惠普公司如何迈过最大规模的一次转型？-战略官笔记

1、惠普公司如何迈过最大规模的一次转型？I战略官笔记硅谷巨人惠普公司因最近施乐向其发起的“蛇吞象” 式的收购而备受瞩目，我也因此多关注了一下近一年惠普公 司的发展。这是一家在全球战略与创新管理大师伯格曼教授笔下著作七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力的主角。虽 然近一年的发展似乎差强人意，但如果对比历史的表现，惠 普早在多年以前便启动的“史上最大转型”还是有诸多可 圈可点之处。对于任何一家已身处转型漩涡之中的大公司， 相信眼下全球的局势都是一股巨大的压力，即便是已经深谙 转型之道的惠普。这也让我想起来曾在一年多以前的一次活动上，听过 当时参与并领导惠普公司转型的前任首席战略官、高级副总 裁Visha

2、l Lail的心得感悟，也与他有过交流。索性翻出了当时的记录，做了简单的整理，这也是一次对我亦有很多启 发的复盘。希望能够对各位正在领导公司转型的战略官、或 者管理者有所帮助，也期待与各位有更多的交流。我打算今天与各位分享一下惠普公司过去的六年，这 可能是北美大陆过去几十年来最大的企业转型之一，现在还 尚有一些没有完成且在努力之中。但我会分享一些我们所思 考的方向和目前的一些战略，以及启发。我从前是一个工程师，后来成为了管理咨询顾问，也 尝试做了一段时间的创业者，我在惠普计划拆分HP Inc和Hewlett Packard Enterprise 之前进入了公司，所以我也参 与了这个分拆的过程。

3、在谈论战略规划的时候，我们总是关注几个核心问题：这对我们向用户提供的服务和合作伙伴的关系会有什么样 的影响？怎么提升雇员的体验、和为股东带来收益？我在之 后都会进一步展开。我今天想把我们拉回到五到六年前，当时我们拥有非 常大的产品组合，六七条业务线一一PC打印机、企业服务、软件、企业网络、云服务，很多业务都是收购来的，也有自 身发展起来的，我们收购了Compact、EDS等等。在2010-2012，我们看到了不同业务发生了非常大的变 化，iphone和android的出现、云服务的发展等等，都对我 们诸如PC等业务产生了影响，大数据等行业的变化也带来 了很多进化的机会。也因为新机会的出涌现、自

4、身涉猎的广泛，一下子给 我们带来了非常多的竞争对手，在某些行业和IBM、DELL，有些和CANO等。微软是我们重要的服务伙伴，提供软件， 但同时他也买我们的服务，他们后来也进入PC市场与我们竞争。在这样一个时间点上，公司开始出现收入下滑，从1270 亿美金、1200亿美金、1130亿美金连续三年发生下滑，每 年减少70亿美金的利润，但成本结构却没有改变，这导致 了转型的需要。所以，在2012年10月的一次季度会议上，我们确定 了进行业务转型的五个步骤，从现在五六年之后的成果看 来，我们大概是实行了一个“三步走”的过程，这并不是说 最开始的计划出现问题，因为很多的转型依然还在进行中。转型三步接下

5、来，我来讲讲“三步”里面所着重做的 事情。第一步，稳定(Stabilize)当时，内部出现了下属公司CEO离职、客户和合作伙伴对我们失去信心等等的情况，所以我们首先求稳定。关于稳定，我们当时最大的问题实际上是成本结构。我们有大概有 60亿美金的现金流。如果放任成本结构的不 良问题，现金流未来将会受到很大影响。这不只是在消减岗位，而是供应链的稳定都会存在风 险。所以，第一关注点在于我们的成本结构是否和市场动态 变化是一致的。第二关注点在于有效的投资机会。作为一家科技公司， 我们显然要进行大量的研究、创新，但同时也要保证每一分 钱都是花的值得的。举个例子，我们有实验室在看一些传感 器相关的研究，我

6、们会去评估他们是否真的是必要的，未来 的收益会是怎们样的。第三个关注点在于我们还强化了运营的管控，加强对 业务负责人的财务、运营指标上的考核。第四个关注点则是 业务工具和操作节奏，做到更标准化的决策。最后一个是雇 佣合适的人在合适的时间做合适的工作。第二步，重塑(Reshape)在接下来的2-3年里重新梳理了我们的业务组合，所 以现在也可以看到我们的集团结构和之前已经有了很大的 不同。关于重塑以及业务拆分的原因，从一个顾客的视角来 看，我们的每一款产品是否存在协同的效应。比如，一个公 司是否会同时购买我们的打印机和网络技术服务，以此来判 断我们是否需要在销售上让这两个产品团队保留在一起。我 们

7、花了很长时间、很大成本来做这个事情。为此，我们成立 了一个专门的团队来执行、统筹与协调这项工作。现在的新架构会是这个样子，但更重要的是我们还梳 理了一个Pathfinder ，这是一个风险投资和孵化的部门。以找到有潜力的下一代初创公司，通过投资和其他方式带到我 们的产品组合里面为目标。在一定时间内，业务成熟之后， 我们会考虑收购到我们的产品架构当中。第三步，转型(Transform)最后就是真正的转型部分了，随着时间发展如何构建 公司真正的能力所在，修正文化上的短板。一和二基本已经 完成了，三我认为我们还在进行。关于转型，我们还在这一步的过程中，可能还会有很 长的一段时间。大家知道HP对于创新

8、的投入是很大的，我们要保证处于各个行业的前沿，这还需要坚持长期的投入。紧接着同样重要的，我们还要有合适的人才来保证我 们能够做到不断地创新，所以我们也必须构建一个优秀的人 才池。我们同样关注业务流程的可能性和技术实现的能力。最后一个是文化，要做到我刚才说的所有这些，文化 是一个关键的因素，比如在 HP,我们看中敏捷性、客户为中 心，关注新的机会等等。关注对投资者的回报，我们的这一系列的变革的确在 资本市场上带来了回报，可以看到自2012年采取计划以来，我们的股票收益比同期的 SP500收益接近翻倍。这不是所有 的指标，但我们必须十分关注我们对投资者创造的价值。转型心得回顾转型的点点滴滴，我想分

9、享一些关键的 心得，或许对于所有正值转型之中的战略管理人员均有启 发。第一个，也是最关键的一个，就是对市场要有清晰且 正确的判断。包括对竞争势力的研究，接受且拥抱新的技术变革，把它上升至战略层面的思考是非常重要的第二个，是不要害怕做出大胆果断的决定。这肯定不 简单，如果我们当时没有做下如此大规模的转型决定，也不 会处在今天的这个位置。第三个，是围绕强项进行发展。有人问我们为什么发 展软件、发展服务，不发展 AI，毕竟那是未来科技很关键的 一部分，我们的想法是退后一步想一一什么才是我们的强 项，我们能做什么，如果超出我们已有范围太多的话，不一 定能够做得成。还有一个，是变得更机敏、迅速，因为我们

10、的竞争对 手和我们都在发生动态的变化与博弈，我们必须要很灵活的 做出决策才能够在市场变化中取得优势。从转型的角度来说，这不是一件容易的事情，它需要 时间，不会在 6-12个月内就能实现、并且看到效果，这一 过程需要大量的精力投入，需要从上自下进行很多工作，需 要做很多艰难的决策。还有一点我们学习到的是要找到一个十分投入与专业 的团队来做这件事情，我们建立了一个转型办公室，配备了 专职的经理、全职员工来做这件事情。最后一个是充分的沟 通，因为这是整个集团层面的工作，我们有非常多的雇员， 要让所有的数十万员工都知晓这项工作，并且获得他们的支 持并不是简单的。另外这个沟通不只是和雇员之间的沟通，每当

11、我们有 重要的变化的时候，我们有专门的团队来和我们的客户、合 作伙伴进行沟通，积极地告诉他们我们的变化和可能产生的 影响。对投资者，我们每一次重要的交易、变革都会通过不 同的途径与他们取得联系，保持畅通的渠道。交流探讨从执行角度来说，最关键的转型成功因素是什么？首先，整个过程一定要是自上而下的，必须要让董事 会充分知晓整个计划和流程；同时，在执行层面要保证灵活 和迅速，但方向共识很重要。其次，执行的过程中严格地给定标准和目标。对于每 一个业务线的领导我们都会给定成本削减指标，从利润表的 角度确定好责任，来让大家明确执行的部分。另外，我们也 把相关任务分给每一个业务线。我想问一个关于文化和沟通的

12、问题。它们非常重要， 但在这么大的企业怎么样做到所有人都能自如的沟通，贯彻 公司的文化？从沟通的角度，我们有非常明晰的计划来对企业内部 交流进行落实，从 CEO到组织的各个部分，我们举办集团会 议、视频、专项讨论等等。它们有一些固定的模板，这些不 是一次性的，而是不断重复改进的。不断地将信息通过这些 内部途径进行扩散非常重要。从文化的部分，我们的想法仍然是自上而下，不过这 依然很难，因为我们有近 50万的员工，我认为文化的东西 是要一点一点改变的，每一次针对最重要的部分进行调整， 反复加强，才能让一个大组织调整过来。可以说一下你们在 Pathfinder 挑选企业时候的一些方 法吗？我们会看待自身的业务中最核心的资产，围绕这些我