PMC生产计划与物料控制训练

1、1会计学PMC生产计划与物料控制训练生产计划与物料控制训练工厂的管理如何才能畅通工厂的管理如何才能畅通主题导入主题导入课程训练的七大模块总览课程训练的七大模块总览一、一、PMC的管理职责的管理职责PMC定义的两项内容PMC管理任务与目标PMC的组织结构建议PMC的未来管理功能二、如何制定有效的生产计划二、如何制定有效的生产计划计划的数据日程之计划外发之计划四、物料控制管理系统四、物料控制管理系统计划的表现单品型计划预期型计划基准之计划作业的顺序三、生产进度控制务实三、生产进度控制务实计划产量的实现进度管理的评价原订计划的调整紧急任务的处理进度数据的整理什么是物料管理物料管理的意义物料管理的5R

2、法则物料管理三大因素结构图物料管理执行流程物料管理与生产体系的九方面关系连接图物料管理的三不政策物料管理的八大死穴课程训练的七大模块总览课程训练的七大模块总览五、五、物料工程管理物料工程管理六、材料计划与存量管制六、材料计划与存量管制七、影响交期达成原因与对策七、影响交期达成原因与对策物料规格四方面的制订与管制材料清单(BOM)物料分类/编号物料ABC分析法和运用物料ABC进行六步骤材料计划流程七步骤安全存量VS最高存量VS最低存量物料成本存量管制物料请购 跟进与进料控制客户方导致交期延迟的原因?缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果? 生产混乱的原因有哪些?生产进度落后时应采取什么措施?如何防

3、止缺料及压缩库存数?改善生产管理制度的项目、做法及管理重点PMCPMC的管理职责的管理职责11.1 PMC定义的两项内容1.2 PMC管理任务与目标1.3 PMC的组织结构建议1.4 PMC的未来管理功能PMC = Product Material ControlMC：物料控制（俗称物控），主要职能是物 料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PC: 生产控制或生产计划生产管制(台、日资公司俗称生管)，主要职能是生产计划与生产的进度控制。生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非

4、常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到:1.建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出 货的整体运作程序)。2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立 完善的资料。4.生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生 产计划。5.配合生产计划做到良好的物料控制。6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。PMC部生产计划资材管理ERP数据中心采购计划组供应商管理原原材材料料仓仓库库成成 品品仓仓库库计划协调组订单管理组生生产产计计划划组组生生产产进进度度组组单据输入组BOM维护数数据据分分析析组组硬硬件件保保养养组组*

5、 *当第三物流管理模式成为企业首选时，当第三物流管理模式成为企业首选时，PMCPMC之对外之对外管理功能将转向管理功能将转向“如何与物流配送中心协调沟通如何与物流配送中心协调沟通”。* *当企业之当企业之“项目管理项目管理”成为趋势时，成为趋势时，PMCPMC将成为项目管将成为项目管理过程的的一个结点。并由此建立该项目之理过程的的一个结点。并由此建立该项目之PMCPMC运作模运作模式。式。投入投入人员资金材料计划政策程序产出产出产品服务活动数据项目控制组织人员资源工作活动信息系统项目管理企业客户第三方物流供应商采购指令订单信息成品运输指令交流材料PMC组长订单管制员生 管 员物 管 员资料统计

6、员1 1 订单登录订单登录2 2 出货管制出货管制3 3 出货单开立出货单开立4 4 顾客服务顾客服务 资讯联络资讯联络1 1 生产计划生产计划 拟定拟定2 2 进度安排进度安排3 3 进度跟催进度跟催4 4 生产问题生产问题 协调与处理协调与处理5 5 加班及绩加班及绩 效管制效管制1 1 用料计划用料计划 拟定拟定2 2 生产用料请生产用料请购购3 3 用料跟催用料跟催4 4 库存异常库存异常 问题协调问题协调 与处理与处理5 5 用料分析用料分析 与控制与控制1 1 日报表日报表 核对核对2 2 生产资料生产资料 登录登录3 3 名项报表名项报表 资料分析资料分析4 4 档案管理档案管理

7、如何制定有效的生产计划如何制定有效的生产计划22.1 计划的数据 2.2 日程之计划2.3 外发之计划2.4 计划的表现 2.5 单品型计划 2.6 预期型计划2.7 基准之计划 2.8 作业的顺序 材料计划外购订货计划库存计划用工计划日程计划质量计划数量计划成本计划零部件计划顺序计划职能类别计划管理计划生产计划如何有效地将订单付诸实现 要寻求这样的一种生产率：它能满足需求；又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度BOM(BOM(物料清单物料清单) )加工流程卡加工流程卡不同零部件的加工顺序; 标准时间标准批量; 基准日期; 工作日程21订单产能负荷分析表实例进行大量生产的流水

8、线型工厂的工作日程，一般是并行型的。流水线型生产的特征是不等整个批量完成，而是以移动批量单位(传送带生产为1个)连续地由前一工序向后一工序送。 系列型的工作日程可将加工零部件通过工序的基准日程单纯相加进行计算。这主要适用于不间断加工型工厂。 类别类别管理报表管理报表对象对象期间期间期别期别备注备注长期长期长期生产计划表长期生产计划表产品群产品群2 23 3年年季季/ /半半年年采采用用滚滚动动计计划划方方式式大日大日程程年度生产计划表年度生产计划表产品群产品群产品别产品别年度年度月月/ /季季中期中期3 36 6个月生产计划表个月生产计划表产品别产品别季季/ /半半年年月月中日中日程程月份生产

9、计划表月份生产计划表产品别产品别零组件零组件别别月月周周/ /月月短期短期小日小日程程周生产计划表周生产计划表产品别产品别零组件零组件别别周周/ /十十日日周周/ /日日日生产计划表日生产计划表产品别产品别零组件零组件别别三日三日/ /日日日日 月份月份项目项目一月份一月份二月份二月份三月份三月份四月份四月份五月份五月份六月份六月份设计图样设计图样材料计划材料计划采购计划采购计划程序计划程序计划工数计划工数计划外包计划外包计划设备计划设备计划资源管理计划资源管理计划日程计划日程计划缴交生产计划缴交生产计划产品别：产品别：本月份工作本月份工作 天天NO.批号批号客户别客户别产品名称产品名称数量数

10、量金额金额制造单位制造单位开工开工完工完工预定出货日预定出货日备注备注NO.品名品名批号批号客户客户批量批量计划量计划量12345293031制造单位：制造单位： 共共 页第页第 页页 No.品名品名批号批号客户客户批量批量交期交期一一二二三三四四五五六六七七备注备注日日日日日日日日日日日日日日制造单位：制造单位： 共共 页第页第 页页 No.No.品名品名批号批号客户客户批量批量交期交期一一2828二二2929三三3030四四1 1五五2 2六六3 3日日4 4一一5 5二二6 6三三7 7制造单位：制造单位： 共共 页第页第 页页 即使是外加工品，日程计划的制订方法同工厂内的工序也完全相同

11、。若有外加工品所需要的标准时间资料，那么也能制定与其关联的负荷计划。 外加工品日程计划的制订方法，同工厂内工序的日程计划完全相同。即将接受外加工订货的单位视为公司内部工序的延长，被组合进每一零部件的工序路径之小。基准日程也与工厂内工序一样，按不同的接受外加工订货的公司予以设定。 有关外加工品的开工日与完工日的日程计划，图中使用的是倒计时方式，具有连续性。 顺序表能把复杂的计划极其简单易懂地加以表现。其基本原理只是在横轴上刻上时间刻度，让纵轴并列各计划项目。下页附图中上图是挑选作业人员的例子。 (下图)首先表示了3月份所接受的不同订单，以及开始着手生产及生产完工的计划。其中可看到，随着作业进行，

12、也记入实绩。纵向移动的粗棒线指的是现在的日期(本例为3月16日)。 看一下l0l号订单，计划与实际完全一致。而102号订单，计划完成日为14日，实际完成是15日，即延迟了l天。另外，103号订单现在正在生产，计划完成日为19日，而16日时的实际业绩仅完成了相当于14日的计划数，延迟了两天。104号订单则一眼看上去就知道十分顺利，本日的实绩已提前一天，同17日的计划数相当。 “单品型生产”的特征是必须从产品设计开始。生产计划负责人在制订计划时制订的是包含设计期限在内的全部门的计划。由于这时的计划只针对设计、资材准备、机械加工、装配等不同部门，因而交货期估算很粗略，通常将其称为“订单大日程计划”。

13、 计划周期；计划的工作日程；计划范围。 在预期生产情形下，由于生产所必需的数据资料在开发阶段已作准备，因而进入生产阶段即开始正式营业活动时，就没有必要每次都制作数据库，要计划的仅是生产品种、数量及交货期。 计划立案日分别为5月25日、6月25日、7月25日，时间相隔为1个月。 计划制订比计划执行日提前的日数称之为计划工作日程 计划范围应是这一最长生产日程同计划周期合计的天数。本例是45天与30天，合计应为75天。 基准生产计划是销售与生产接合点 生产计划由若干个辅助计划构成，将它们集结在一起的是基准生产计划或综合生产计划。 计划项目仅为 产品、交货期、数量3项 工厂1个月内实际生产的品种有数十

14、乃至上百种不等。若所有品种都是每天生产，这种安排会使效率十分低下。根据产品特点将其分成几种类型，如月初集中型、月末集中型、每日生产型、隔日生产型等。这样，以天作区分的生产品种变少，使效率得到提高。 若作业量不均等化的话，就会出现有的日子人手不足，有的日子人手富余。 当采取个别接受订单方式进行新产品生产时，对构成这一产品的零部件及装配件，必须计划出新的作业顺序。顺序计划同日程计划一样，占据着核心地位。 实际上，即使是预期性产品，制作第l号产品时同样要进行作业顺序的计划。这里试以连杆(内燃机中连接曲柄与活塞的零部件)的顺序计划加以说明。生产技术部门从设计部门接受图纸后，要把它在工厂内的流程大体地计

15、划一下。为使内容明白易懂，经常会使用下页附图那样的工序分析表。这是一种将制造工序中的物流与单位作业相组合的方法。 生产进度控制的实务生产进度控制的实务33.1 计划产量的实现3.2 进度管理的评价3.3 原订计划的调整3.4 紧急任务的处理3.5 进度数据的整理 要做到计划产量能有效地实现，首先要综合以下几个方面的指标或要求，制定出符合客户要求、生产能力和成本最低基本要求的合理计划数：1）客户的书面要求与实际加工要求是相对应的；是否有库存计划数；2）现阶段公司内部生产饱和状态情况与可挖掘的潜力程度； 3）产品加工难度系数或当瓶颈工序达到最大产量时是否有品质保证；4）公司内部的有关工程标准（如标

16、准工时等）是否为最小值；5）以往同产品（或同类产品）生产数据的统计分析结果或经验值；有了合理的计划量，不等于在实施过程中一定能实现，它取决于下列要素：是生产计划的具体执行计划，即把企业的年度、季度生产计划中规定的月度生产任务以及临时性生产任务，具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在月、旬、周、日、工作班以至每个小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。通过科学的生产作业计划，使生产过程各环节相互衔接，协调工作，以实现以下目标：生产作业计划单位的选择编制生产作业计划，首先要根据、及，正确选择计划单位。计划单位是指编制计划和下达计划时所采用的计量单位。是指从原材料投入生产开始至成

17、品入库为止的全过程控制，包括从上和上控制两方面。通过生产进度控制，可及时采取措施，预防发生偏差，确保生产按计划执行。生产进度控制的主要内容有：l 订单分析订单分析l l 产能与负荷平衡产能与负荷平衡l l 物料分析物料分析l l 采购进度采购进度l l 委外进度委外进度l l 检验进度检验进度l l 技术资料技术资料l l 设备保养维护设备保养维护l l 人力需求预估人力需求预估生产进度控制的关键生产进度控制的关键 -生产进度控制点的关注生产进度控制点的关注指产品开始投入的日期/数量、品种是否符合计划要求，同时还包括各种原材料、零部件是否按提前期标准投入，设备、劳动力、技术组织措施项目是否按计

18、划日期投入等。做好投入进度控制，可防止不按计划生产和积压产品现象的产生，保证在产品正常流转，确保生产的均衡性和成套性。多品种中、小批生产品种项目多、零部件多、生产不定，不仅要控制投入的品种、批量和成套性，还要控制投入提前期限，使每种产品的各零部件按规定的期量标准生产。控制方法主要是按投产计划、配套计划表、加工路线单、工作命令单及任务分配箱控制投入任务。任务分配是成批生产条件下控制投入量的一种常用方式。 指对产品（或零部件）的产出日期、产出提前期、产出量、产出均衡性和成套性的控制。 成批生产企业产出进度的控制，评分是利用零部件日历产出进度表和成批产出日历装配进度进行控制。 控制的方法主要把实际产

19、出进度同计划产出进度进行比较。由于成批生产对产品配套性要求高，因此还需要利 用零件配套表来控制成套性。指对产品(零部件)在经过的每道加工工序的进度所进行的控制。成批生产条件下，由于品种多、生产不固定，原计划进度常因所用设备在使用安排上发生矛盾，而导致原计划被打乱。因此，除控制投入和产出进度外，尚需对那些加工周期较长、工序较多的产品（零部件）进行工序进度控制。工序进度控制的主要方法有以下几种：1.这种方法通常把工序票和台账结合起来进行控制，即对加工零部件按其加工顺序的每一道工序开一张工序票交操作者加工，完工后将工序票交回，同时在台账上对该工序进行完工登记，直至最后完成。这样，通过控制工票，随时控

20、制零件的工序加工进度。2.这种方法主要是将零部件按加工工艺路线单所经过的工序进行控制，一般按工艺路线单的工序进行派工，顺序控制。如遇某道工序进度迟缓，即查明原因，采取措施加以解决，以确保按时按工序顺序加工。3.进行控制在采用加工路线单管理在制品情况下，需要协作工序的车间应根据加工路线单上的序号、件号、名称和数量，填写协作任务单，并注明单号、协作单位和传送日期，通过“协作任务单”对跨车间的工序进度进行控制。凡投入车间的等，它们正在等待加工、装配、检验、运输或处于加工、装配、检验、运输过程中，而尚未办完入库手续之前的所有产品。在产品管理工作的主要任务，就是对产品进行整体计划、衔按协调和有效控制，使

21、企业中各个生产环节都能均衡地进行生产，并取得最大经济效益。所谓整体计划，就是对产品的所有零部件在生产过程中各个，作为管好在产品的努力目标。所谓衔接协调，就是为了实现计划目标，保证各车间之间、班组之间、各道工序之间的在产品数量及时间上紧密衔接，使企业整个生产过程能够连续而有节奏地进行。所谓有效控制，就是考察执行的结果是否与计划相符。为此，一方面要切实掌握车间内部各道工序之间的在产品流转情况；另一方面要切实加强对半成品库的管理工作。通过这些工作，使生产过程中各个环节的在产品做到质量合格、数字准确、交接清楚、财物相符、账账相符、过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速。在产品管理工作的内容很多，但归纳

22、起来不外乎分为对在产品的实物管理和对在产品账务管理两大类。前者属于生产过程中物流的管理，后者属于生产过程中信息流的管理。通常所说的账物相符，其实质就是要求物流和信息流统一。 生管的分工有两种方式：。厂部对车间所有的调度指示，全由负责该车间的生管员下达，可以避免对车间进行多头指挥。这种分工方式对于按对象专业化原则组织的车间加工，需要经过多个车间时，不利于生管员掌握产品生产的全过程，增加了相互交换协调的工作量；。这种分工方式有利于生管员掌握产品的全部过程，有利于组织产品生产过程的衔按和产品零部件生产的成套性。但是在多品种生产类型每个车间都生产多种产品时，这种分工方式容易造成多个生管员对一个车间提出

23、各自的要求形成多头指挥的情况。以上两种分工方式各有优点和缺点，在具体应用时要根据企业生产品种的多少和调度人员对产品和车间生产情况熟悉的程度，扬长避短进行组织分工。重要的有： 建立生产调度会议制度主要为解决当前生产中的关键问题和急需解决的问题。生产调度会议由厂和车间（分厂）定期召开。会上首先检查上次调度会议的执行情况，同时提出本次会议需要解决的问题。通过讨论，集思广益，最后确定措施，形成决议，责成有关部门去执行。每次调度会议应做到会前有准备，会上作出决议，会后进行检查。： 为了对生产能不间断地进行监督，应建立调度值班制度。每个工作班，厂和车间（分厂）都设值班生管员，以便及时发现并随时处理生产中临

24、时发生问题。值班生管员要作好交接班工作和记好调度日记，以保证各班之间调度工作的连续性和衔接性。 通过建立调度报告制度，企业各级领导可以按时收到调度机构逐级汇总的上报的调度报告。调度报告以生产日报、旬报、月报的形式反映生产作业计划的执行情况及存在的问题和处理意见。据此各级领导可以比较全面和系统地掌握生产的进度情况。对策：（1）增加物料采购的同时，启用最低库存量投入生产；（2）延长生产时间或超额生产定量；（3）分解产品生产过程，在主生产线饱和情况下，先完成准备工序的半成品生产，从而缩短主流程的生产周期；（4）将成批品质检验方式改为在线随机抽样方式。对策： （1）可考虑从改良原型库存或待运输产品中，

25、组织有技术人员参加的特别生产线；（2）参照1）之对策；（1）工程人员现场指导生产和根据生产中出现的问题 即时改良生产方式，对稳定品质之工序实行在制品大量生产；（2）请求客户技术或品质人员现场指导或进行测试；（3）对生产出的无重大品质问题之产品要求客户宽收。 1)建议对新型号的初订单生产实施控制图管制（以现有标准产量为中线），当订单完成后，统计上限值并比较与中线值的幅度，以此为依据考虑是否还需要修订标准产量或确定最大日生产量；2)建议根据客户寻产品产量的需求记录进行统计分析或估算，确定客户日产量的需求幅度，并结合以往订单生产记录，计算该产品的生产加工工序能力CPK值，对CPK值小于1.33(或1

26、)的产品，要求有关部门对其品质控制进行改善对策和对工艺方法进行改良，以满足未来的需求；3)建议每月对订单完成情况定期统计分析（如达成率，延期原因柏拉图等），然后召开专题会议检讨主要的成因及影响程度，对达成的共识对策，可在同类产品中实施持续改善和经验推广；4)建议对长期达不到客户产量需求，但客户又可接收改期的产品，可利用其统计数据，与客户商讨双方均可接收的日产量最高要求；物料控制管理系统44.1 什么是物料管理4.2 物料管理的意义4.3 物料管理的5R法则4.4 物料管理三大因素结构图4.5 物料管理执行流程4.6 物料管理与生产体系的九方面关系连接图4.7 物料管理的三不政策4.8 物料管理

27、的八大死穴4.1什么是物料管理 支持整个物料流程循环 从生产原物料的购买 和内部控制到过程中 工作的规划与控制， 直到完成产品之仓储 出货和分销的整体 管理功能。1、直接影响生产系统运作的顺畅与否。2、生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制，企业资金的周转，场所空间的利用等。3、物料管理是生产活动的基础管理。 -在要用的时候,很及时地供应物料,不会断料 -进来的物料或发出使用的物料，质量是符合标准的 -供货商进来的数量能控制适当，这也是防止呆料很重要的工作 -用合理的成本取得所需之物料 -使距离最短能达到最快速的供应;使部门距离最短,能最快速的发料物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分

28、类物料编码(易于管理及电脑)基准建立存量管理(安全库存量)物料要求采购量采购净料 交货期单位编码标准数量包装(易盘点)类别科号品名规格单位标准用量损耗率成本估价采购差异分析数量点收品质验收货品上架料账登录备料作业实体收发领/发补/退料存货盘点废料处理损耗控制领料间接材料发料直接材料补料损耗补足退料剩余退回库存周期率差异率盘点正确率呆料率业务生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检查物料制

29、造生 产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理生产制造成 品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接4.6物料管理与生产体系的九方面关系连接图 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实际统计 作业标准 作业指导 标准改订 标准工时设定 实际工时的反握 差异分析 工时低减 人 材料工程管理需求量计算采购交货期管理入库验收仓储管理品质标准设定检验标准设定检验与测试不良低减外包指导标准成本设定实际成本把握差异分析 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 预防保管 定期检验 自主保管 设定稼动标准 把握稼动实际 差异分析品质

30、管理成本管理劳务管理(工数管理)物料管理设备管理生产管理实现物料管理的三“不”就是物料管理的精髓。l不断料: 不让制造单位领不到需要的物料,生产待料的现象。l不呆料: 可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单 位,而不用，无用的物料进不了库区.制造单位,不让物料 呆在仓库中不用。l不囤料: 进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。 断料: 就可能待料,生产运作，计划，现场有可能乱象。 呆料囤料: 资金场地占用，成本上升，低效，浪费。显在的死穴 仓储物料时间长变质,变成废品。 储存过多,形成呆料,积压资金。 物料利用不足,用料损耗过多。 停工待料,生产紊乱,交期延误。 你看的见吗?n 潜在的

31、死穴呆料积存的风险,因产品变更而不能使用。用料浪费,使成本无法控制。搬运增多,增加管理上的浪费。帐物不符,作业依据失误。你认为还有哪些潜在的浪费?你管理的物料或采购部门应怎样克服这些?物料工程管理55.1 物料规格四方面的制订与管制5.2材料清单(BOM)5.3物料分类/编号5.4物料ABC分析法和运用5.5物料ABC进行六步骤圆面、尺寸、公差材质、物性、化性其他规格核准、分发、变更等管制建立时机BOM为物料系统内最原始的物料依据建立方法修改时机5.3物料分类/编号互斥的原则：各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于发生发生重复。一致的原则

32、：所有分类之基准，必须符合逻辑之基本原则周延的原则：各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。5.3物料分类/编号编号之目的在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分在原则上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号之完整性简单性分类性完整性一个编号只能代表一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号单一性物料编号要统一并具有连贯性一贯性要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变化而发生之物料增加或变动等事情之可能性伸缩性物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存量组织性

33、5.3物料分类/编号在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免将来重编所采用的文字、符号或数字，必须有足够之数量，可以代表所有个别物料，以应付将来物料增加时之需要物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆对机械之适应性充足性易记性5.3物料分类/编号(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)那一类型材质产品类别不同规格01-99A,B01-9901-995.3物料分类/编号物料编号范例：电线金属长度其它特性：如加工芯数颜色5.3物料分类/编号分类5.4物料ABC分析法和运用5.4物料ABC分析法和运用特点：有利于物资和资金的重点管理简化管理工作，提高管理效

34、率促进生产有重点地进行节约资金占用5.4物料ABC分析法和运用A类B类C类总金额百分比与货物品种百分比101005.4物料ABC分析法和运用5.5物料ABC进行六步骤A.确定目标多分析对象的项目在200项以下时可以全部项目作分析当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出200项加以分析B.搜集资料、名称、表式、要点、资料来源有等C.核对资料D.按多、少、大小顺序排列。E.制作分析卡：单价(a)物质编号每年预计需用量(b)全年使用额=abF.制作分析图表。5.5物料ABC进行六步骤 下面举一个简单例子，只有10项货品去单释如何作出ABC分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单

35、位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。货号 每年用度 单位成本 每年币值用度 次第F-11F-20F-31L-45L-51L-1640,000195,0004,000100,0002,000240,0000.070.110.100.050.140.07$2,80021,4504005,00028016,80051931025.5物料ABC进行六步骤材料计划与存量管制66.1 材料计划流程七步骤6.2安全存量VS最高存量VS最低存量6.3 物料成本6.4存量管制6.5 物料请购 跟进与进料控制计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制安全存量l

36、安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。l安全存量紧急订货所需天数每天使用量6.2安全存量VS最高存量VS最低存量最高存量l最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）允许库存的最高存量。l最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安 全存量6.2安全存量VS最高存量VS最低存量最低存量l最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合 生产所需的物料库存数量的最低界限。l最低存量=购备时间每天使用量+安全存量6.2安全存量VS最高存量VS最低存量10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格

37、5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作6.4存量管制存量管制四个核心生产变化引致存量变化何时补充存量补充多少存量存量管制八功效1、不断产2、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供应商6、降低采购成本(价格)7、控制容易8、减少采购和运输成本6.4存量管制七种情况下存量管制订购：1、存货型生产2、少品种多批量经常 性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、购备时间长6、供应源与使用工厂 距离远7、ABC管理法之C 类或B类物料6.4存量管制安全存量三种设定方法：6.4存量管制安全存量四措

38、施：需求的预测：行销制程的品质：制造/品管/工程供应商的产能：采购、工程、品管、生物管供应商的品质：采购、工程、品管供应商的交货时间：采购、生物管6.4存量管制安全存量四措施：MPS和缩短制造前置时间：MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（Master Produciton Schedule)缩短制造的前置时间6.4存量管制Masteriel Requirement Plan安全存量四措施：MRP系统统一输入工程变更物料主档订单库存量BOM6.4存量管制安全存量四措施：订购前置时间/订购点订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供应商建立适常的库存，以减少订购前时间

39、。订购点订购点=安全存量+订购前置时间被领用量6.4存量管制存量管制的五种方式定量订购管制系统（适用于B类物料）M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间MRPPT1T2请购6.4存量管制存量管制的五种方式定期控制系统（适用于A类物料）定期订购管制之程序图请 购检查 订购周期不请购已到未到6.4存量管制存量管制的五种方式S-s管制系统S-s管制之程序图不请购请购大于小s小于小 s检查现存量检查订购周期不请购S=最高存量s=请购点未到已到6.4存量管制存量管制的五种方式复仓式管制之程序图请购检查发货箱库存量不请购已用完未用完6.4存量管制存量管制的五种方式批对批法（

40、Lot For Lot,LFL）此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需 求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量 方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法 最适用。6.4存量管制6.5物料请购 跟进与进料控制物料分析表物料短缺八大原因和七种预防对策紧急定单供应商说明超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件6.5物料请购 跟进与进料控制物料短缺八大原因和七种预防对策了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培

41、训员工6.5物料请购 跟进与进料控制物料短缺八大原因和七种预防对策6.5物料请购 跟进与进料控制剖析物料供应不续五大方面五大真因生产计划制定 不合理经常变更生产计划生产计划部门采购人员不太 负责任采购渠道不足价格太低，造 成供应商服务 差供应商延误交 期采购部门物料计划不合 理未设定合理的 安全库存物料进度没有 细控制物料控制部门帐物不一致盘点不准确财务工作效率 低货仓部门未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下品管部门6.5物料请购 跟进与进料控制影响交期达成原因与对策影响交期达成原因与对策77.1 客户方导致交期延迟的原因?7.2 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果? 7.3 生产混乱的原

42、因有哪些?7.4 生产进度落后时应采取什么措施?7.5 如何防止缺料及压缩库存数?7 .6 改善生产管理制度的项目、做法及管理重点l 订单分析订单分析l l 产能与负荷平衡产能与负荷平衡l l 物料分析物料分析l l 采购进度采购进度l l 委外进度委外进度l l 检验进度检验进度l l 技术资料技术资料l l 设备保养维护设备保养维护l l 人力需求预估人力需求预估交期交期延误延误技术设计技术设计设备工具设备工具管理管理订单订单材料材料用料计划用料计划技术设计技术设计资料太慢资料太慢变更变更损坏损坏不足不足遗失遗失人员不足人员不足品质不良品质不良效率低下效率低下计划不当计划不当交期过短交期过

43、短紧急插单紧急插单变更变更不足不足延误延误不良不良漏排漏排错误错误紧急采购紧急采购交期延误原因分析鱼骨图1 1）留有供应期间时间不足）留有供应期间时间不足2 2）交期短、紧急发订单）交期短、紧急发订单3 3）生产计划的变更）生产计划的变更4 4）由于发订单之相关事务的延迟）由于发订单之相关事务的延迟5 5）客供品的供应延迟）客供品的供应延迟6 6）设计、型号的变更）设计、型号的变更7 7）图面等相关资料的不完备）图面等相关资料的不完备1.因销售计划不完善,因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确,材料购备时间的延长,造成交货期的延长。2.因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产

44、能无法在短时间内提升。3.销售计划淡、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响。许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划,生产部门时而待料,时而通宵加班,品质老是上不去,生产效率极低下等,主要原因有:1.销售部门没有进行销售预测,没有制定适当的销售计划。2.销售部门没有对订单进行评审,没有根据企业的生产能力接单,大量超额度接受订单。3.生产部门没有进行完善的产能分析。4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。5.物料计划与生产计划不能协调同步进行。、6.物料进度经常延迟或品质经

45、常不良。7.关键性机器设备保养不善,经常有故障,修理时间太长。8.生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修。9.生产进度控制不好,不能与生产计划同步。10.紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁。11.实际生产能力未达到预定的标准生产能力。1.增加人力或设备: -增加瓶颈工序的人力与设备。 -招聘临时工。2.延长工作时间: -延长工作时间,进行双班制或三班制。3改进制造流程: -生产技术人员设计一些夹、治具,由制程,提高效率。4.外发加工: -将些订单进行外发加工。5.协调出货计划:由销售部门与客户协调,适当延迟交货期。6.减少紧急加单:在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单。改改 善善

46、项项 目目改善的做法及管理重点（例）改善的做法及管理重点（例）生生产产配配合合事事项项1.1.物料跟催物料跟催1.1.备料会议的运用备料会议的运用2.2.缺料预警制度之建立与推行缺料预警制度之建立与推行2.2.绩效管理绩效管理1.1.生产绩效分析与管制生产绩效分析与管制2.2.非生产工时之降低非生产工时之降低3.3.外包管制外包管制1.1.善用协力厂的产能资料善用协力厂的产能资料2.2.外包计划不可缺外包计划不可缺4.4.产品开发进度产品开发进度1.1.掌握新产品开发进度以预留产能掌握新产品开发进度以预留产能2.2.样品签认进度之跟催样品签认进度之跟催5.5.现场管理现场管理1.1.现场干部之

47、生产管理知识培训现场干部之生产管理知识培训2.2.人机配合作业之改善人机配合作业之改善3.3.制程品管之确实执行制程品管之确实执行NoNo部门部门作作 业业 内内 容容1 1生管生管1.1.发出生产计划变更通知单发出生产计划变更通知单2.2.修改周生产计划、月生产计划修改周生产计划、月生产计划3.3.确认并追踪变更后之物料需求状况确认并追踪变更后之物料需求状况4.4.协调各部门因此产生的工作调整、配合协调各部门因此产生的工作调整、配合2 2业务业务1.1.相应修改出货计划或销售计划相应修改出货计划或销售计划2.2.确认变更后各订单交期是否可确保确认变更后各订单交期是否可确保3.3.处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜4.4.处理出货安排的各项事务处理出货安排的各项事务3 3开发开发1.1.确认产品设计、开发进度能否确保生产需要确认产品设计、开发进度能否确保生产需要2.2.确认技术资料的完整性、及时性确认技术资料的完整性、及时性4 4生技生技1.1.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性2.2.确认设备状况确认设备状况3.3.确认工装夹具状况确认