决策概念和分类特点

1、u决策的概念决策的概念u决策的特点决策的特点u决策的分类决策的分类u决策的程序决策的程序u决策的影响因素决策的影响因素 所谓决策，是指管理者识别并解决问题所谓决策，是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。以及利用机会的过程。 决策的主体是管理者；决策的主体是管理者； 决策是一个过程，这一过程由多个步骤组成；决策是一个过程，这一过程由多个步骤组成； 决策的目的是解决问题或利用机会，也就是决策的目的是解决问题或利用机会，也就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。机会。 决策是指组织或个人为了实现某种目标而决策是指组织或个人为了实现某

2、种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。的选择或调整过程。 主体：可以是组织，也可以是组织中的个人主体：可以是组织，也可以是组织中的个人 选择调整的对象：方向、内容和方式选择调整的对象：方向、内容和方式 要解决问题：活动的选择，也可是这种活动要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的的 调整调整 时限：可为未来较长时期，也可为较短时段时限：可为未来较长时期，也可为较短时段 决策就是从两个以上的备选方案中选择一决策就是从两个以上的备选方案中选择一个并加以实施的过程。个并加以实施的过程。 决策就是拍板定案。决策就是拍板定案。 1

3、.沃尔特沃尔特迪斯尼（迪斯尼（Walt Disney）听取他妻子的意见，）听取他妻子的意见，把他的卡通老鼠命名为把他的卡通老鼠命名为Mickey而不是而不是Mortimer。1928年，年，Mickey和和Minnie 在影片在影片“Steamboat Willie”中首次亮相，中首次亮相，之后娱乐界再没有过这么成功的例子。之后娱乐界再没有过这么成功的例子。2. 弗兰克弗兰克麦克纳玛拉（麦克纳玛拉（Frank McNamara）1950年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使这使他想出制造用餐

4、者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整个世界买卖的本质改变了。整个世界买卖的本质改变了。3.小托马斯小托马斯华生（华生（Thomas Watson, Jr.）服务于）服务于IBM公司，并于公司，并于1962年花费了年花费了50亿美元开发了亿美元开发了360系统计算机。系统计算机。虽然虽然IBM公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去2台，但结果它却成为首台主机。台，但结果它却成为首台主机。4.罗伯特罗伯特伍德卢弗（伍德卢弗（Robert Woodruff）在二战期间）在二战期间是可口可乐公司的总裁。是可口可乐公司的总裁。1941年左右，他开始把瓶装可

5、乐年左右，他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响忠实的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。5.吉恩吉恩尼德（尼德（Jean Nidetch）1961年在纽约肥胖治年在纽约肥胖治疗中心减肥。她每周邀请疗中心减肥。她每周邀请6个减肥朋友到她的皇后公寓聚个减肥朋友到她的皇后公寓聚会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。6.惠普公

6、司（惠普公司（Hewlett-Packard）的一个工程师在）的一个工程师在1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而且奠定了惠普公司且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础。多亿美元收益的基础。7.雷雷克洛克（克洛克（Ray Kroc）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸薯条的销售面这么广，所以薯条的销售面这么广，所以1955年他决定开设自己的特许年他决定开设自己的特许经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的经销店

7、，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的大公司，占据了快餐市场的大部分份额。大公司，占据了快餐市场的大部分份额。目标性目标性可行性可行性选择性选择性满意性满意性过程性过程性动态性动态性长期决策与短期决策长期决策与短期决策战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策集体决策与个体决策集体决策与个体决策初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。全局性

8、的重大决策，又称长期战略决策。 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。略手段，又称短期战术决策。 战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，具有长期性和方向性的决策。针的确定，具有长期性和方向性的决策。 战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。属于战略决策执行过程中的具体决策。 业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策

9、，牵涉范围较窄，只生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。对组织产生局部影响。 集体决策是指多个人一起作出的决策，个体决策则集体决策是指多个人一起作出的决策，个体决策则是指单个人作出的决策。是指单个人作出的决策。 相对于个体决策，集体决策有一些优点：相对于个体决策，集体决策有一些优点： 能更大范围地汇总信息；能更大范围地汇总信息； 能拟订更多的备选方案；能拟订更多的备选方案； 能得到更多的认同；能得到更多的认同； 能更好地沟通；能更好地沟通； 能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生较多的时

10、间、产生“从众现象从众现象”（groupthink）以及责任不明等。）以及责任不明等。 初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。从而环境未受到影响的情况下进行的。 随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。零起点决策。 组织中的问题：例行问题，例外问题。例行问题是组织中的问题：例行问题，例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那指那些

11、重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。响的问题。 赫伯特赫伯特A.西蒙（西蒙（Herbert A. Simon）根据问题的）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。 确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态风险型决

12、策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。与风不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。 环境环境组织文化组织文化过去的决策过去的决策决策者对风险的态度决策者对风险的态度决策的时间紧迫性决策的时间紧迫性u 古典决策理论古典决策理论u 行为决策理论行为决策理论u 当代决策理论当代决策理论

13、古典决策理论又称规范决策理论，是基于古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人经济人”假设提出来的，主要盛行于假设提出来的，主要盛行于20世纪世纪50年代以前。古典决策理年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。在于为组织获取最大的经济利益。 古典决策理论的主要内容是：古典决策理论的主要内容是： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的自上而

14、下的执行命令的决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；组织体系； 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。取最大的经济利益。行为决策理论的发展始于行为决策理论的发展始于20世纪世纪50年代。对古典决策年代。对古典决策理论的理论的“经济人经济人”假设发难的第一人是赫伯特假设发难的第一人是赫伯特A西蒙，他西蒙，他在在管理行为管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性有限理性”标准和标准和“满意度满意度”原则。其他学

15、者对决策者行为作了进一步的研原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。和动机等。行为决策理论的主要内容如下：行为决策理论的主要内容如下： 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。人的知识、想象力和计

16、算力是有限的。 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到

17、尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。择的理性是相对的。 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。较为可观的收益。 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的

18、原因有多种：决策者不注意发求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。和金钱，这可能得不偿失。 当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管当代决策理论的

19、核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。理过程，决策程序就是整个管理过程。 对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。 *此例中标准的最高分为此例中标准的最高分为10分。分。起价车内舒适性 耐用性 维修记录性能操纵性Acura Integra RS561010710Chevrolet Lmuina785647Eagle Premier LX5

20、84587Ford Taurus L686777Honda Accord LX58101077Hyundai Sonata GLS775477Mazda 626 LX757747Nissian Altima857977Plymouth Acclaim1073335Pontiac Bonneville SE410551010Toyota Camry DLX67101077Volkxwagen Passat4754108Volvo 2402710945方案标 准起价车内舒适性耐用性维修记录性能 操纵性总分Acura Integra RS504850502110229Chevrolet Lmuina

21、70642530127208Eagle Premier LX50642025247190Ford Taurus L60643035217217Honda Accord LX50645050217242Hyundai Sonata GLS70562520217199Mazda 626 LX70403535127199Nissian Altima80403535217218Plymouth Acclaim10056151595200Pontiac Bonneville SE408025253010210Toyota Camry DLX60565050217244Volkxwagen Passat4

22、0562520308179Volvo 24020565045125188方案标 准u 集体决策方法集体决策方法u 有关活动方向和内容的决策方法有关活动方向和内容的决策方法u 有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法头脑风暴法头脑风暴法德尔菲法德尔菲法方法的提出方法的提出特点特点具体做法具体做法实施原则实施原则时间安排时间安排参与人数参与人数这种方法旨在借用精神病这种方法旨在借用精神病患者胡言乱语的意思，转用为无患者胡言乱语的意思，转用为无拘无束地畅谈各自的看法。它的拘无束地畅谈各自的看法。它的核心是开动脑筋，互相启发，集核心是开动脑筋，互相启发，集思广义，寻找新观念，提出新建思广义，寻找新

23、观念，提出新建议。议。确定要决策的问题确定要决策的问题选择专家选择专家选择决策场所选择决策场所准备必要的工具准备必要的工具每一位专家对别人的意见不作任何每一位专家对别人的意见不作任何评价评价建议不必深思熟虑，越多越好建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想鼓励独立思考、奇思妙想方法的提出方法的提出决策程序决策程序确定要决策的问题确定要决策的问题决策人员数量决策人员数量决策人员来源决策人员来源拟定征询意见表拟定征询意见表实施方法实施方法优缺点优缺点经营单位（业务）组合矩阵法经营单位（业务）组合矩阵法SWOT分析法分析法方法提出方法提出具体做法具体做法 计算每一种业务的市场占有率和销售增长

24、率计算每一种业务的市场占有率和销售增长率指标指标 绘制矩阵绘制矩阵 对业务进行分析对业务进行分析做出决定做出决定大大 小小 相对市场份额相对市场份额 高 市场增长率 低金牛瘦狗明星问题方法介绍方法介绍基本程序基本程序举例举例SWOT是英文是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和和Threats的缩写。的缩写。SWOT分析实际上是将分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 当公司要拓展在某一新的业

25、务或进行新的投资前，以当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略（决策）分析方法之一及在制定销售计划时，所用的战略（决策）分析方法之一便是便是SWOT分析。分析。 建立表格建立表格具体分析具体分析 优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。 劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的劣势：分析一下自己公司哪些方面

26、做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。充分的满足等等。 机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手现。

27、关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。有还没有做的领域。 挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。可能性。 比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我

28、经过思考和调查后发现如下事实：经过思考和调查后发现如下事实： 某公司原来是做餐饮经营的，现在发现保健品市场是某公司原来是做餐饮经营的，现在发现保健品市场是个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大区的独家代理。该公司做出了如下较详细的区的独家代理。该公司做出了如下较详细的SWOT分析分析。确定型决策方法确定型决策方法风险型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法不确定型决策方法线性规划法线性规划法量本利分析法量本利分析法线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最

29、小值的方法。求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。确定影响目标大小的变量；确定影响目标大小的变量；列出目标函数方程；列出目标函数方程；找出实现目标的约束条件；找出实现目标的约束条件；找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规 划的最优解。划的最优解。 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业

30、利润最大？品使企业利润最大？ 桌子椅子工序可利用时间(小时)在制造工序上的时间（小时）在装配工作上的时间（小时）单位产品利润（元）2484264860（12,6） 桌子产量椅子产量1020301020300量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业

31、的时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。和代数法两种。 实例实例 某企业生产某产品的总固定成本为某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位元，单位变动成本为每件变动成本为每件1.8元，产品价格为每件元，产品价格为每件3元。假设某方元。假设某方案带来的产量为案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？件，问该方案是否可取？ 10530252015105产量（万件）产量（万件）收入收入/成本（万元）成本（万元）总收入总收入总成本总成本总固定成本总固定成本F6C61.8Q

32、R3Q利润利润 销售收入产量销售收入产量单价单价 生产成本固定费用生产成本固定费用+变动费用固定费用变动费用固定费用+产量产量单位产品变动费用单位产品变动费用 边际贡献单位产品销售收入变动费用边际贡献单位产品销售收入变动费用 边际贡献率：表示单位销售收入可以帮助企业吸收固边际贡献率：表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现企业利润的系数定费用或实现企业利润的系数 实例实例 假设假设p代表单位产品价格，代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，代表产量或销售量，F代代表总固定成本，表总固定成本，v代表单位变动成本，代表单位变动成本，代表总利润，代表总利润，c代代表单位产品贡献（表单位产品贡献（

33、c=p-v）。）。 a.求保本产量求保本产量企业不盈不亏时：企业不盈不亏时：pQ=F+vQ所以保本产量所以保本产量Q=F/(p-v）=F/cb.求目标利润产量求目标利润产量设目标利润为设目标利润为，则有：，则有：pQ=F+vQ+所以实现目标利润所以实现目标利润的产量的产量Q=（F+）/（p-v） = （F+）/cc.求利润求利润 =pQ-F-vQ d.求安全边际和安全边际率求安全边际和安全边际率 安全边际安全边际=方案带来的产量方案带来的产量-保本产量保本产量 安全边际率安全边际率=安全边际安全边际/方案带来的产量方案带来的产量风险性决策的概念与条件风险性决策的概念与条件 风险型决策也叫统计型

34、决策、随机型决策，是指已风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每方案的执行都有可能出现知决策方案所需的条件，但每方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险风险”，所以称为风险型决策。，所以称为风险型决策。风险型决策必须具备以下条件：风险型决策必须具备以下条件： （1）存在着决策者企望达到的目标。）存在着决策者企望达到的目标。（2）有两个以上方案可供决策者选择。）有两个以上方案可供决策者选择。（3）存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状）存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。态。（

35、4）各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。）各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。（5）不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估）不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。算出来。 期望值法期望值法 决策树法决策树法例：某肉食厂夏季生产一种熟食品，自产自销，每例：某肉食厂夏季生产一种熟食品，自产自销，每箱成本为箱成本为50元，销售价格为元，销售价格为100元，销售后每箱毛利为元，销售后每箱毛利为50元，但如果当天滞销，剩余产品则以每箱元，但如果当天滞销，剩余产品则以每箱20元的价格元的价格处理。今年的市场需求情况与去年基本相同。去年夏季处理。今年的市场需求情况与去年基本相同。去年夏季

36、日销量的统计资料如表所示，试用期望值法决策今年日日销量的统计资料如表所示，试用期望值法决策今年日产多少箱时企业获利最大？产多少箱时企业获利最大？求解步骤：求解步骤： 根据去年日销量情况，计算完成日销量的概率，根据去年日销量情况，计算完成日销量的概率，并填表；并填表；编制可行性方案；编制可行性方案；编制决策表；编制决策表；计算各方案在各自然状态下的益损值；计算各方案在各自然状态下的益损值；计算各方案的期望值并填表；计算各方案的期望值并填表；选择方案。选择方案。日销量（箱）日销量（箱）完成日销量的天数完成日销量的天数概率概率100180.2110360.4120270.313090.1总计总计90

37、1.0肉食厂生产决策收益表肉食厂生产决策收益表是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及方案是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及方案的面貌并反映决策过程的方法。它既可以解决相对简单的面貌并反映决策过程的方法。它既可以解决相对简单的单阶段决策问题，而且还可以解决决策表无法表达的的单阶段决策问题，而且还可以解决决策表无法表达的多阶段或多序列决策问题。多阶段或多序列决策问题。 例：某企业为了扩大某种产品的生产，拟建设新厂。据例：某企业为了扩大某种产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销售好的概率为市场预测，产品销售好的概率为0.7，销售差的概率为，销售差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：有

38、三种方案可供企业选择： 方案方案1，新建大厂，投资，新建大厂，投资300万元。据初步估计，销路好万元。据初步估计，销路好时，每年可获利时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损20万元。服万元。服务期为务期为10年。年。 方案方案2，新建小厂，需投资，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可万元。销路好时，每年可获利获利40万元；销路差时，每年仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期限为万元。服务期限为10年。年。 方案方案3，先建小厂，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期限为万元，服务期限为7年，

39、估计每年获利年，估计每年获利95万元。万元。 该企业应该选哪一方案？该企业应该选哪一方案？求解步骤：求解步骤： 分析决策问题，并绘出决策树型图；分析决策问题，并绘出决策树型图； 计算各方案的期望值；计算各方案的期望值； 做出决策。做出决策。3 452销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3100万20万40万30万95万40万30万前3年后7年销路差0.3销路好0.7扩建不扩建建大厂建小厂先小后大不确定型决策，指各种可行方案发生的后果是未知不确定型决策，指各种可行方案发生的后果是未知的，决策时无统计概率可依的决策问题。与风险型问题的，决策时无统计概率可依的决策问题。与风险型问题相比，该

40、类决策缺少第四个条件。常用的不确定型决策相比，该类决策缺少第四个条件。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通过举例来介绍这些方法。下面通过举例来介绍这些方法。例：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销例：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：品有三种方案：a.改进生产线；改进生产线；b.新建生产线；新建生产线；c.与其他与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。企业协作。据估计，各方

41、案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案？问企业选择哪个方案？销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差a.改进生产线改进生产线b.新建生产线新建生产线c.与其他企业协作与其他企业协作18024010012010070-40-8016采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的算各方

42、案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。方案。决策结果为：决策结果为：C方案。方案。 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。决策结果为：决策结果为：b方案。方案。 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态管理者在选择了某方案