关于房地产开发项目的成本管理研究

1、房地产开发项目的成本管理研究摘要在市场经济时代，当某一高档消费品的市场口趋完善成熟的时候，市场竞争主要表现为价格的竞争。房地产企业要想获得经营利润，除了必需提供适销对路的开发房源外， 还应该降低开发成本。房地产开发成本控制主要是对其中主要费用中的变动费用的按制，因 为这些既是可控制的又是对项目经济效果影响较人的费用，控制住这些费用就控制了开发成 本费用的主要部分。本文主要通过分析房地产开发项0成本管理因素及存在的问题，运用项 目管理理论，阐述如何对房地产开发项目进行成木控制，进而建立一套有效的成木管理体系。关键字市场经济房地产市场成本管理research on cost management

2、of real estate development projectabstract in the market economy era, when a high-grade consumer goods market has become increasingly perfect and mature, the market competition such as price competition. real estate enterprises want to obtain the operating profit, besides must provide marketable dev

3、elopment houses, they should reduce the development cost. the cost control of real estate development is mainly to control changes in the cost of the main cost of, because these are controlled and large cost impact on the economic effect of project, control the cost control of the main part of the d

4、evelopment costs. in this paper, by analyzing the factors of cost management of real estate development project and the existing problems, the use of project management theory, elaborated how to control the cost of real estate development project, and then set up a set of effective cost management s

5、ystem.key word market economy real estate product market cost control目录会者论1（一）房地产幵发项目的现状1（二）成本管理理论2二、房地产开发项目成本管理的影响因素和存在的主要问题4（一）房地产开发成本控制影响因素4（二）房地产开发成本管理存在的主要问题5三、房地产开发项目成本要素6（一）土地成本6（二）前期工程费6（三）建筑安装工程费6（四）市政公共设施费用7（五）管理费用7（六）贷款利息7（七）税费7（八）其他费用8四、房地产成木管理的方法8（一）项目决策阶段的成本控制8（二）项目设计阶段的成木控制9（三）项0招标阶段及

6、施工阶段的成本控制9（四）项a销售阶段的成本控制11（五）项目竣工决算及维护阶段的成本控制12五、房地产成本管理体系的建立12（一）什么是成本管理体系12（二）如何建立房地产开发的成本管理体系13六' 实例13-七 > 组仑14八、致谢词15参考文献15一、绪论经过二十多年的发展，中w房地产开发竞争的关键因素正经历“获取项目批文-获取土地 -成品概念营造-综合性价比-企业品牌营销”的变迁轨迹，消费观念与政府管理手段的成熟化 推动了房地产开发管理的成熟化。在市场逐渐成熟和严厉的宏观调控下，房地产开发企业再想依靠不规范的模式去获取暴 利己经非常网难。同时，房地产开发专业性强，从购买土

7、地、开发建设到市场销售及售后服 务，涉及面广，操作过程和当复杂，并且房地产是典型的资金密集型行业，具有投资大、风 险高的特性，而且随着房地产开发规模的扩大，使得成本管理的增减效应进一步放大，在曰 益激烈的市场竞争屮，如果不能有效控制成本己难于保证企业在激烈的竞争屮维持长久的竞 争优势。因此，房地产开发成木管理战略的作用也随之突现，并且在经营战略中居于极其重要的 核心地位。（一）房地产开发项目的现状1、成本控制的理论及观念滞后b前，房地产成本管理的理论研究与房地产开发初期相比有了长足的进步，但在成本控 制研宄方面的系统性较差。传统成木控制方法的研究都是针对单个成木控制方法的，缺乏对 方法之间联系

8、的研究，不能形成系统的成本控制方法体系。另外，在成本控制上缺少系统管 理和对项a各阶段成本支出的系统控制。如有的只注意成本的节约忽略了项目的质量与进度; 有的因为单纯为/控制成本而忽略了企业的品牌效应等。这些现象都表明y对成本控制缺少 系统的研究。房地产开发企业在成本控制的范围、0的及手段等方面的认识也存在着偏差。 很多企业仍将成木控制的范围局限于企业内部甚至只括开发过程，而忽略了对其他相关领 域成本行为的控制，开发商一般重视施工控制轻设计控制。但是项目投资控制的关键在于施 工前的投资决策和设计阶段。目前，设计合同一般只约定了设计范围、工程技术要求、设计 进度、设计收费标准等，基本上不对设计单

9、位进行成本造价约束。2、成本控制的组织管理不当长期以来，房地产企业将成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效 益都应由企业领导和财务部门负责，而把项目从可行性研究到最终施工的各环节的相关部门 排除在外，不能明确地确立成本控制的主体使得落实成本控制目标缺乏具体的实施者。在实 际操作中出现成本超出预算时就很难划清责任，造成部门之间或同事之间互相推卸责任。很多企业虽然认识到了成本控制的重要性，管理上也努力地将责、权、利相结合，也希 望将成本控制的成果与个人绩效挂钩，为此也制定了一些考核制度与奖罚措施，但往往缺少 配套的组织管理和实施细则，绩效考核流于形式。3、成本控制的方法与手段不足标

10、准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。 从被调查企业的情况看，多数企业采用/目标成本法，先进的成本企划法等在企业未得到推 广。成本企划法是指在产品的策划、开发中，根据顾客需求设定相应的s标，希翼同时达成 这些目标的综合性利润管理活动，其实质是成木的前馈控制。它不同于传统的成木反馈控制, 即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对 策，调整先前的方法和步骤。而针对未来的目标目前的方法与步骤进行弹性调整，是一种先 导性和预防性的控制方法。s前，房地产开发商在施工前忽视设计阶段的成本控制，在有了施工图纸后，虽然严格 地进行预

11、算审核，对之后的招投标工作也非常重视，但是管理上不严谨，容易造成公司的成 本不能达到理想状态，而个人从中受益。此外，在工程开工后，施工阶段的成本控制效果不 如预期，在成本的管理总结方而做的较少。一般企业在项目结束后，虽然认真结算但很少有 人对成本的控制情况进行后评价工作，也就是没能对每一个项目的管理经验和教训进行总结， 以便下一个项0做得更精细。在实际操作过程中，当发现成本超出预算吋，往往己经过去较 长的时间了，一方面企业不能认真分析成木超支或节约的原因，另一方面由于分析的不及时 未能对企业的管理起到应有的提示作用。动态管理的缺失也使得成本控制更多的流于形式。（二）成本管理理论现代市场经济条件

12、下，企业生产经营是以提高经济效益为b的的。要提高经济效益，必 须加强企业的成木管理。企业作为竞争主题，如何有效的管理和控制成木，增加竞争优势， 抓住竞争机遇，己成为一个亟待解决的问题。房地产成本就是指在房地产项目开发全过程屮所发生的全部成本和费用支出总额，是指 为达到特定0的而发生或应发生的价值投入。房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还 括预计在经营活动中，可能发生的预计成木以及变动成木。房地产项目成木管理是通过管 理活动，保证达到组织既定成本h标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到既定成本目 标采取的一系列有组织的活动。成本管理的最终a标是将成本合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与手

13、段进行成本优化，以达到效益最人化。建立现代成本管理理论有其必然性。上世纪70年代以来，一些先进的制造方式，如：敏捷制造、柔性制造、计算机集成制造系统等逐步涌现出来，使得传统的成木管理方法不能够 适用现代的生产制造模式。在这种形势下，涌现出了很多新的成本管理理论和方法。1、作业成本管理作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重 要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽 可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成木优化的角 度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确

14、定关键作业 点，对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传 统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。2、战略成本管理战略成木管理是将企业的成木管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关 联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决 策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在: 成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业 优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及吋调整竞争战略；成本范围不断 延伸，从企业内部价值链

15、延伸到企业外部价值链；成木管理手段不断丰宮，已超越了传统的 格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的 各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略fi标的实现。3、产品生命周期成本理论产品生命周期成本指在企业内部及苏相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、 设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成木，消费者购入产品后发生的使用 成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。70年代起产品生命周期成本作为一种管理会 计实践，开始由军事工业向民用工业倾斜。企业为了取得竞争优势，力求使用户的使用、 废弃处置成本尽可能低，因而越来越重视全生命周期成本。这一

16、概念体现了企业作为社会屮 的经济细胞所承担的社会责任，符合可持续发展的观念。产品生命周期理论的产生促使企 业从产品开发和设计的源头上控制产品的成木，逐步形成了成木设计的方法体系。4、成本规划20世纪60年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段，就 开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一 种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的 利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的 目标成本。之后的年份里，这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应

17、用在了企业实践中。5、全面成本管理20世纪80年代，ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的 管理过程分析、abc、连续改善等主要方法，认为要在一个企业中实现全面成木管理，首 先要从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在的问题；其 次要持续改善，全而地持续不断地进行改进。二、房地产开发项目成本管理的影响因素和存在的主要问题（一）房地产开发成本控制影响因素房地产开发是一项综合性工程，项目的风险性、工期、质量、销售策略、设计耍求及变 更等变化都会对成本产生影响，它们之间关系是相互影响，彼此制约的关系。因此，我们研 究房地产开发企业的成本控制必须

18、要有整体的观念、系统的观念。如果单从节约成本的角度 去进行成本控制，则会是事倍功半，有时甚至会使成本徒然上升；如一味强调降低建安成本 则有可能影响工程质量或达不到设计要求，会给销售策略和销售定价带来困难，从而增大了 销售费用以及影响回款进度增大财务费用。1、项目决策项目的决策阶段非常重要，项目可行性是成本控制的基础，因为项目不可行，成本控制 也就失去y意义，无从谈起。项目的风险性以及把握风险的能力是房地产企业所应当考察的 重要方面，同一项s对不冋的房地产企业其风险是不冋的，房地产企业必须根据自己的资金 实力、融资能力、经营管理水平综合判断自己把握风险的能力，同样的一个项目，对于别的 企业能够操

19、作，而对于自己则有可能不能操作。2、功能标准设计阶段是成本控制总要阶段。在经济活动屮，消费者购买商品，并不是购买商品的本 身，而购买它所具有的必要功能。如果功能过高、过全，必然会导致成本费用的提高，而超 过必要功能的部分用户并不需要，这就会造成功能过剩；反之，乂会造成功能不足。房地产 幵发的设计必须要针对地块的特点，把握市场的有效需求，领先市场一部进行设计，领先市 场过多则市场有效需求跟不上，落后于市场则根本是“找死”。3、工期建设建设工期的控制与成本的关系是密切相关，一方面，早完工可以达到预期的销售值，另 一方面，对施工方而言，早完工意味着节约施工成木。4、组织架构房地产开发所涉及的资金额一

20、般比较巨大，从某中角度上讲，房地产开发实际上是一种 资金的管理与运作，资金运行的安全及资金回款的进度对房地产开发十分重要，财务费用是 房地产开发项0成本构成的一个重要方面。有的房地产企业往往对财务费用重视不够，经常 在进行成木管理的木末倒置，如一些办公用品费用的审批与办公用品的购领过于程式化而耽 误工作，而耽误一天工作的财务费用，项目大的一天能达数万元，一天的财务费用抵得上一 年的办公用品费用。（二）房地产开发成本管理存在的主要问题1、缺乏全面规范的目标成木管理体系：成木控制就是项目实施过程的支出控制，没有建 立h标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；2、成本控制忽视重点：只重视“显性成

21、本”的控制，而忽略对“隐性成本”的控制；3、成本控制的忽视前期阶段：通常只关注项目施工阶段过程的“事屮”成本控制，而 缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视；4、成木控制手段不当：把压缩必要的项目费用开支当作成木控制的主要手段，反而使项 目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，±加了项目后期开发风险。总的来说，房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区，即，谁来管、管什么和怎么 管。长期以来，企业一直把成木管理作为少数管理人员的专利，认为成木、效益都应由企业 领导和财务部门负责，而把各部门的员工只看作

22、生产者；广大员工对于哪些成本应该控制， 怎么控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠；企业的成本管理市区偌大的管理群体当然 难以真正取得成效。房地产企业没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生 成本的控制，忽视了对影响成本的控制；局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭 窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成木实行全方位的控制。成木管理工作不够全面和 系统，成本控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力；缺少一套完善的成本管理制度， 甚至只求形式，不讲实效。三、房地产开发项目成本要素（一）土地成本土地成本包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产幵发企业取得土 地方式

23、有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对 土地宏观管理政策趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效 方式。0前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%,并有进一步上升的趋势。（二）前期工程费前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研宄费，地质勘奔费以及“三 通一平”等土地开发费用。他在整个成本构成屮所七比例相对较低，一般不会超过6%。（三）建筑安装工程费建筑安装工程废纸房屈建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成屮所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整 个成本的

24、40%左右。）市政公共设施费用市政公共设施费用包贪綦础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指 道路，自來水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。公公配套设施建设费用指在建设用 地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出 所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。他同时还 包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项 目所占比例较大，我国一般在20%30%左右。（五）管理费用管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用， 它包括管理人员工资，差旅费，

25、办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本 构成所占比例很小，一般不会超过2%。（六）贷款利息房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过 程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它 的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。（七）税费税费含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收毡括房产税，城镇土地 使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契 税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主 要

26、由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括 诸如征地管理费，商品房交易管理费，大市政配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理 费等。在我国s前房地产歼发成本构成中所占比例较大，一般在15%25%左右。（八）其他费用其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费 等，在成本构成屮一般不会超过10%。四、房地产成本管理的方法由于房地产的成木控制是全员、全过程、全方位的项目，注定成木控制的过程是较为复 杂、艰辛、敏感面又细致的系统工程。由于成本涉及面极广，所以对房地产公司而言，创造 成本优势可能要比获取差异优势付出更多的努力。根据成本

27、管理的原则，将项目开发的各阶 段的成本控制的方法及要点汇总如不。（-）项目决策阶段的成本控制1、控制耍求：全面深入了解地块和市场情况，了解当地的政府性的收费标准，合理确定 估算棊础：准确定位fi标市场，选择性价比最好的产品及组合（通过方案组合的必选测算确 定）。2、控制重点：项0所处的位置，地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆 迂的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品标准；产品档次（符合地 块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求。3、控制方法：（1）充分做好市场调研及地块现状调研，在公司要求利润水平下测算能承受的最人地价。（2）最大限度利用规划条

28、件，提高容积率，以获得最大利润。（3）尽量搞好与政府部门的关系，根据同行业的经验，对一些收费力度比较弱的收费项目，采取“拖”的办法，争取不交或少交。（4）能包干的费用决不分开交。(5) 尽量拖后，并分多次支付。(二) 项目设计阶段的成本控制1、各设计阶段的控制耍求：(1) 方案设计阶段：通过限额设计使经济合理性最大，方案优化，制定目标成本(结合 建造标准)，制定出图计划。(2) 扩初阶段：选型合理，档次符合，技术成熟，市场占有率较高。(3) 施工图设计阶段：保证图纸的质量和深度，能满足施工图预算的编制要求。2、控制重点：(1) 方案设计阶段：设计质量及深度；设计周期；产品设计经济指标；优化内容

29、：标高 确定，结构形式，基础形式，特殊设备和功能要求。(2) 扩初技术阶段：设备参数的控制，将设计提供材料设备规格型号的要求前置，编制 wp品控制计划0(3) 施工图设计阶段：主要设计，细部设计，主耍用料标准的确定。限额：钢筋，砼， 装修，管线用量指标；各专业之间的错漏碰缺。与责任成本值及目标成本值对比，是否超标。3、控制方法：(1) 要做到事前控制。在获得土地后，应进行项b指标测算；方案确定前，进行各个方 案的经济指标对比；做好设计方案的评审，加强设计方案优化；实行限额施工图设计，给设 计师一个设计的限额指标；加强设计质量检查监督，减少设计变更费用；应联合公司设计、 工程、成本人员应会同监理

30、人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济 性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位 进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。(2) 配合采购部，确定图纸中甲方制定材料的材质、规格、标准。(3) 对施工图的合理性、技术经济性负责；必要时可以委托社会中介机构对施工图的技 术经济性进行论证。(三) 项目招标阶段及施工阶段的成本控制1、成本控制要求：招标评审，定标报告。具体为：根据工程计划制定招标计划；供应商考察与资格预审等。全面统筹，减少临时性花费；控制场地使用、进度和方案。依据合同， 事先核算，完工确认，及吋办理，手续完备

31、，资料齐全。2、控制重点：召开标前会议，明确范围与标准划分，详细评标，保证价格合理性；三通 一平费用的控制，临时设施费用的控制，施工组织设计审查：图纸会审交底，做好事前、事 中、事后控制工程进度和质量；重大变更：造价高，影响报建，影响品质，影响工期，影响 销售承诺；关键工期节点的付款；每月动态报表；相关索赔及时通知。3、控制方法：(1) 图纸会审交底：这个阶段包括扩初图会审、施工图会审、分项分部会审及各专业技 术图纸会审。图纸多层次会签及审批制度，各专业互审互签制度，力争在开工前将图纸上存 在的问题修改完并提出最好最优的方案。这个工作由设计部主导，工程、采购、成本部门协 助。对因销售要求需设样

32、板间或变更的，销售部应提前介入，丑销售、工程要紧密结合，分 清主体与精装修的界限，杜绝出现土建施工完精装修拆掉重新施工造成成本浪费的现象。如 果出现，分析原因，避免以后类似情况发生。(2) 设计变更：由于工程变更是施工环节管理的一个重点，也是难点，控制不好不但会 影响项目工程进度与施工质量，更会增加不可控制的成本，因此必须对变更进行严格鉴定和 确定，明晰责任关系。对于工程变更，一定要先测算造价后再决定是否执行，避免先施工后 算账的现象。对变更进行技术经济比较，严格控制设计变更。及吋评估变更对造价、销售的 影响，提倡优化方案，降低造价的变更。尽量减少增加造价的变更。对于下发的变更，工程 部人员应

33、跟踪落实执行情况，每月5円前，整理汇总上月1円-30 r (31円)发生完毕(施 工完)的设计变更单，并在每张变更单上注明实施情况。汇总单经主办人及工程部经理确认 后，送至成本部。成本部确定合适设计变更费用后，作为工程结算价的一部分。(3) 签证：签证项0发生后，工程部一定要分清责任和范围。对合同内的项0 概不再 签证，对合同外的项目，一定要分清责任方。例如：由于施工方的原因造成施工工期滞后， 原来该8月份完成的节点拖到9月份施工，在此期间，甲方指定的材料价格上涨，施工方提 出材料调整认价，是否应该给？当然不能调整。所以这要求大家平时多看合同、招标文件、 施工图纸等，避免不必要的失误，给公司的

34、成本造成浪费。(4) 合理的规避索赔风险： 工程进度资金不到位时的索赔风险控制，首先，在签定合同时，约定进度款支付超 期时如何进行费用计算的条款。其次，签订相应的补充条款，以免事件发生时间较长，出现 相互之间难以分淸责任而发生不利于建设单位的扯皮现象。 对工程变更和现场工程签证的成本控制，严格按照合同要求的约定时限和程序进行。(5) 做好事前、事中、事后控制工程进度和质量。坚决避免因重进度轻质量的现象，否 则，不仅加大公司物业管理的难度，导致物业管理成木增加，还会降低公司的美誉度。(6) 熟练运用施工规范，在部影响工程品质的前提下，对施工工艺、方案等多提方案创 新，对超出使用要求、比较贵或使用

35、量比较大的材料可提请更换，采用同样满足要求的价格 低的材料代替。(四) 项目销售阶段的成本控制1、成本控制耍求：制定营销方案：推广计划耍合理有效；执行过程的成本控制；效果评 估至关重要。销售资料及营销承诺的多专业评审，营销费用不超过预算，售楼工程的合理策 划与成本目标管理。2、控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费 用详细计划和按进度支出。营销效果的及时跟踪及后评估。3、控制方法：(1) 增强工作的计划性、预见性，结合阶段工作目标和目标成本细化科目预算，合理调 整配资源；在总额内由营销屮心提出使用项目和预算，经公司领导审查同意后执行。(2) 营销中心可在总额

36、内在各单项计划之间灵活掌握使用，但单项计划使用超出20%以 上，不论营销费用总额有无结余，都应当书面报告成木部审查并报公司领导批准，详细说明 理由和额度来源。(3) 由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目(如红线外道路绿化改造、 样板间接待厅装修、围板装饰、广告牌等)，费用目标由销售部和操作部门共同确定，具体实 施控制由操作部门负责。(4) 费用使用应与销铒进度保持协调；分期使用计划应当报成木管理部备案(5) 在选择合作伙伴时，充分调查市场，做到货比三家，选择能保证工作要求的、最适 合的性价比高的合作伙伴。(6) 充分发挥策划的脑力价值，争取少花钱多办事，花同样的钱争取最佳效果。(7

37、) 在满足项0要求的前提下，尽量不提一些增加建筑工程费用的变更。(8) 建立市场调研信息库，随时更新、提高销俜价格，维护公司的利益。（五）项目竣工决算及维护阶段的成本控制1、成本控制要求：及时性，合理性，全面性，系统性；落实维修责任；物业提前介入， 把握全寿命期成本，独立、健康运营，防止物业管理亏损。及时的进行项目后评估，实际成 本与责任成本及fi标成本的对比。2、控制重点：验收文件中对时间、质量和数量的确认；对隐蔽和拆除工程和中间验收， 入伙的配合及保修协议的落实；工程和材料的数量和价格依据：工期和费用索赔，有关质量 和配合处罚；超付的可能性；一次性投资与使用成本的平衡，智能化系统，景观灯具

38、，水景; 维护责任索赔办理。项目总结评估。3、控制方法：（1）加强结算资料的审核。对每一项变更、签证要理清其发生的必要性，分清责任。（2）加强成木分析及成木考核。通过投资目标值与实际值的对比，总结经验教训，作为 以后项目开发的参考。五、房地产成本管理体系的建立（-）什么是成本管理体系成木管理体系是通过建立与成木控制相关的企业内外组织或部门，对项目幵发全过程的 成本进行事前预控、事中控制及事后总结总成系统。事前预控主要是指：目标成本指标的估 算、测算和确定，明确目标责任成本，并落实到责任部门；事中控制主耍是指：以目标成本 指标为标准，对项目开发过程的成本发生与支出实施全程管理、监控、和动态管理，

39、定期核 算与成本分析，实时掌握成本信息与市场价格信息；事后总结主要是指：项0开发成本的汇 总分析、形成项目成木分析报告，为今后幵发项目提供一手数据。实践证明，目标成本管理体系是h前成本控制的最有效方法之一，是实施建安及工程成 本事前控制的重耍手段。（二）如何建立房地产开发的成本管理体系1、建立成本控制目标。在各个项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分 解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2、公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各个项目的发展 成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3、设计是成木控制的关键。加强对

40、设计部门人员的成木意识普及；在保证设计质量的前 提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；4、严格规范工程分判程度，及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料 样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字 权限；6、开源节流，严格控制管理费用开支。六、实例实例一、某项目工程部a某对临街营业房地弹门及大玻璃窗制作安装工程进行了招标。 由于前期准备工作做的很充分，对地弹门主材（10厚钢化玻璃、地弹簧、拉手、玻璃门夹） 进行了市场综合调查。在调查中发现地弹门五金价格差距很大，其中：地弹簧的价格范围在

41、60-800元/个之间，拉手的价格范围在40-160元/套之间。为了确保各投标单位报价的可比 性，在招标时我方根据产品的性能，指定了合理的配置和价位（采用gmt818系列地弹簧240 元/个、金浪斯600拉手60元/套）。由于各施工单位报价的标准一致，竞争很激烈，最终中 标价格比前期预测价格低很多，人玻窗为120元/平方米（前期已经招标的合同价为200元/ 平方米），地弹门为260元/平方米，确保了公司制定的中高档配置、中低价位0标的实现， 节约成木约3万元。施工招投标是决定实际成本的一个很重要的环节。某项h公司把招投标工作确立为投资 控制中的关键环节。在招标之前对工程所用的主要材料先进行实际市场价调査，政府发布的 指导价仅仅只能作为一个参考。招标时各项监督机制进行了完善，让各投标单位