摩根大通银行的并购整合策略及启示

1、2 0 0 9 年第 7 期2 0 0 9 年第 7 期2 0 0 9 年第 7 期2 0 0 9 年第 7 期一、 摩根大通银行的并购历程摩根大通历史悠久， 其最早前身曼哈顿银行创立于 1 7 9 9年，比花旗的创立还要早 1 3年。摩根大通的战略目标是成为 “世界上最好的金融服务公司” ， 为此， 它一方面靠内部积累， 以成长壮大，另一方面积极寻找合适对象进行并购， 以弥补自身 “短板” 。在摩根大通两百多年的发展历史中， 不乏诸多的成功并购案例， 如 1 9 5 5年大通银行兼并曼哈顿银行、 1 9 5 9 年 j . p . 摩根并购担保信托公司、 1 9 6 1 年制造商信托公司与汉

2、诺威银行合并为制造商汉诺威等。自 2 0 世纪 9 0 年代以来，摩根大通的并购活动呈加速发展态势：1 9 9 1 年化学银行兼并制造商汉诺威， 成为当时全美第二大银行； 1 9 9 6 年大通曼哈顿银行兼并化学银行成为美国最大银行； 2 0 0 0 年，大通曼哈顿银行与 j . p . 摩根合并为摩根大通银行， 成为当时美国的第三大银行，仅次于花旗银行和美国银行；2 0 0 4 年， 摩根大通与第一银行合并， 组成仅次于花旗的美国第二大银行； 2 0 0 6 年，摩根大通收购纽约银行的部分业务及机构； 2 0 0 8 年，摩根大通出手收购贝尔斯登和华盛顿互惠， 一举成为美国资产规模最大的银行

3、，截至 2 0 0 8 年底总资产规模为 2 . 1 8 万亿美元。纵观摩根大通的并购历史，其特点主要有：（一 ） 并购目标清晰客户对一体化金融服务的需求为银行业追求规模经济和范围经济提供了机遇， 摩根大通以填补产品种类以及地理范围方面的缺口为其并购目标。 例如， 2 0 0 0 年大通曼哈顿银行与 j . p . 摩根的合并实现了零售业务与批发业务、“平民化” 与“贵族化” 路线的优势互补； 2 0 0 4 年与第一银行的合并使摩根大通将业务拓展至美国中西部和西南部，从而改变了业务过于倚重东北部的状况；2 0 0 8 年对贝尔斯登和华盛顿互惠的收购无疑使摩根大通的投行、零售以及信用卡业务如虎

4、添翼。（二 ） 并购形式多样摩根大通的并购形式不拘一格： 既有 “大鱼吃小鱼” 1 9 5 5 年大通银行兼并曼哈顿银行，也有 “小鱼吃大鱼” 1 9 5 9 年 j . p . 摩根兼并规模四倍于自己的担保信托公司； 既有 “门当户对的婚姻” 2 0 0 4 年摩根大通与第一银行的强强联合， 也有 “闪电般的婚配” 从贝尔斯登出现流动资金短缺到摩根大通宣布实施收购， 前后仅三天， 此外还有 “马拉松式的爱情” 大通曼哈顿银行与 j . p . 摩根 “相恋” 了近 5 0 年终于在 2 0 0 0 年修得正果。（三 ） 整合经验丰富摩根大通是优秀的整合专家。并购是手段，整合是关键。整合是一项

5、费心费力的复杂工程，摩根大通银行的并购整合策略及启示吴洁摘要： 本文在对摩根大通银行近年来的并购历史进行简要回顾的基础上， 重点考察了其较为成功的并购整合策略， 并结合当前我国银行业的并购整合现状， 提出了西方银行业的并购整合实践所赋予我国银行业的有益启示。关键词： 摩根大通银行并购整合策略启示中图分类号： f 8 3 3 文献标识码： a 文章编号： 1 0 0 9 - 1 2 4 6（2 0 0 9 ） 0 7 - 0 0 4 2 - 0 4金融实务422 0 0 9 年第 7 期2 0 0 9 年第 7 期2 0 0 9 年第 7 期2 0 0 9 年第 7 期涉及组织、 人员、 系统、

6、 文化等方方面面， 虽存在一些普遍原则， 但实践性强， 需量体裁衣制定整合规划。在贝尔斯登和华盛顿互惠收购案中， 纽约联储、 美国联邦储蓄保险公司以及贝尔斯登和华盛顿互惠的股东之所以选中摩根大通来收购，不仅因为摩根大通在此次次贷风暴中受损较少，还因为摩根大通以并购整合见长，整合经验丰富， 整合能力强大。二、 摩根大通银行的并购整合策略整合是通过并购双方在组织结构、 业务运营、 人力资源、 技术系统等方面的调整匹配， 以实现协同效应、 增强竞争优势的过程。对于摩根大通来说， 其整合经验源自繁多的并购经历。在此基础上， 在詹姆斯戴蒙于 2 0 0 4年出任其总裁后， 摩根大通的并购整合工作又更上一

7、台阶。总体来看， 摩根大通拥有以下并购整合策略。（一 ） 明确的整合计划1 . 确定整合目标。 从摩根大通角度， 整合目标是实现协同效应和价值创造； 从客户角度， 整合目标是追求无缝链接， 确保企业之间的并购不会对客户带来不利影响。例如， 摩根大通通常要求i t系统转换必须在周末完成， 以保证下一个营业日能正常营业。2 . 区分整合重点。摩根大通尤其注重以下领域的整合： 业务条线、 地理区域以及 i t 、 财务、 风险管理和文化等功能性领域。若并购双方之间存在重叠领域， 则实行全面整合， 致力于削减成本；若双方之间存在互补， 则实施选择性整合， 努力扩大收入。3 . 决策期限要求。从宣布并购

8、交易到采取整合行动， 前后一般不超过四个月。全行整合办公室通常在 2 周内成立； 整合的里程碑、 绩效度量在 2 周内准备妥当； 整合团队的组成、 第二层次领导人的候选原则和程序、 员工福利、 辞退补偿等在 4 周内发布； i t系统、财务以及品牌战略等决策在 1 2 周内完成。（二 ） 有力的整合执行戴蒙曾说：“我宁肯拥有一流的执行、 二流的战略， 也不要好的想法与平庸的执行。” 这一理念深深地贯彻在摩根大通的并购整合中。1 . 较好地解决权力分享问题。摩根大通尽可能避免共同领导人，而这正是 1 9 9 8 年花旗并购旅行者公司中颇具争议的做法， 最终因双方 c e o个性坚毅而导致花旗决策

9、缓慢、人事斗争激烈。在摩根大通， 并购后各自原先的 c e o能很好地分享权力来率领新公司。例如， 在 2 0 0 0 年大通曼哈顿与 j . p . 摩根合并后， 在许多有关商业银行的关键决策方面， 摩根都发扬风格，“顺从” 大通的经验和意见。摩根大通还在新公司董事会中纳入双方的团队。公司董事会的成员和结构是经历一次次并购后逐步改组的结果， 每一次并购都会带来一次调整， 分别从并购双方中寻找最合适的人选组成新的董事会。2 . 整合团队专业、 高效。 摩根大通的整合团队是一支拥有充分授权、 充足资源以及良好团队协作精神的专职队伍，他们当中有许多是来自花旗、 摩根、 第一银行等的优秀专家， 这支

10、团队被称为 “全明星” 团队。摩根大通选人并不看重其是否毕业于名校或是否拥有显赫的经历， 而是关注以下方面： 始终保持旺盛的工作精力、 对各种数据和信息具有敏感性和分析能力、善于倾听和协调。整合团队的领导尤其重要， 须自信、 充满雄心壮志、 专注于事业、 能排除偏见。3 . 加快整合进度。整合速度与并购成功之间存在显著相关性。整合的尽早完成既有利于协同效应的及早实现， 也有助于减轻整合过程中的不确定性风险，还有助于增强员工和客户信心， 防止其流失。例如， 在 2 0 0 4 年摩根大通与第一银行合并后， 戴蒙就召集 i t主管， 责令他们必须在 6周内将并购双方的多个 i t 系统整合成统一平

11、台。最终， 任务如期完成， 不仅节省了 2 0 0 0 名后勤人员，使银行处理成本从每个客户 8 0 美元减少到5 2 美元， 还实现了联动销售， 使得新开信用卡账户数在 2 0 0 5 年上升了 5 5 %。 又如， 在从 2 0 0 8 年 5月末至 7 月初收购贝尔斯登的一个多月时间里，摩根大通就已做出所有的人事安排。4 . 充分沟通。摩根大通深知并购给员工和客户带来了未知数，而沟通则是最好的安慰和保证。在并购交易宣布后， 摩根大通紧接着便开放对员工的各种沟通交流渠道，如信件、电话、e - m a i l 、 公司网址、 会议、 报告等， 以阐述新公司的宏伟蓝图和并购好处， 鼓励员工建立

12、自信并减轻金融实务432 0 0 9 年第 7 期2 0 0 9 年第 7 期2 0 0 9 年第 7 期2 0 0 9 年第 7 期恐惧。同时， 还开设问题邮箱以解答未尽疑问、 发布被留任的员工的角色和权责并安排必要培训。与客户的交流通常围绕两大主题： 一是银行新增的能力， 二是并购有无对已有关系造成破坏。摩根大通通过开展民意调查， 以了解客户对并购的满意度。5 . 鼓励合作， 倡导团队精神。 戴蒙曾在花旗工作， 当时正是花旗帝国大举并购之时， 戴蒙亲眼目睹花旗并未完全整合到一起， 各部门常常自行其是， 若要一起做事或共享资源， 内部要价可能比市场价还要高。戴蒙深刻认识到这是阻碍成功整合的致

13、命弊端，所以他在摩根大通鼓励合作，倡导团队精神。例如， 在 2 0 0 4 年摩根大通与第一银行合并后， 戴蒙积极鼓励商业银行和投资银行相互介绍客户， 并予以提成激励， 此举获得了巨大成功。6 . 妥善处理敏感问题。对于被收购方的业务主管和关键员工， 摩根大通采用奖金激励方式予以挽留， 以争取他们对并购的支持， 避免人才流失。对于解雇人员， 摩根大通一方面积极遵循法律法规规定， 努力避免诉讼， 另一方面尽可能妥善处理遣散员工。例如， 在贝尔斯登收购案中， 解雇人员所获补偿普遍好于劳工法的规定， 戴蒙还亲自写信给 3 0 多家客户、 同行和供应商， 请他们考虑招聘原贝尔斯登的员工。此外， 关于并

14、购双方之间不对等的薪酬待遇问题， 摩根大通本着一视同仁和奖优罚劣的原则进行改革。（三 ） 严格的整合管理整合成功与否， 一方面取决于整合计划的明确设计及有力实施， 另一方面还取决于对整合过程的严格管理。1 . 项目管理。 项目管理是全方位、 全过程的规划、 组织、 控制与协调， 包括所规定的期限、 所要求的质量、 所批准的费用预算等等。项目管理的优势在于将庞大的整合划分为具体的、 可操作的行动。为保证整合工作的有序进行， 摩根大通采用先进、 规范的项目管理方法及工具， 并在整合进程中根据情况变化对整合方案进行调整和改进。2 . 绩效度量。摩根大通运用平衡记分卡对各业务条线和功能领域的整合进程、

15、 协同效应进行跟踪和度量。记分卡包含财务、 风控、 客户和员工四类指标， 具体指标由各业务条线或功能性部门在各自范围内决定。3 . 预演、 定期会议。 对整合进度表上的关键性时刻进行预演有助于检测准备情况和降低整合风险， 如 i t系统的更新升级、 突发事件的应对以及法律和监管的提前准备等。此外， 定期召开整合会议，以评估整合进展（尤其关注里程碑事项 ） ， 并就重大问题进行沟通和决策。三、 摩根大通银行并购整合策略对我国银行业的启示自 2 0 0 6 年以来，我国银行业涌现出并购浪潮， 并购次数、 交易规模和跨境占比急剧上升。例如， 2 0 0 6 年建行收购美银亚洲、 中行收购新加坡飞机租

16、赁， 2 0 0 7 年工行收购南非标准银行、 南京银行收购日照市商业银行， 2 0 0 8年中行收购法国洛希尔银行、 招行收购香港永隆银行等等。然而，在为我国银行业大步市场化并购齐声喝彩的同时，也不得不注意到西方并购领域所存在的令人深思的 “7 0 / 7 0 ” 现象： 7 0 %的并购未能实现所期望的价值创造， 7 0 %的并购失败源于并购后的整合过程。可见， 并购交易的成功只是万里长征的第一步， 接下来的整合才是关键。西方银行业的经验做法赋予我们有益启示，有助于加强和改进我国银行业的并购整合实践，提高整合成效。（一 ） 深刻认识整合难度目前， 我国银行业所实施的并购整合多以被并购方在并

17、购后独立运作为典型做法， 整合程度不深，但这并非意味着无需重视整合的重要性，相反， 这恰恰表明随着未来我国银行业并购步伐的稳步、 有序推进， 整合难度将逐渐加大。应深入认识不同形式并购的整合难度， 以及早做好心理准备。一般而言， 同业并购的整合难于混业并购，因同业并购往往伴随业务、 机构和人员的大幅撤并或调整； 以兼并方式进行并购的整合难于收购方式，因兼并是将两个独立的法人合二为一， 而收购中被收购方仍以独立的法人实体运营； 规模对等的并购的整合难于 “以大吃小” 或 “以小吃大” ，因为并购双方中没有哪家占据明显主导地位， 从而哪家都想争得对新公司的控制； 跨国并金融实务442 0 0 9

18、年第 7 期2 0 0 9 年第 7 期2 0 0 9 年第 7 期2 0 0 9 年第 7 期购的整合难于国内并购， 因为跨国并购可能带来尖锐的文化冲突问题。从整合难度这一意义上说， 之所以称摩根大通为擅长并购整合的优秀典范， 是因为其是整合难度较大的同业对等兼并的成功实践者。（二 ） 及早开始整合规划整合与交易并非并购中的两个相互分离的阶段， 不应在交易协议签署后才开始制定整合计划， 而须从尽职调查时就开始， 这不仅有助于加速日后的整合进程， 还有助于更好地进行并购决策。例如， 倘若在尽职调查期间发现双方风格和价值观差异太大而难以整合，就可及时放弃交易。反之， 若在交易协议签署后才开始整合

19、工作，则不仅可能带来整合速度慢、员工焦虑感增加、企业绩效下降等问题， 还可能导致并购投资的沉没成本高昂。（三 ） 整合速度至关重要关于整合速度的传统观点是渐进， 认为这种方式负面作用小， 而整合过快则可能超出人们的承受能力， 最终导致不稳定。然而， 渐进方式越来越不能适应现实：一是从协同价值的实现来看，整合进程越迅速， 成本下降和收入增加的现值就越大， 从而对股东财富的创造也就越多； 二是既然并购后某些改变是不可避免的， 那么整合步伐的缓慢会让员工时时处于不安状态， 很难安下心来工作， 而事实上员工们已对未来变化做好了心理准备； 三是快速整合能够有效利用并购事件爆发新的能量， 向员工们传递一种

20、革新的意识和信号， 激发新组织奋发进取。因此， 在交易协议签署后， 应就有关组织结构、 业务流程、 资源重组、 裁员等问题尽早决策、 宣布并执行。（四 ） 沟通是整合的桥梁在整合过程中，关于沟通的常见错误做法有： 只宣布正面信息， 隐瞒或拖延负面信息； 将沟通的任务交予下级， 从而引发混乱； 不进行沟通，因为存在不确定性。如果沟通不到位， 那么再缜密的整合计划最终也会失败，而若沟通得越充分， 则人们接受变化的能力会越强， 整合的进展也会越顺利。因此， 应在尽职调查期间就沟通对象、 沟通时间、 沟通方式、 信息类型等创建沟通计划， 并在整合过程中及时调整， 以与客户、 员工、股东等开展对话和互动， 增进彼此信任， 加速整合进程。（五 ） 保持整合进度的追踪并购交易本身并不创造价值， 价值创造是通过整合来实现的，协同是价值创造的主要来源。应将收入协同和成本协同进行具体量化， 并在整合过程中注意辨别所预期的协同价值是否实现及实现程度， 以追踪整合进度， 修订整合计划， 改进整合过程。参考文献： 1 牛筱颖. j . p . 摩根大通: 贵族与平民的联姻 j . 金融博览, 2 0 0 8 , ( 7 ) . 2 刘建辉. 摩根大通凭什么躲过次贷危机 j . 英才, 2 0 0 8