【精品】管理咨询挑战大赛诊断报告

1、tnanogemenkconsulting competition“旅侮”第五届四川省高校管理咨询精英挑战赛诊断报告报告题目：zwb公司管理咨询建议书团队编号：团队名称：睿思达（restart）队四川师范大学2011年4月20日目录前言诊断思路4第一章项目背景5一、行业分析5（-）宏观经济及环境6（-）我国房地产行业现状6二、zwb公司现状概略8三、zwb公司面临的挑战和机会8第二章结论综述9第三章管理现状分析9第一节员工满意度五维度分析10一、t作本身满意度诊断分析11二、对工作回报满意度诊断分析11（-）工作认可度12（-）薪酬公平感（最重要的影响因素）12（三）晋升机会13三、对工作环境

2、满意度诊断分析13四、对工作群体满意度诊断分析13五、对公司满意度诊断分析14第二节影响各层级员工满意度主要因素分析14一、基层员工满意度主要影响因素分析15二、小层员工满意度主要影响因素分析15三、高层员工对公司满意度主耍影响因索17第四章诊断分析17第一节分析工具麦肯锡7s模型简介17第二节7s模块分析18一、管理系统分析18（-）管理工作流程合理性诊断 18（-）制度的完善性诊断 18（三）财务管理有效性诊断：19（四）人力资源管理有效性分析19二、战略分析20（-）战略目标明确度分析20（-）战略目标执行情况分析21（三）员工对战略目标了解程度分析22三、结构22（-）组织制度分析22

3、（-）组织结构分析24（三）从公司的组织结构图中发现问题25四、员工26（-）人力资源基础问题诊断26（二）招聘培训与选拔问题诊断28（三）绩效考核诊断分析29（四）员工报酬诊断分析30五、共同价值观31（-）对共同价值观的认识31（二）员工对企业文化的整体认识情况31（三）各阶层对企业文化和企业目标的了解情况32（四）员工反映有关企业文化、tl标的具体问题34六、领导风格34（-）整体领导风格评价34（二）领导风格自评与他评差异性比较分析37（三）领导风格具体问题分析39七、技能39（-）公司获取土地能力分析39（二）资金实力分析40（三）项1=1管理能力分析40（四）销售能力分析40（五）

4、产品设计能力分析40第五章改进建议41一、人力资源模块解决方案设计41（-）人力资源规划41（-）人员招聘培训与选拔方案设计43（三）绩效考核改进意见45二、组织结构改进方案45三、战略改进建议47（一）制定战略目标改进建议47（-）执行战略目标的改进建议48（三）员工对战略冃标了解程度的改进建议49四、内部制度改进建议49（-）管理工作流程49（二）企业制度完善性49（三）财务管理50（四）人力资源50五、共同价值观解决方案51（）加强内部的建设51（-）加强外部的建设52（三）加强对企业文化和战略目标等的宣传工作52（四）改善领导风格和态度52（五）建设稳定的组织结构52六、领导风格解决方

5、案52（-）根据企业发展阶段确定领导风格52（二）稳定领导风格，采用合适的领导方式53（三）领导风格实际情景化53（四）领导风格图示54前言诊断思路睿思达（resist）咨询团队本次咨询的冃的是对zwb公司家私营的 房地产公司进行经营管理方面的系统诊断，通过对员工满意度的分析找岀公司在 人力资源、组织架构、企业文化、企业战略、管理系统、技能、制度等方面的问 题，用麦肯锡7s模型对问题原因进行深入分析，进而提出解决方案。诊断思路:发现问题找岀原因解决问题，前两部都己经完成，解决问题则是根 据问题出现的原因对症下药设计解决方案，解决方案按照与问题模块一一对应方 式列岀。诊断思路示意图：在分析之初，

6、我们首先是对整个房地产行业的近些年和最新的行情进行研 究，了解整个房地产行业的动态和发展趋势，在宏观方向上把握zwb房地产公司 的外部环境。对行情有一定的把握后，团队则开始对zwb公司的具体悄况先进行全面的了 解，通过对公司员工的访谈录的内容的具体研读，总体上对公司出现的问题进行 了一定的了解和总结，总结出来大致有以下七方面的问题：1. 公司组织结构上的问题2. 公司管理层领导风格上的问题3. 公司员工即人力资源方面的问题4. 公司企业文化上的问题5. 公司制度上的问题6. 公司战略上的问题7. 公司员工技能上的问题首先，对大体问题的方向定性了解，确定问题所在的具体方面。然后，深入 分析企业员

7、工的调杳问卷，通过对领导风格汇总、企业文化问卷、团队价值观问 卷、员t满意度调查分析、综合问卷分析这五张问卷进行数据统计，将数据信息 有针对性的图表化，对问题进行定量分析。尤其是员工满意度和综合问卷两张问 卷所涵盖的方面、体现的问题较多，于是将其再细化分成几个模块、小点进行深 入分析。最后，根据图表显示出的信息，结合访谈记录，按照模块对问题进行总 结，分析出各模块间存在的跨领域问题及交叉问题，而解决这些交叉问题则是此 次诊断的关键。问卷数据分析是为了发现哪些问题是一般问题，哪些问题是严重问题，但是 数据分析不能反应出问题在公司中的具体形式，也不能反映岀具体部门的突出问 题，所以木咨询团队对整个

8、访谈录重新仔细研究，找出实际问题的形式，然后归 类到各个问题模块中去。发现问题是为了分析问题出现的原因，分析时采用头脑风暴方式，将麦肯锡 7s模型作为分析工具。采用此模型主要是由于麦肯锡7s模型对于分析企业内部 问题较为有效，而我们发现的问题也可大部分可归结到麦肯锡模型的7个模块屮 去。第一章项目背景一、行业分析房地产是指土地、建筑物及具他地上肚着物。房地产行业是一个技术门槛低, 资金门槛高的行业，就是以较高的杠杆去获得较高的资金回报，以弥补长期时间 占用人量资金所带來的风险。(-)宏观经济及环境2008年，我国经济增长冋落，3季度受金融危机影响经济增长出现较快下滑, 通缩压力上升。全球实体经

9、济的冲击和造成的损失将进一步扩大，对我国经济发 展的影响也将更加明显。经济下行压力加大，企业经营困难增多，保持农业稳定 发展、农民持续增收难度加大，城乡居民收入增幅下降。决策部门决定2009年施行积极的财政政策和适度宽松的货币政策，2009 年经济工作的首要任务是保持经济平稳较快发展。(二)我国房地产行业现状全国房地产市场总体形势不容乐观，全国一二三线城市形势有所差界，但皆 有比较明显的下跌，成交量巨量萎缩，具体表现在：1商品房销售面积持续卜降2008年，商品房销售面积下降幅度逐月增加。1-10月，商品房销售面积 44722. 96万平方米，同比减少16. 5%,增幅减少47. 8个百分点。其

10、中，现房销 售面积为12287.56万平方米，同比减少18. 2%；期房销售面积为32435.41万平 方米，同比减少15.9%。商品房销售面积降幅逐月增加,由1-2月份的4.2%降为 1t0月份的16. 5%o2.房价持续下降2008年，全国房地产市场需求下降，房价出现下跌。房地产市场衰退态势 由珠三角区域逐步向全国范围蔓延。从供给方面看，商品房増量供给增加但增幅 卜降。其中，房地产开发完成投资、商品房新开工面积、施工面积、竣工面积的 増幅均有所减少。从总体上看，全国房地产出现量价齐跌的形态，酋部地区成交 量下降20%40%o3土地开发增长减缓2008年房地产企业购置上地面积负增长，2008

11、年前10个月,房地产开发企 业完成开发土地面积19343.91万平方米，同比减少2. 5%o据不完全统计，全国 土地近一半都是以底价成交，更有10%左右的土地出现流扌|'|。厦门、广州、东莞、 北京、上海、杭州等很多城市都出现土地流扌门现象。4 商品房空置面积较快增加2008年5月，商品房空置血积结束自2007年卜半年以來的负增长局面，并 呈现较快增加的态势。10月底，商品房空置面积为13310.57万平方米，同比增 加13.1%；其中，商品住宅空置面积为6834. 56万平方米，同比增加18%,增幅 比3月底增加28. 6个百分点。5. 政府对房地产实施调控政策2008年初，房地产政

12、策核心是完善住房保障体系，抑制不合理住房需，2008 年4季度，房地产政策核心是加快保障性住房建设，进一步鼓励和支持住房消费, 保持合理的房地产开发投资规模。6. 发展趋势今后两年我国房地产市场走势非常不乐观，2008年房屋成交量同比2007年 将出现大幅下滑，估计萎缩3-4成，但由于全国房价拐点岀现在第三季度，因此 2008年全年房价同比2007年，依然呈正增长，不过涨幅将由2007年的18% （商 品房）大幅冋落到5%左右的可能性较大（预计与2006年4. 4%的涨幅相近）。至 于2009年，全国房屋成交量将依然在低位徘徊，但全年成交价格将比2008年出 现负增长，2010年全国楼市触底反

13、弹的可能性最大。整个房地产行业面临的挑战有：地价上涨，支付要求提高。2008年实际的土地购置费支出占商品销售额 人幅度增加。高利率、二套房贷政策和预售监管。2007年9月，国家出台了对二套房 购买者施以惩罚性利率（最高高达8.61%）和高首付政策。开发贷款适度收紧。银行贷款利率提高，开发贷款受到严重制约。几乎失去融资功能的资本市场。政府继续加大保障性住房建设，商品住宅空置面积将会较快增加，住宅 价格将会下降。整个房地产行业面临的机会有：国际方面，主要国家联合救市，能够在一定程度上减轻我国经济和楼市 面临的外部压力。国内方面，中央拯救经济的决心超人，“积极的财政政策和适度宽松的 货币政策”有利于

14、房地产企业的发展。保障性住房对商品住宅市场影响有限，住宅潜在需求巨大。二. zwb公司现状概略zwb公司一个专业房地产开发经营公司，开发了成都市双楠片区20万平米 标志性楼盘“甲项目”，以及占地近1000亩，产品涵盖双拼、联排、叠拼及高层 洋房等多种形态的高品质项忖“乙项忖”。公司有着丰富的土地储备，足以支持 公司未来15年的房地产开发需求。公司开发了多个高屮档楼盘，但都没有进行核心定位。现在公司也出现了一 系列内部经营管理问题，导致公司面临着许多内外部风险。三、zwb公司面临的挑战和机会挑战：国家出台的一些列房地产调控政策，比如：政府加大保障性住房建设, 二套房贷款利率提高，土地价格增长，将

15、会减少消费者需求。经营规模迅速扩张的过程屮，管理系统建设滞后，关键岗位人员流动 过快，员工积极性、工作效率严重缺乏，导致开发项口出现窝工、浪 费甚至出现不能如期交房风险。机会：在二线城市成都，宏观经济取得了持续快速发展，在西部城市中处于领 先位置，市民的生活质量的到提高，对住房的要求也提高，潜在购房者 二次置业需求很人，为公司提供了发展机遇。 成都市处于一线城市进程化中，城市的扩容，带來了无限的商机和挑 战。一线城市的产业转移到二线城市，为二线城市的发展注入新的动 力。越來越多的世界500强企业进驻成都，对商业地产产生很大的需求，zwb公司准备由住宅地产向商业地产转变，将会产生更大的利润点。第

16、二章结论综述关键问题如下：人力资源：咨询队通过对访谈记录和调查问卷的分析得出：zwb公司在人力 资源这块没有完善的“人力资源规划”，同时存在培训不到位、招聘不规范、职 务描述不明确、员工对自身职责不清晰、绩效考核不规范、薪酬制度不科学等问 题。组织结构：组织结构变动频繁，公司运行效率低，成木高；公司组织结构混 乱，各部门职责交叉严重，岀现交叉且敏感问题时，各部门都不愿接受，互相推 脱；组织制度不完善，且制度执行力不强；各部门之间矛盾冲突严重，部门之间 沟通不畅。内部管理制度：制度不完善，导致各部门及各项h的职责权限不清晰，流程 兀杂不合理。战略：公司没有明确的战略冃标，导致员t对公司和自己的定

17、位不清晰；公 司战略的执行力度不强。领导风格：各管理层人员采用的领导风格不合适，对部门业务的开展产生了 一定的阻碍；c总领导风格始终高度集权化，没能根据公司不同发展阶段有所调 整。共同价值观：企业没有明确的企业文化和企业目标，导致员工对于企业文化 和目标认识不清，而且领导人在这些方面没有引起高度的重视。技能：企业缺乏核心竞争力，在销售能力、设计技能、资金管理能力、获得 土地的能力屮，只有获得土地这个方面有优于其他企业的优势，其他方面都存在 问题。第三章管理现状分析管理现状分析是针对公司在实际经营管理过程屮所出现的具体问题进行的研究分析，而公司管理现状问题主要是通过员工满意度集中体现出来，所以本

18、章 主要从员工满意度方面进行深入分析，发现管理中存在的问题。第一节员工满意度五维度分析根据员工满意度调查问卷，将员工满意度分五个维度进行分析，即对工作本 身、回报、环境、群体的满意度和公司的满意度。针对问卷统计数据，得出员工整体满意度情况，如下表所示：员工满意度分析070. 680. 660. 640. 620. 60. 580- 560. 540. 52图3-1各维度子模块分析：评价维度模块比例对工作本身满意度工作适合度57%权责匹配度65%工作挑战性62%工作胜任度75%对工作回报满意度工作认可度60%事业成就感70%薪酬公平感55%晋升机会58%对工作环境满意度工作空间质量63%工作质量

19、80%工作匹配齐全度71%福利待遇48%工作氛闱59%对工作群体满意度合作和谐度72%信息开放度62%对公司满意度企业了解度64%公司形象60%公司文化54%管理制度56%参与管理度58%领导能力64%衣3-1 zwb公司员工满意度分析农一、工作本身满意度诊断分析（-）工作适合度1. zwb公司对员工的培训主要为入职培训和制度培训，没有对员工进行专业 培训。2培训没有形成系统培训，员工工作胜任度不高。（二）权责匹配度1. 整个公司员工职务说明不清晰，权责划分不明确，导致公司存在多重管理, 业务签字流程太复杂（不清楚谁有签字的权利），公司推脱责任现象严垂（不 清楚有怎样的责任）。2高层权利过人，

20、不肯放权，并且存在越级指挥问题。（三）工作挑战性（四）工作胜任度1公司存在人岗不匹配现象，对人员的安排不合理。2. 通过裙带关系进入公司、通过讨好领导者得到晋升机会以及公司没有合理 的培训规划导致员工工作胜任度不高。对工作报满意度诊断分析员工对工作回报满意度各子因素分析80. 00%70. 00%60. 00%50. 00%40. 00%30. 00%20. 00%10. 00%0. 00%工作认可度事业成就感薪酬公平感晋升机会图3-2由数据分析得知员工薪酬公平感最低，其次为晋升机会和工作认可度，成为 了影响公司员工对工作回报的满意度的重要因素。（-）工作认可度1. 该公司员工很少受到上级赞扬

21、，对员工形成不了及时的激励作用。2. 已被公司辞退的人员离职后未得到公司领导层的公正客观的评价。（二）薪酬公平感（最重耍的影响因素）1. 公司薪酬制度的公平性在员工看来仅有54.78%,与外单位同行业相比员 工满意度只有47%,即该公司薪酬的外部公平性较低。2. 员工所获薪酬与付出相比满意度只有48%,说明公司薪酬内部也有欠公平 性。3. 公司如何确定员工薪酬调整的标准算出比例只有55%,员工对公司有一套 完整的薪酬管理体系认同度只有51%,表明该公司薪酬制度欠缺民主性和透明 性。各个层级薪酬公平感如下图:各层级薪酬公平感图3-3基层和中层的薪酬公平感极低，人产生不公平感时会感到心理失衡而不安

22、， 为了恢复心理平衡便会设法增加自己所获报酬或增人对方贡献或减少&己的贡 献，而从该公司整体分析员工大多会采取减少自己贡献的手段，员工对工作的积 极性不高，人力成本浪费大，项目如期完成程度不高。(三) 晋升机会1. 公司招聘途径主要为外部招聘，缺乏内部招聘，成本大。2. 公司没有长期的人才储备计划，员工对公司晋升流程或制度等规范的认同 度只有49%,晋升对人不对事。三、对工作环境满意度诊断分析(-)福利体系福利体系完善度仅有58%,与同行业相比明显偏低。(二)工作氛围上级对下级的工作生活理解度受个人情感影响度大，关心程度小。对工作群体满意度诊断分析(-)信息开放度各部门沟通不足，资料的

23、流通性差，导致了工作效率不高。(-)t.作和谐度公司人员流动打，员工间的工作交流程度低。五. 对公司满意度诊断分析（一）企业文化公司未形成自己的企业文化，存在“老板文化”、“罚款文化”等。（二）管理制度管理制度的执行力只有48%且公平性只有44%,透明性、公平性、完整性、 科学性低，执行力不强。（三）参与管理度高层管理者忽视员工的意见，与员工沟通差。（四）领导能力1管理能力低，对员工的物质和和神激励不够或基本没有。忽视员工凝聚力 建设。2. 对待下级员工的不平等性，主观性。未恰当地运用权利因素和非权力因素 树立权威使组织成员凝聚在自己周围。3. 高层参与度71%与其领导能力60%,职位和能力不

24、对等。第二节影响各层级员工满意度主要因素分析通过对员工满意度的五个维度齐模块分析后，为了研究影响各层级员工满意 度的因素，现将每个模块从高、中、基层进行分析。满意度影响因素基层中层高层对工作本身满意度66%71%77%对工作冋报满点度58%58%68%对工作环境满意度57%61%64%对工作群体满意度69%69%70%对公司满意度59%66%63%各层级员工满意度分析%oooooooooo987654321基层中层高层图3-4 zwb公司员工满总:厦分析图表基层员工满意度主要影响因素分析由图表得知，工作环境满意度是影响基层员工满意度低的最重耍因索，数据二、中层员工满意度主要影响因素分析小层员工

25、对工作回报各因素满意度系列1图3-6由上表得知：薪酬公平感和晋升机会是影响工作冋报满意度的重要因素。 由综合问卷中绩效分析得知薪酬公平感主要问题如下：薪酬制度木身：薪酬认同度分析得知公司绩效考核制度完善度仅有 53%,并且考核指标的科学度只有45%,薪酬管理体系完善制度只有 52%,薪酬组成合理度只有40%,薪酬制度不人性化且责任和收入不 对等，与同行相比员工收入较低，将工资分基本和绩效，基本工资评时, 绩效考核是一百分，按比例发放。而基本没有员工工作能够百分之百的 完成，所以即使认真做好每一项细节工作每个月都拿不全工资；因此， 薪酬制度不但没起到激励和控制的效果，反而使员工特别是基层员工更

26、加懈怠，造成人力的无形浪费。薪酬与考核结合度不高，分析得出比例只有40%,而考核结果的真实度 只有56%,绩效考核不仅达不到该有的效果，还滋生公司的对人不对事 的恶习。虽然有薪酬与考核制度，但由于组织结构的不合理以及管理水平的低下导致制度的执行力低，员工对薪酬发放的不公平感増强。三、高层员工对公司满意度主要影响因素高层对公司满意度分析系列1图3-7因此，在高层方面公司形象和领导能力存在缺陷。第四章诊断分析第一节分析工具麦肯锡7s模型简介麦肯锡7s模型介绍：它指岀了企业在发展过程中必须全而地考虑各方而的 情况，包括结构(structure) > 制度(systems)、风格(style)、

27、员t.(staff)> 技 能(skills)(包括培训)、战略(strategy) >共同价值观(shared values) o也 就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业 还可能会在战略执行过程屮失误。因此，战略只是其屮的一个耍素。图4"1第二节7s模块分析管理系统分析(-)管理工作流程合理性诊断1. 员工对管理流程的熟悉度不高。2. zwb公司的管理流程与其战略的i兀配存在较大的丼距。3. 公司各部门职权与t作流程的需要的匹配度不高。4流程繁琐，流转周期长，流转效率低。5. 流程接口不顺畅。6. 流程管理执行不力。7. 流程的监控体系

28、不完善。经咨询小组深入分析认为：形成这一系列问题的主要原因是各部门及各项活 动的职责权限不清晰。(二) 、制度的完善性诊断1. 处于zwb公司核心地位的经营管理层健全程度不高。2. 组织制度经常变动，导致员工都对公司组织制度不清楚、纽织结构混乱。3. 部门设置的合理性及责权的的明确性存在明显的缺陷。4. 组织制度中没有明确各部门的责任权限。5. 组织的人员配置情况在zwb公司不容乐观。6. zwb制度执行力度不够。（三）财务管理有效性诊断：zwb公司在财务管理方面存在的主要问题有：1. zwb公司财务部组织结构不完善。资金管理账务处理图4-2 zwb公司的原有财务组织结构图2. 财务部的人员流

29、动大。3. 财务经理在其职位上不能有效发挥其作用。4. 公司没有健全的财务制度，账h混乱。5 财务部门存在裙带关系。6. 公司的内部控制制度体系不完善。7. zwb公司财务部没有培训制度，存在专业技能不足的人员。经咨询组深入分析认为公司财务管理存在目前状况的原因主要有：1. 制度方面：公司的财务制度很混乱，财务内部人员对制度的执行力不强, 导致部门内部工作不能按正常程序展开，人员工作的协调性很不好。2. 财务组织结构方而：财务组织结构过丁简单，导致部门内部人员配置不 齐全，财务工作在很多方面存在空白点。（四）人力资源管理有效性分析薪酬方面：1. 公司的“人力资源规划”不够完善。3. 公司绩效考

30、核制度完善度偏低并且其考核指标不科学。4. 薪酬管理体系完善制度低并且薪酬组成不合理。5. 薪酬与考核结合度差，而考核结果的真实度低，滋生公司的对人不对事的 恶习。招聘培训制度：1. 公司培训制度和培训计划不完善，缺乏完善的培训效果评估制度，造成整 个公司培训混乱。2. 公司没有科学的招聘依据和招聘程序。3. 公司在“内部员工选拔程序及制度的完善程度”这方面较弱，没有培养后 备人才的制度。综上分析可得出:zwb在人力资源管理方面严重存在制度与流程的不完善。二、战略分析战略是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略冃标, 为保证冃标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这

31、种谋划和决策 付诸实施，以及在实施过程屮进行控制的一个动态过程。而zwb公司战略存在问 题 因此有必要对zwb公司的战略与经营计划进行分析，诊断出该公司战略存在 的具体问题，以便提出解决措施。（-）战略目标明确度分析根据访谈记录发现：公司没有制定明确的战略目标以及长期发展规划。运用综合问卷分析表，诊断出以下问题:战略11标明确度分析表系列1图4-31. 公司整体对战略忖标的把握度比较低只有55.15%,整个公司没有制定明 确具体的战略h标以及长期发展规划。2. 对战略冃标把握度最低的是一一中层，其把握度只有49.33%,屮层还没 有形成对战略h标的深度认识。（-）战略目标执行情况分析zwb公司

32、c总喜欢研究战略，但是未付诸实施，公司高层战略执行力度较弱。根据综合问卷分析表，诊断出以下问题:战略冃标执行悄况分析表系列1图4-41. 公司总体对战略目标的执行力度只有59. 69%, zwb战略执行力度较弱。2. 战略目标执行力度最低的是一一高层，其执行力度只有50.00%,说明高层将计划付诸实施的能力较弱，在实施过程中可能会遇到没有预料到的问题。（三）员工对战略目标了解程度分析木咨询团队从zwb公司的访谈记录中发现：园林部、综合管理部门等其他员 工都反映，不清楚或了解公司的战略规划，不了解公司的经营计划和未來发展的 方向。根据综合问卷分析表，诊断出以下问题：员工对战略li标了解程度分析表

33、图4-51. 公司总体对战略冃标了解程度比较低，只有66. 36%,表明员工在入职培训 屮，企业没有宣传战略口标，没有将战略目标深入人心。2. 对战略目标了解程度最低的是中层，只有62. 00%o三、结构（-）组织制度分析根据综合问卷分析表，对公司纽织制度进行分析。组织制度的宾善性80. 00%70.00%60.00%50.00%40. 00%30.00%20.00%10,00%0, 00%二 一莉门设岂台径性. 各初门的竇任与权 隈明為性各却匚工作流程潘 带陨笏性项目兰淫剖门设畳 及袒关管浬制麦的左護性合作初匚之间的贵 任界定56.67%66.67%70. 00%56.67%»*

34、层56. 00%4.00%64. 00%60.00%基层50. 00%61. 25%62. 50%55.00%x 公三畫e52.59%£2.兀64.44%56. 30%图46组织制度的完善性分析从上表可以得出：zwe公司的组织制度由于老板认为不严谨而一直处于调整 中，导致员t都对公司组织制度不清楚，组织结构混乱。zwb公司部门设置的合 理性及责权的明确性存在明显的缺陷（见图1）,这也是导致员工整体对公司管 理流程不熟悉的原因之一，同时也影响了管理制度的执行。基层存在的最为严重 的问题是合作部门z间的责任。组织制度的执行力80.00%70.00%60.00%50.00%40.00%30

35、.00%20.00%10.00%0.00%.-:1、y、各部门之间的 协调性和效率组织内部沟通 顺畅性各部门之间相 互制约制度的制度严格执行 力度-髙层60.00%66.67%66.67%60.00%-中层60.00%60.00%68.00%36.00%基层53.75%57. 50%48.75%55.00%公司整体56.30%60.00%56.30%52. 59%图4-7组织制度的执行力从上表可以得hh再完善的组织制度倘若没有良好的执行力也是一纸空文, zwb公司在制度执行方面执行力度不够严谨，尤其是中层，制度执行力度只有 36%o由于组织制度的执行力度不够，导致各部门z间的协调性不好、效率低

36、下, 沟通不顺畅，各部门z间没有正当的相互制约制度。组织人员酊蚩情况分析70.00%60.00%*4i50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%机构中的人员酉?蛊台适性管理人员的数里与公司规模是 匹酥性一 一高层56.67%60. 00%-中层64.00%5& 00%基层53.75%50. 00%公司整休56.30%53.33%图4-8组织人员配置情况分析从上表可以得出：组织人员的配置情况在zwi3公司不容乐观（见图3）,基 层的情况在整个公司屮尤为严峻，组织人员配置的不合理反应出公司的组织制度 的不完善。（二）组织结构分析根据所给资料，得tb zwb公司的

37、组织结构很混乱，在各个部门的设置中，有 些部门的职责有交叉，且交叉敏感问题大家都推脱、不插手。而且公司的组织结 构是变动的，一年调整一次。由于公司的人员流动性很大，到现在为止一-年以上 的工作人员只有20%。公司今年又做了一个组织结构图，暂时还没有定最后的组 织结构（因为公司是先來人再定组织结构，而其他公司都是有了组织构架再填 人）。根据资料，可以大致评估岀zwb公司的组织结构图，如下：批注：公司述有材料部、拓展部图4-9（三）从公司的组织结构图中发现问题公司对工程与设计所设置的部门中，各个部门的职责交义很严重，一个 部门出现了多个领导。 对于销售部和营销部，都曲销售经理来领导，这是不合理的。

38、且公司的 销售人员缺乏主动性，缺乏激情，销售部门的凝聚力不强。公司将成本控制单独设置一个部门，这在是不符合行业的结构设置规则 的。在行业的结构设置屮，成本控制是财务部门的职责。公司没有有效发挥财务部门的职责，公司的财务部门只是进行资金管理 （包括现金和融资）和账务处理。公司的综合管理部门的职责包括：行政、招聘、考核、培训等，部门臃 肿。审计部门在公司屮没有有效发挥其作用，且在公司屮，审计部、成本控 制部、材料部、拓展部、策划部这几个部门的直接领导有多个，即直属 总经理或c总。根据组织结构图和组织制度的分析得知：公司有些部门的设置不合理，存在 职责交叉。很多交叉且敏感的问题大家都互相推脱，都不愿

39、插手；组织制度也不清晰、完善。对于这样的组织结构，公司中存在如卜-几种常见问题：公司运行效率低卜-，成本较高各部门之间的权责不明确，出现交叉问题时，容易出现部门z间互相推 脱或者都不插手的现彖。各部门z间不能有效协调，从而降低公司的运行效率，进而提高运行成 本。各部门之间的矛盾冲突严重，不能有效沟通，即信息的横向沟通进行缓 慢各部门z间没有相互制约制度。工作流程不顺畅。人员配置不合理。员工(-)人力资源基础问题诊断公司整体人力资源泵础因素分析1因素 1.公司人力资源规划完善程度 2.公诃人力资源规划对战略的支持 程度 3.公司人力资源规划对实际人力资 源工作的指导程度 4.公司人力资源管理流程

40、完善程度 5.公司开展人力资源工作是否按人 力资源流程进行 6各部门工作职责的淸晰程度 7.部门各岗位职责的清晰程度 8.部门员工对门身岗位职责的诸晰 程度 9.部门员匸对岗位职责的履行程度 1()一吊tfel位 逆11丿i忙亩凶親疗图41()公司整体人力资源基础因素分析因素实际总分1公司人力资源规划完善程度772.公口人力资源规划对战略的支持程度753.公司人力资源规划对实际人力资源工作的指导 程度684.公司人力资源管理流程完善程度765.公司开展人力资源工作是否按人力资源流程进 行906 各部门工作职责的清晰程度987.部门各岗位职责的清晰程度1068.部门员工对自身岗位职责的清晰程度1

41、109部门员工对岗位职责的履行程度112jio.员工岗位说明书完善程度94表41公司整体人力资源基础各因素分值注：每个因素的满分为165由图表可以看出：1公司的“人力资源规划完善程度”的比例=77/165=47%,说明公司的“人 力资源规划”不够完善，因此造成了 “人力资源规划”对实际人力资源工作的指 导程度低下。2. 公司的“人力资源管理流程完善程度”的比例二76/165二46%,说明公司的 人类资源管理流程不详细。3. “各部门的工作职责清晰程度”的比例为98/165二59%, “岗位职责清晰程 度”的比例为106/165二64%,这说明在“人力资源”中的“职务”模块有问题， 造成“工作职

42、责”“岗位职责”不清晰。4“岗位说明书”的完善程度为94/165=57%,反应出“岗位说明书”得编写 不到位。综上所述，结合访谈录，我们得出以下结论：发现在人力资源的基础模块中，zwb公司最大的问题是没有“完善的人力资 源规划”和“完善的人力资源管理流程”，并且现有的“人力资源规划”没有与 公司齐方面的资源相匹配。由此又引起了如下的问题：1. 人力资源的工作开展混乱，无计划无依据可以参考。2. 人力资源的供需动态不平衡，员工的流动性大，无长期人员储备计划加 大了公司的人力资源的成木。3. 岗位说明书不完善，并且执行过程出问题。4 各部门职责不清晰和各岗位职责不清晰。5. 人力资源管理流程混乱，

43、造成诸如“请假凭系”等问题。6. 各部门的人员配备不恰当，如行政部的人员配备过多，工程部人员配备不够。(-)招聘培训与选拔问题诊断公司埜隽招芳育训与选技应素分析 1.公w开豆扭鶉的处揑走彗程麦2.公m捋聘程丰的走琴程箜口 5.公三捋跨w雯二岗已适三程麦口 1.公三垃训菱芟爻姣训计丸完菩强麦 5.公三疋训凯叟爻塔训计丸孜.行程麦g.公m开豆培训的有效徨变 7.公三是弐有走琴时池训戏果评估钊m因素实际总分1.公司开展招聘的依据完善程度b942公司招聘程序的完善程度s92h公司招聘后员工岗位适用程度96h公司培训制度及培训计划完善程度84k公司培训制度及培训计划执行程度89|6公司开展培训的有效程度

44、817.公司是否有完善的培训效果评估制度818.公司内部员工选拔程序及制度的完善程度73|9公司对后备干部培养的重视程度87jio.公司后备干部培养制度完善程度71£.公王丘二返按程书及菱麦西走 善程箜9.公m对w各=£姣荒丙重衩程麦團1公司整体招聘培训与选拔因素分析表42公司整体招聘!培训与选拔各因素分析注：每个因素的满分为165 由以上图表可以发现：1“公司开展招聘依据的完善程度”的比例为94/165=57%,说明招聘依据 不够完善。2. “公司开展招聘程序的完善程度”的比例为96/165=56%,说明招聘程序不 够完善。3. “公司培训制度及培训计划的完善程度”的比例

45、为96/165=51%,说明培 训制度和培训计划不完善。综上所述，结合访谈录，我们得出以下结论：培训计划不系统和培训制度不完善，以及招聘依据不完善，招聘程序不健全, 这些问题严觅的制约了 zwb公司的发展，并由此引出其它问题的产生。1. 招聘与培训的工作开展的有效程度低。2. 部分员工的“专业技能”和“职业素养”低下。3. 员工对于口身的职责不清晰，员工间的分工不明确。4. 无后备干部储备计划，增加了招聘成本，打击了员工士气和工作意愿， 造成公司内部不稳定。5. 招聘程序不健全，对于新进员工把关不严，造成“裙带关系”严重，“因 人设岗”问题严重，员工对岗位的匹配度低下，加大了公司的人力资源成木

46、，人 浮于事，机构臃肿。6. 公司没有帮助员工进行职业规划。（三）绩效考核诊断分析1绩效考核概述员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效益，因此，掌握和提 高员工工作绩效是企业管理的一个重要廿标。忖的不仅是为了规划人力资源和薪 酬，激励和发展员工潜力等有助于企业达到预期h标，而且也可加强员工自律。 然而zwb公司由于绩效考核各方面的缺失导致其考核不仅没达到控制和激励等 冃的，还导致了员工对考核的真实性有所怀疑，不满意程度低。2. zwb公司绩效考核现状分析绩效考核作用不明显：分析得知zwb公司考核后上级与卜级的沟通仅为 46%,即考核后并耒充分使被考核人员了解组织对自c工作的看法与评

47、价，从而发扬优点，克服缺点。绩效考核标准不合理：经过分析得出绩效考核标准的科学性比例为45%, 考核的可靠性仅为54%。考核标准太高，绩效工资拿不完，实质上为降 薪，打击了员工工作积极性，考核未起到激励作用。另外，绩效考核标 准缺乏稳定性。绩效考评人员不合理：通过访问记录中员工的冋答得知zwb公司实施考 核的人员为部门主管，对考核的分析和评定不有失公平性，违背了原则 一致性原则，考绩不能达到必要的信度。绩效考核制度不健全：考核的完善度为50%,考核具有片面性。考评的民主性和透明度低，员工对考核的认同度为55%,即可接受性较低。（四）员工报酬诊断分析企业整体报酬结构如下图:根据综合问卷和员工满意

48、度分析得知：公司员工的参与决策度为53.6%,工作符合员工的期望度为72%,工作挑战性为66%,公司提供的学习机会为59%, 晋升机会为58%,因此员工的个人成长机会较小。遇到重大事故影响员工工作时 征询员工意见度为53%,必耍情况下灵活调整工作日程为65%,员工工作自主权 较低。2. 外在报酬分析根据综合问卷绩效薪酬分析结果，与同行业薪酬水平比较得出：zwb公 司员t的直接薪酬较低，基本t资比同行业低，由于绩效考核的科学性 低，员工很少拿到全额工资。间接薪酬方面，福利保障体系为58%,员工对福利保障体系满意度为53%0 由访谈记录得知公司的交通性福利低，且管理人员利用交通性福利弄虚 作假，公

49、饱私囊。非财务性报酬方面，员工所得到的工作认可度仅为59. 47%,主要表现为 公司考虑员工的进步程度为52%,上级给予表扬度为58%,薪酬与考核 的结合度仅为61%。该公司综合报酬较低，对员工的激励作用低，会影响员工流失率和公司竞争 能力。公司将薪酬视为纯支出，将人力视为成本而非资源。五、共同价值观（-）对共同价值观的认识企业的共同价值观是金业在经营过程屮坚持不懈，努力使全体员工都必需信 奉的信条。它对于企业成员具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发 全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望。而企业的共同价值观具体体现在 一个企业的企业文化和企业目标当中，有没有良好的企业文化和合适的

50、企业目 标，是评判一个企业是否成功的构建了企业共同价值观的一个重要指标。而对于 案例中的zwb公司的共同价值观问题，也是从企业文化和企业冃标这两个方面进 行分析。（二）员工对企业文化的整体认识情况根据对企业文化问卷汇总分析的资料，可以看出第一个问题和第二个问题分 别是关于职员对企业文化和金业冃标的了解情况，参与本次问卷调查的样木量是 35人，具中对企业文化了解的只有13人占总数的35%,对企业fl标了解的也只 有19人占总数的53%。对企业文化了解的人数对企业目标了解的人数图411（三）各阶层对企业文化和企业目标的了解情况将样本继续分层深入分析，按照职位分为三个阶层：高层、中层、基层，继 续对

51、职员有关企业文化和企业目标了解情况进行分析。各职位对企业文化不了解的比例55. 56%咼层中层基层系列11.在企业文化方面，根据下表，问卷统计岀的高层、中层、基层职位对企业 文化了解的比例分别是40%、55.56%、2& 57%,基层的样本屋最大，但基 层显示出的问题也最为突出。再对了解企业文化的职员的问卷回答进行具 体分析，发现即使是了解企业文化的职员屮，某一职位职员的回答没有任 何两个人是相同的，而在各个职位层次之间比较时也没有相同的答案。因 此，该企业员工对企业文化并没有统一认识，更有可能使企业没有形成自 己的企业文化。各职位职员对企业文化了解的人数比例职位咼层中层基层人数592

52、1了解企业文化人数256所占比例40. 00%55. 56%2& 57%表4-3100.00%90. 00%80. 00%70.00%60. 00%50. 00%40. 00%30. 00%20. 00%10. 00%0. 00%2.在企业目标方血，问卷数据统计显示高层、中层、基层职位对企业的目标 了解的比例分别是40%、100%、28.57%,可以看出高层和基层的比例是最 低的。再对齐职员对企业目标的具体冋答进行分析，发现虽然中层所有人 员都冋答了企业的目标是什么，但是9个中层人员就有5类不同的冋答（将 “做大做强”、“做强做精”、“做好做强”归为-类）；纵观所有职位的职 员的冋答，

53、答案的种类也是各种各样。因此，该企业职员对企业目标根本 不了解，或者该企业没有具体的近期或远期忖标。各职位职员对企业目标了解的人数比例职位高层中层基层人数5921了解企业目标人数296所占比例40. 00%100. 00%28. 57%表4-4系列1图 4-13上图的分析是对企业文化问卷的回答进行的定性分析，为了更加准确的分析员工 对企业文化的评价，使用定量的数据进行分析。根据员工满意度问卷中关于“公 司的文化和忖标给我提供了非常明确的发展方向”问题的打分，得到如下图表, 共有样本量66人，由于各层员工人数不一样，故釆用百分比例进行比较。总体高层中层基层得分1781627118总分3302545220比例54%64%60%54%表4-5总体及各职位人员对企业文化和目标明确情况口各层対企业文化 和目标明