，就处理进度及结果随时向集团领导汇报。第六章 运营成果分析机制第一节 计划完成情况统计根据年度、月度计划安排，对计划要求的创收、科研、客户管理与职能支持等工作的数理与质量、时间与效果等，进行常态

32、化监测、统计与反馈，藉此查找存在的问题、探寻解决思路制定改进措施，是运营管理的常见工作方式。第二节 计划完成情况及统计结果分析根据大公员工发展工作的需要，认识、分析和解决问题的能力是我们不断提升自身管理能力的基础，因此，对于主要工作，及时地进行分析和总结，是员工发展的必经之路。仅运营管理角度，常用的报告有以下几种：（一）分析报告的种类1、大公集团月度计划考核总结报告2、大公集团运营简报3、大公集团月度创收排行通报4、大公集团季度创收排行通报5、大公集团月度会议执行情况通报6、根据上级领导临时交办工作完成的专题工作报告（二）各类报告的分析重点1、月度计划考核总结报告的重点（1）各经营单位主要经营

33、指标（创收、报告、研究等）完成率。（2）当月重点工作的推进情况。（3）领导临时交办任务。（4）通用考核。2、大公集团运营简报（1）前一阶段主要问题的解决情况。（2）当期（周、月、季）创收任务完成情况。（3）当期（周、月、季）重点运营工作进展。（4）当期（周、月、季）存在的突出问题及解决措施。3、大公集团月度创收排行通报（1）各经营单位当月创收任务完成情况通报。（2）当月存在的突出问题公示。（3）各经营单位下一步工作重点及改进方向。4、大公集团月度会议执行情况通报（1）主要经营单位当月会议执行情况通报。（2）当月会议管理评比得分公示。（3）当月会议管理存在的突出问题。（4）各单位下一步会议管理注

34、意事项及改进方向。5、根据上级领导临时交办工作完成的专题工作报告切实结合实际问题展开，调查过程清晰、节点明了、责任准确，分析问题透彻，所提改进措施得当。（三）报告的注意事项1、格式规范，措辞得体。2、针对不同的汇报主体展开，恪守集团保密规定。3、报告材料详实，针对性强，充分结合各经营实体或职能部门的不同工作特点展开。4、调查过程表述清晰、节点明了、责任准确。5、分析问题透彻，所提改进措施得当。第三节 运营成果分析机制1、各计划执行单位要定期（每月一次，每月30日前完成）做出本单位计划工作成果分析报告。2、运营管理部对各单位上报的计划工作成果分析进行分类汇总、统计。并将统计结果送交各专业考核标准

35、委员会进行成果认定。3、各专业考核标准委员会将计划工作成果认定结果呈报计划委员会，由计划委员会上报集团总裁审批后，发集团考核委员会作为考核依据，同时在集团内网发布。4、运营管理部每季度撰写一份“计划工作成果分析报告”，经集团计划委员会审核，报集团总裁审批后发布。第七章 考核机制计划考核指根据每月计划完成情况和考核标准，对每个单位、部门和员工个人进行绩效考核的工作。计划考核实行三级管理逐级考核与专业考核相结合的方式进行。第一节 考核标准的制定1、考核标准由各专业考核委员会根据构建核心竞争力八大要素的管理分工制定，八大要素以外的计划内容（即X内容）由集团考核委员会统一负责。2、集团考核委员会根据以

36、上考核标准进行综合平衡，设定计划考核权重，纳入每月的计划考核方案中，并在集团内网发布。3、计划内容以外的其他工作或领导临时交办任务的考核标准，由运营管理部根据集团领导批示或有关规章制度执行。第二节 考核流程1、自我考核，逐级上报。各计划执行单位填报月度计划完成情况统计考核表和当月计划工作成果统计表以及自我考核结果，上报经营管理部；各单位内所属部门及员工将本月计划完成情况考核表分别上报直属领导。2、核实情况，审核成果。经营管理部对各单位上报的表报进行核实、汇总后，分别报送集团考核委员会和各专业考核标准委员会。3、标准认定，专业考核。各专业考核标准委员会对的上报工作成果进行专业认定，并对自我考核结

37、果提出专业考核意见，报集团考核委员会。4、会议讨论，确定意见。集团考核委员会根据各单位自我考核意见、各专业考核标准委员会考核意见、计划委员会的统计报表，召开会议对各单位进行考核。5、上报审批，修改定案。集团考核委员会将讨论的考核意见方案报集团总裁审批，并根据审批意见对考核结果进行调整和修订。6、发布结果，发放工资。考核结果在集团内网发布，人力资源部根据考核结果计算工资，财务部按规定日期发放工资。注：参见下页2012年发布的大公月度绩效考核流程第三节 考核结果监督1、部门监督各计划执行单位、部门认为集团考核委员会对本单位的最终考核结果存在问题，可以向考核委员会或考核监督委员会提出申诉报告，经调查

38、其申诉理由成立，应予改正，并在下月的考核中进行补充调整。2、相互监督各计划执行单位、部门认为集团考核委员会对其他单位的最终考核结果存在问题，可以向考核委员会或考核监督委员会提出监督报告，经调查其报告理由成立，应予改正，并在下月的考核中进行补充调整。3、员工投诉员工认为上级领导或者考核委员会对本人的考核结果有失公正，可以向监督委员会投诉，经调查其投诉理由成立，应予改正，并在下月的考核中进行补充调整。4、监督委员会集团计划考核监督委员会应做好以下监督工作：（1）对各专业考核标准委员会制定的考核标准的合理性、合规性以及执行情况进行检查、监督，并提出改进方案；（2）对各单位、考核委员会执行考核标准、考

39、核程序的情况进行检查监督，对考核中存在的问题进行纠正；（3）受理单位、员工投诉，对投诉问题进行调查，对所有投诉必须书面回复，必要时在内网公开发布。（4）对考核工作中存在的有违公平、公正、公开原则，不按程序考核，不执行考核标准，营私舞弊、挟嫌报复等问题进行调查并提出处理意见。第八章 运营管理风险控制管理第一节 风险分析一、对计划管理的认识和计划编制方面的风险1、对计划编制思路的理解和认识深度。这是编制和执行计划的关键，也是运营管理的基础。年度计划的理解和认识，要注意全面性和支撑全局的重点工作，运营管理工作要从体制机制和管理内在逻辑两个方面下功夫深入引导各单位解读年度计划的编制思路。2、月度计划的

40、理解和认识，要注意可量化、可操作，检查标准一目了然。既要考虑年度整体工作的分解，并按时完成，又要将穿插其中的临时性工作有效安排、主次分明。当前各单位在计划执行过程中有忘记部门职能和不从事专业工作的风险，运营管理部要在月度计划编制和分解检查中加以强化。3、集团是一个整体，部分职能部门不健全、不完善，导致整体计划执行效率低下。各单位在人员招聘过程中必须遵循管理班子第一位、重点营销人员和重点技术岗位优先的原则。否则，一般员工招了一大堆，成本高企，无创收、无成果。4、重点计划项目要考虑其开展的节奏性，例如：“员工发展”七项内容要考虑提升周期和提升逻辑，素质类提升不是一蹴而就的。5、计划管理各单位是一盘

41、棋，临时性工作随意安排，且不考虑承受力的大量安排导致工作质量低下。二、计划执行风险1、计划执行层次不明、重点不清是计划执行的首要风险，处以上领导在工作组织和引导方面不到位，或缺乏此方面的学习和培训。实际工作反映出个人工作效率很高，但部门或团队工作成果产出低下、工作积压的现象。2、工作开展主次之分，重点工作被非重点工作冲淡，导致影响全局的工作迟迟不能完成。3、对临时增加的计划缺乏重要性和紧急性评估，随意开展，挤占公司科研资源，造成科研工作一拖再拖。4、专业职能部门建设缓慢、能力低下，无法确保部门职能的有效履行。非专业部门担负专业工作，存在工作错位、质量不稳和工作承办程序衔接不畅的严重风险。公文质

42、量低下就是此种风险产生的结果。5、计划执行过程要适度检查并给与指导。如果各单位每旬对计划完成情况开展检查，及时给予当事人一定的指导，相信员工实际工作中遇到的问题会及时解决，工作效率会大幅提高。6、计划执行过程中要及时汇报过程中遇到的问题，以便于调配集团资源重点、集中协调解决突出难题。避免自己解决不了、还不积极主动反映，浪费了集团大好的发展时间和机遇。三、决策的合理性与科学性风险1、公司体制机制建设要有一定的遵循。首先，公司相关制度和规章制订要在国家法律、法规的范围内开展，避免公司决定与国家法律、关规章制度等直接冲突，产生不必要的经济损失和管理上的资源浪费。2、计划的制订一把手亲自上手，要熟烂于

43、心。否则，工作是否开展不知道；工作由何人承担不知道；工作投入量有多大不知道。3、临时增加的计划要考虑担负部门的时间和精力空间。否则，紧急的工作因时间和精力无法保证被随意拖延，影响公司大局。四、信息保密的风险集团层面，尤其是财务、人力、档案等部门的部分工作存在一定的前置性，属于公司高度机密。此类工作虽属于月度计划工作必须完成的内容，但在计划执行过程中要严格注意信息的传播范围，防范因监管不当，丧失发展机遇，或造成公司不必要的经济损失。第二节 风险防范风险防范，就是通过对风险点的梳理，在汲取过去经验教训的基础上，根据现实工作状况以及对今后发展的预测，制定相应的管理措施和相关的规章制度，防患于未然，将

44、风险消灭在萌芽状态，限制在可控范围内。一、加强全体员工特别是各级领导对运营管理计划考核重要性的认识。要通过不断的宣传和思想教育，使每一个员工特别是各级管理人员，充分认识到做好运营管理风险防范和控制管理，要将我们自身的风险控制当作头等大事来抓，把预防管理风险落实到每个人的实际工作中去，为更好地打造大公的核心竞争力，最大限度地降低和消除大公的风险隐患。1、宣传中心要定期推出风险管理的教育专题，编写宣讲材料，并要开列学习重点，发于内网供全体员工学习，布置讨论专题和学习成果检验标准。2、各单位要不断地全面梳理自身风险点，并制定管理方案、时间节点和考核标准。3、稽核合规部要对集团所属各单位的风险控制管理

45、方案、体制机制建设等工作，制定出专业指导意见，对各单位进行专业监督、指导和考核。各单位在梳理自身风险点和制定风险控制工作计划时，对出现的问题要及时向稽核合规部报告，研究解决方案。二、加强对管理者编制计划能力的培训，提高管理者的计划编制水平。运营管理部制定计划编制和管理标准，并根据需要进行不断修订和完善。针对管理人员变动频率较高的特点，采取集中或分散的形式，定期或不定期地对各级管理者进行计划编制、修订、分解、执行和考核方面的培训教育，以提高各级管理者的计划编制能力和管理水平。三、加强对运营计划管理工作的指导。1、年度发展计划编制指导意见。每年11月末，运营管理部撰写并以集团名义发布年度发展计划编

46、制指导意见。在对当年计划执行情况进行初步统计、总结的基础上，结合相关历史数据和市场发展预测，提出下一计划年度的发展计划纲要和指导意见，下发所属各单位编制本单位的年度发展计划。2、制定月度分解计划质量标准。运营管理部制定月度分解计划标准，包括计划内容、工作事项、完成时限、质量标准、考核办法等。按照专业分工对所管辖的单位进行编辑月度计划的指导，修改计划表，下发计划。3、对计划分解情况的考核。运营管理部针对各单位上报的月度计划分解方案，按照考核标准对计划方案进行评价考核，并将考核分数上报考核委员会，由考核委员会根据考核权重的规定，纳入到本人的月度绩效考核中。四、加强计划执行情况的监督、管控。1、运营

47、管理部各专业管理人员，按照分工对分管的计划执行单位月度计划执行情况，包括计划执行进度、工作质量、运营管理程序等，随时进行跟踪监管，对执行当中出现的问题进行调查了解，研究解决方案，提出解决问题的报告，经批准后组织实施。2、各单位在计划执行过程中遇到的问题，应按照集团职能部门的专业分工，及时报告。集团各职能部门在接到报告后，应在24小时内进行处理，提出解决方案，特别复杂的问题解决实现一般不超过72小时。解决方案经集团领导批准后，由主管单位组织协调有关部门落实。3、运营管理部每月刊出一期大公运营管理简报，总结当月计划执行情况，针对存在问题提出改进意见和指导性措施。4、针对市场创收情况，每月刊出一期大

48、公创收排行榜，表扬先进，鞭策落后，找出问题，制定改进措施。五、加强对计划管理的考核。1、各级管理者除计划编制的考核之外，对计划实施的组织、指挥、协调和反馈工作，都要纳入其基本职责进行管理和考核。本单位及其所属员工计划完成的好坏，要纳入管理者的月度工作计划进行考核，并占有一定的考核权重，考核结果同本人绩效工资挂钩。2、考核方案经集团考核委员会讨论通过，并经集团领导审批后，任何单位（部门）的任何人不得随意更改。如确实发现考核中存在问题，可向考核委员会报告，经调查属实后，在下月考核中纠正。六、加强信息安全管理。1、重点单位信息安全、信息保密工作，一定要纳入计划管理，做到保密有人管、安全人人管，杜绝泄

49、密。把信息安全作为管理者的重要任务进行管理和考核。2、月度绩效考核结果未经集团领导审批之前，一律保密，考核主管单位及考核委员会成员不得私自对外泄露考核意见，以免员工思想波动。第三节 风险处置 一、发生风险事件，应立即向集团领导及稽核合规部报告，不得隐瞒。在集团领导及专业部门提出应对方案之前，不得私自处理。二、风险处置主管单位要严格按照集团领导指示和授权，积极稳妥处理各种风险事件。在处理过程中如有新的情况或问题，应及时报告。三、遇有紧急情况，首先接报的单位负责人，可以在职权范围内，亦不扩大风险范围和后果为原则，进行临机处置。但应将处置情况和结果第一时间上报。四、发生风险事件涉及范围较大，需要多部

50、门合作处置时，由集团领导指定牵头单位和负责人，组织有关部门协同处理。各协同部门应在人力、物力上给予积极配合协作。第九章 附录 大公集团运营管理类制度（截止到2013年11月）为方便全体员工系统学习和使用大公的历史管理成果，运营管理部对最近3年所颁发的和继续沿用的运营管理类制度文件进行了分类梳理，后附，供大家参考。（由新到老）第一节 运营工作机制类（46个）1、关于全体员工保持通讯联络畅通的通知大大公集团通知 2013 102号文件，2013年10月18日发布）2、关于提高工作效率提升管理水平的通知（大公集团通知 2013 97号文件，2013年9月30日发布）3、关于加强大公集团全面风险管控工

51、作的通知(大公集团通知 2013 94号文件， 2013年9月23日发布)4、关于进一步落实计划考核分级管理的通知（大公集团通知 2013 92号文件，2013年9月22日）5、关于改进和提升集团职能部门服务质量的通知（大公集团通知2013 89号文件，2013年9月17日发布）6、关于各级管理者要把提升计划考核管理能力作为落实员工发展第一要务有关问题的通知（大公集团通知2013 90号文件，2013年9月17日发布）7、关于调整计划考核工作流程有关问题的通知（大公集团通知 201377号文件，2013年8月20日发布）8、关于规范新入职员工试用期考察培养计划与考核工作的通知（大公集团通知20

52、1359号，2013年5月17日发布）9、博士后招聘工作专项考核通知（大公集团通知201353号，2013年5月9日发布）10、大公人力资源招聘工作会议考核实施细则（大公集团通知 201352号文件，2013年5月3日发布）11、关于下发大公集团2013年员工思想素质提升方案的通知(大公集团通知201339号文件，2013年3月26日发布）12、关于发布2013年大公计划考核体制机制建设方案的通知(大公集团通知201317号文件，2013年2月8日发布）13、关于各单位编制2013年人员需求计划的通知(大公集团通知201318号文件，2013年2月8日发布）14、关于落实员工发展若干问题的通知

53、 (大公集团通知2013 22号文件，2013年2月19日发布）15、关于各单位一把手履行管理责任有关问题的通知（大公集团通知20136号文件，2013年1月23日发布）16、关于对大公集团职能部门领导实行执行效率考核的通知（大公集团通知2012202号文件，2012年11月6日发布）17、关于发布评级序列管理岗管理绩效考核办法的通知（大公集团通知2012192号文件，2012年10月19日发布）18、关于改进绩效考核机制加强专业监管和群众监督问题的通知（大公集团通知2012186号文件，2012年10月11日发布）19、关于强化管理责任和提升管理水平的通知（大公集团通知2012181号文件，

54、2012年9月27日发布）20、关于开展核心竞争力建设的通知（大公集团通知2012 169号文件，2012年9月10日发布）21、关于编制专业素质提升计划有关要求的通知（大公集团通知2012134号文件，2012年7月25日发布）22、关于加强员工自我管理的通知（大公集团通知2012129号文件，2012年7月13日发布）23、关于推进大公集团制度体系建设有关问题的通知（大公集团通知2012123号文件，2012年7月4日发布）24、关于调整月度运营计划管理流程的通知 （大公集团通知 2012108号文件，2012年6月13日发布）25、大公月度计划分解流程图（大公集团运营管理部各岗位职责之附件，2012年6月12日发布）26、大公计划上报流程图（大公集团运营管理部各岗位职责之附件，2012年6月12日发布）27、大公计划调整流程图（大公集团运营管理部各岗位职责之附件，