2013-0516-集团公司部门及员工绩效考核管理制度

1、厦门市翔安投资集团有限公司部门及员工绩效考核管理制度（试行）2012年11月第一章总则1第二章绩效考核办法1第三章月度绩效考核3第四章年度绩效考核3第五章其他6附表1:部门经理助理、员工月度绩效考评表附表2:部门年度绩效考评表8附表3:部门经理、副经理年度绩效考评表附表4:部门经理助理、员工年度绩效考评表附表5:考核指标评分标准表12附表6:员工绩效考核申诉表14910第一章 总则第一条目的通过科学合理的绩效考核机制，保障厦门市翔安投资集团有限公司（以下简称“集 团公司”）本部经营计划得以层层分解和贯彻落实，促使企业体绩效全面、持续提升；与 此同时，了解、评估员工的工作业绩、态度与能力，为员工

2、晋升、提薪、奖励、发展与 配置提供必要的依据与帮助，制定本制度。第二条原则（一） 公平、公正、公开；（二） 以提高企业、部门和员工绩效为导向；（三） 定性考核与定量考核相结合；（四） 激励与约束相统一。第三条 适用范围本办法适用于集团公司对各部门、部门经理（含副经理、经理助理，下同）和部门 员工（指部门经理助理以下员工， 下同）的绩效考核与管理， 下属各成员企业参照执行。第二章 绩效考核办法第四条 绩效考核组织（一） 领导班子： 由集团公司董事长、总经理、专职副书记和经营班子其它成员组 成，是集团公司绩效考核管理工作的决策机构， 负责年度绩效计划审批、 考核结果审批、 申诉处理等工作。（二）

3、绩效考核小组： 由集团公司分管领导及相关领导、各部门负责人等组成，负 责对部门、部门经理、员工年终绩效考核与综合评定。（三） 综合部：是集团公司绩效考核工作的日常管理机构，主要职责如下：1.负责绩效考核管理制度的维护与完善；2.负责统筹组织、协调与指导各部门绩效考核工作；3.负责汇总、统计年度考核评分结果，对全部考核原始资料建档，依据考核结 果进行奖金计算、薪资等级调整等工作。（四）部门经理（或主持工作副经理）1.负责本部门员工的月度绩效考核；2.负责本部门员工的绩效面谈，明确改进方向。第五条绩效考核内容绩效考核分任务绩效（含部门及员工个人任务绩效）、部门协作、工作行为和个人素 质四个维度进行

4、，具体如下所示：考核维度具体内容任务 绩效部门绩效指部门在考核期内KPI、关键任务的完成情况。员工绩效指员工个人在考核期内的工作数量、工作质量、工作效率情况。部门协作指被考核部门与其它部门的配合和协作情况。工作行为指员工在工作以及完成任务过程中所表现出来的态度和行为。个人素质指专业能力、管理能力与品德等。第六条考核周期及关系考核对象考核内容考核周期与维度权重考核者月度年度部门任务绩效80%绩效考核小组部门协作20%部门经理任务绩效70%等于本部门绩效工作行为30%绩效考核小组（分管领 导）个人素质员工任务绩效70%80%（月平均）本部门经理工作行为30%个人素质20%本部门经理第七条考核评分标

5、准考核内容中各类定性考核项目主要参照以下五个等级进行评分，其定义如下:评分标准910分89分78分67分v6分定义创造性地开展工作，且明显超越目标达到目标基本达到目标但有所不足与目标有明显差距与目标有很大差距备注：不同维度的评分标准，具体参见考核指标评分标准表（附表5）第三章月度绩效考核第八条考核对象所有部门经理助理以下岗位员工。第九条考核办法次月初3个工作日内，由部门负责人对部门内员工进行任务绩效和工作行为考核评 分，填写完成员工月度绩效考核评分表（附表1）后报分管领导审核。部门负责人及时将月度考核结果反馈给员工，以便进行绩效、行为方面的提升和改 进。若员工对当月绩效考核结果持不同意见，可通

6、过申诉渠道向分管领导提出申诉。第十条结果应用月度考核结果运用于员工本月奖金的计算，具体计算方法详见公司薪酬管理制度第四章年度绩效考核第一条考核对象所有部门、部门经理和部门员工。第十二条考核时间各部门、部门经理的年度考核每半年进行一次，时间定于每年的七月及次年1月份内完成；部门员工的年度考核时间定于次年1月份内完成，具体时间由综合部负责通知第十三条考核流程（一）部门绩效考核绩效考核小组依据部门年度绩效考核表（附表2）的内容，结合各部门实际工作 情况进行考核打分。部门年度绩效考核得分二刀绩效考核小组成员考评得分宁绩效考核小组成员人数依据考核得分（X）排序，确定部门考核等级及考核系数，具体见下表：考

7、核等级优秀良好中等需改进分数排序X9090vX8080vX9090vX8080vX9090vXW8080vXW70XV70第十四条结果审定各部门和员工的年度考核结果，由综合部汇总、考核小组审核后报集团领导班子最 终审定。第十五条结果反馈综合部将审定后的考核结果反馈给各部门，各部门负责将考核结果向员工公布。部门负责人组织与员工进行绩效面谈，回顾工作表现，找出差距，明确改进方向； 部门经理的绩效面谈由分管领导负责第十六条考核结果运用（一） 年度考核结果直接影响个人的年度绩效奖金，具体计算方法详见公司薪酬 管理制度。（二） 年度考核结果将作为员工岗位晋升、降职、调职、淘汰和培训的依据，具体 内容参见

8、公司薪酬管理制度或相关文件规定。第五章 其他第十七条 申诉处理被考核人如对考核结果持有异议，可以填写员工绩效考核申诉表（附表6），以书面形式向综合部申诉。综合部负责前期的协调和处理工作，集团领导班子负责处理结 果的审定；其中月度绩效考核申诉由分管领导负责审定。第十八条特殊情况处理凡出现下列情况之一者不能评为优秀或良好：（一） 违反有关纪律受到公司处分；（二） 出现重大责任事故；（三） 重大投诉等。第十九条 附则（一） 本制度的解释说明权属集团公司综合部。（二） 本制度的未尽事宜经授权后，由集团公司综合部补充。如有修订，修订结果 须报集团公司审批。（三） 本制度的最终决定、修改和废除权属集团公司

9、董事会。（四）本制度经集团董事会审批后试行一年，自公布之日起生效附表2员工月度绩效考评表绩效考核期：年 第月部门： _ 部门负责人： _考核要项考核项目权重%考核评分张三李四任务 绩效工作数量25%工作质量25%工作效率10%工作行为责任性10%主动性10%协作性10%进取性10%纪律性-考核总分100%备注：1、考核时每个考核指标评分标准均为10 分制，具体评分标准详见考核指标评分标准表；2、 纪律性依据综合部汇总公布的实际考勤情况进行扣减，每迟到一次扣0.5 分、未请假缺勤一次扣 3 分;3、考核得分=刀（各项考核指标考核得分X权重）X10。附表3部门年度绩效考评表绩效考核期：年考核者：

10、_考核日期： _考核维度考核指标权重考核评分综合部财务部投资管理部总工办工程管理部任务绩效80%工作数量30%工作质量30%工作效率20%部门协作20%主动性5%响应时间5%解决问题时间5%服务质量5%考核得分：100%备注：1 考核时每个考核指标评分标准均为10 分制，具体评分标准详见考核指标评分标准表；2、考核得分=刀（各项考核指标考核得分X权重）X10。附表4部门经理年度绩效考评表考核维度考核指标权重考核评分张三李四工作行为40%责任性10%主动性10%协作性10%进取性10%个人素质60%专业能力15%计划组织能力15%分析与解决问题能力10%员工管理能力10%个人品德10%考核得分：

11、100%绩效考核期：年度考核者:考核日期：年月日附表5备注：1 考核时每个考核指标评分标准均为10 分制，具体评分标准详见考核指标评分标准表；2、考核得分=刀（各项考核指标考核得分X权重）X10。员工年度绩效考评表绩效考核期：年考核者：考核日期：年月日考核要项考核项目权重%考核评分张三李四个人素质学习能力25%专业能力25%分析与解决 问题能力25%个人品德25%考核总分100%备注：1、考核时每个考核指标评分标准均为10 分制，具体评分标准详见考核指标评分标准表；2、考核得分=刀（各项考核指标考核得分X权重）X10。考核指标评分标准表考核维度考核指标评分标准910分89分78分67分v6分部

12、门 协作主动性总是王动承担本部 门义务，经常主动与 相关部门协调关系， 从不需催办。王动承担本部门义 务，主动协调与相 关部门关系，很少 需催办。基本能王动承担义 务，基本不需要催 办。很少王动承担义 务，经常等待催办。从来不王动承担义 务，从不主动协调 其他部门，总是等 待催办。响应时间其它部门/人员提出 合理工作协助要求 时，每次都能及时响 应。其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时， 大多数能及 时响应。其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时， 基本能及时 响应。其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，经常不及时 响应。其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，从不及时响 应。解决

13、问题时间对其它部门/人员提 岀的需协助解决的 问题，都能尽快解 决，解决问题远低于 预期时间。对其它部门/人员 提岀的需协助解决 的问题，都能尽快 解决， 解决问题在 预期时间内。对其它部门/人员 提岀的需协助解决 的问题，基本能协 助解决， 解决问题 时间基本在预期时 间内。对于需协助解决的 问题经常不处理或 经常超岀预期时 间。对于需协助解决的 问题根本不处理。服务质量其他部门对协助工 作结果或服务质量 非常满意。其他部门对协助工 作结果或服务质量 比较满意。其他部门对协助工 作结果或服务质量 基本满意。其他部门对协助工 作结果或服务质量 不满意。其他部门对协助工 作结果很不满意。任务绩效

14、工作数量工作量大，除完成所 在岗位要求的工作 任务，同时完成一些 额外的工作任务，工 作量明显高于其它 人。工作量较大， 工作 负荷量高于平均水 平。工作量一般， 工作 负荷量处于平均水 平。工作量较少，工作 负荷量低于平均水 平。工作量很少，工作 负荷量远低于平均 水平。工作质量所完成的各项任务 中，从不会出现任何 错误，各项工作均符 合标准或规范，其工 作完全可以信赖。所完成的各项任务 中，罕有出现细小 错误， 各项工作均 符合标准或规范， 其工作可以信赖。所完成的各项任务 中，较少岀现错误，各项工作基本符合 标准或规范， 其工 作基本可以信赖。所完成的各项任务 中，岀现错误较多，需要培训

15、后才能胜 任工作。所完成的各项任 务，经常岀现重大 错误，各项工作不 符合标准、规范， 工作不可信任。工作效率工作任务总是较计 划提前完成，工作速 度明显比他人快。工作任务均能按进 度要求完成， 工作 速度比大多数人 快。工作任务基本能按 进度要求完成， 不 会因工作进度而影 响他人工作， 工作 与他人保持同步。工作任务经常拖 延，并影响他人工 作，工作速度比大 多数人慢。工作任务总是拖 延，并经常影响他 人工作，工作速度 明显比他人慢。工作行为责任性明确自己的岗位职 责，工作中尽忠职 守、坚持原则、 善始 善终、 认真仔细，计 划周密，严格检查、纠正自己的工作，对 工作中岀现的失误 勇于承担

16、责任。工作 完全可信任。明确自己的岗位职 责，工作仔细，计 划性强，经常检查 自己的工作，并能 改进工作中不周之 处， 对工作中岀现 的失误，能主动承 担责任。工作可以 信任。基本明确自己的岗 位职责，工作仔细，能按计划工作， 经 常检查自己的工 作， 工作中若现岀 失误， 能相应承担 责任。工作基本可 以信任。不太明确自己的岗 位职责，工作中岀 现差错较多，但不 推卸有关责任。对自己的岗位职责 很不明确，工作中 常岀现差错，岀现 问题常推卸责任。 工作不可信任。主动性具有非常饱满的工 作热情，工作积极主 动，根本无需他人监 督，且主动承担额外 工作，工作中善于发 现问题， 并经常提岀 新思路

17、和建议。工作较积极主动，很少需要他人监 督， 主动承担一般 额外工作， 工作中 有时能够提出新思路和建议。工作尚能主动， 一 般不需要他人监 督， 能承担一般额 外工作， 但工作中 很少提岀新思路和建议。在他人督促下能够 完成任务或本职工 作，但安于现状，对份外的事缺乏热 情。对本职工作无精打 采，需不停地督促， 即使在他人督促下 也很难完成任务或 本职工作。协作性充分理解群体目标， 不惜牺牲自我，主动 为领导分担责任，主 动协助同事出色完理解领导意图， 能 为领导分担责任，与同事保持良好的 合作关系， 协助同除完成本职工作 夕卜，根据同事的请 求， 能够提供一般 协助。只考虑本职工作， 对其

18、它事情较少过 问，但尚能吸取团 队成员的建议。偶工作中经常以自我 为中心，对其它事 情不闻不问。只求 自己方便合适，不考核维度考核指标评分标准910分89分78分67分v6分成工作。事解决问题。尔也帮助他人。推不动。进取性工作中不满于现状， 积极主动参与重大 项目或客户开发与 研究，或积极参与重 大管理制度的改革，日常工作能坚持不 懈地改进，经常提岀 合理化建议，工作富 有创意；面对困难能 主动解决，主动要求 接受新知识、新方法培训。工作中不满于现 状， 不断努力改进 工作方法，时常提 岀合理化建议，能 应用新知识与新方法来改进工作方法 与流程；面对困难 不畏缩， 主动要求 接受新知识、新方

19、法培训。能适应新技术、 现 代管理制度的要 求， 能提岀合理化 建议，对客户、技 术与管理的变革能及时做出反映； 有 提高业绩的意愿与 行为， 愿意接受新 知识、 新方法培训。基本能适应新知 识、新技术与新管 理制度的要求，工 作上一般是按章办 事，但创新意识不 强烈， 对客户、 技 术与管理的变革反 映迟钝；经上级或 同事的指正，愿意 提高自己的业绩、 能力与行为水平，并有一定的行为。很少有创见，个人 观念与工作方法陈 旧，且不愿打破现 状来改进工作，常 用消极的态度对待 工作改进或管理改 革；无视自己业绩 上、能力上与行为 上的不足，也无改变的意愿与行为， 被动地接受新知 识、新方法培训。

20、综合 素质学习能力能及时跟踪并掌握 本行业、本领域最新 的知识与技术，并能 迅速应用，工作中主 动借鉴他人的经验、 方法、技巧、技能，工作技能有很大提 高。能及时了解本行 业、 本领域最新的 知识与技术， 工作 中主动借鉴他人的 经验、 方法、 技巧、技能， 工作技能有 较大提高。能及时学习与本职 工作有关的新的知 识与技术， 工作经 验、 方法、技巧、 技能有所提高。能学习与本职工作 有关的新的知识与 技术，工作经验、方法、 技巧、技能 提高较慢。基本不了解与本职 工作有关的新的知 识与技术，工作中 从不主动借鉴他人 的经验，工作技能 基本没有提高。专业能力具有丰富的专业经 验与技能，工作中

21、能 灵活应用各种技巧 提高效率，并能将所 掌握的新知识、新技术熟练地应用到工 作中去。具有较丰富的专业 经验与技能， 工作 方法灵活， 并能试 图将所掌握的新知 识、 新技术应用到 工作中去。具有工作所必备的 专业经验与技能，工作能按规定的方 法与流程进行， 并 能将所掌握的专业 知识和技术应用到 工作中去。工作所必备的专业 经验与技能略显不 足，经他人指导能 按规定的方法与流 程进行工作。工作所必备的专业 经验与技能不足， 经他人指导仍不能 较好地按规定的方 法与流程进行工 作。计划组织能力具有极强的制定计 划的能力，能自如的 指挥调度下属，通过 有效的计划提高工 作效率，以最佳的结果为目的。能根据公司的要 求， 制定相应程序 和计划， 在权限范 围内配置资源，明 确目标和方针， 以 及确保供应的保 障。能制定工作计划，但略显主次不够分 明， 工作程序略显 混乱。制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行。做事缺乏计划，组 织能力不足。分析与解决问题能力能迅