做一个从容不迫的管理者(一)

1、做一个从容不迫的管理者在深圳飞往北京的航班上，我遇到了乔。乔曾是我弟弟的同学，家 境很富有。从前见他，总是一副笑眯眯、春风得意的样子。如今见他, 大有不同，两簇剑眉深深紧锁，言语中全无自信。我以为他家中出了 什么变故，详细攀谈才知道，乔大学毕业即出国深造，几年留学归来， 一心想脱开父亲的羽翼，自打天下，如今虽然如愿但并不如意。天捷 公司成立两年来，始终踉踉跄跄，举步维艰。眼看着父亲经营诺大一 个集团企业依然从容不迫，自己相形之下，每天忙得不亦乐乎，却成 效甚微，信心日短一日。他知道我一直从事管理咨询工作，所以很希 望我能帮他找到解决办法一一究竟怎样才能做一个从容不迫、卓有成效的管理者？管理工作

2、为何不见成效其实，这样的现象在众多管理者身上都普遍存在着。 加拿大管理学家明茨伯格在通过长期对管理者工作详细研究后， 认为“在现实的 许多企业里面，管理者所发挥的作用是不够的。而其原因并不是管理者能力的不高或者时间上的不够， 关键在于管理者所做的工作并不是企业最主要的。 许多管理者往往做一些自己不该做的事， 这些事对企业的管理及生产效益的提高不能带来任何有益的帮助， 他们只是在浪费时间。”乔是否 “只是在浪费时间” ， 我不能妄下推论， 只是应乔的要求，我愿意为乔、 也为与乔有相似感受的管理者朋友， 一同分享关于管理者的思维及成效问题。管理者的本份是追求效率，一个人的办事效率似乎与他的智力、想

3、象力以及知识水平没有多大关系。不可否认，智力、想象力和知识都是人类的重要资源，依 *这些资源本身只能达到有限的成就，只有效率才能使他们变得硕果累累。管理者面对的现实一方面要求他们具有有效性， 一方面却又使他们极难达到有效性， 原因是管理者的时间总是被别人占用着， 任何人都可以随时来找他； 他被迫忙于日常作业， 如安排市场销售或生产事务。 除非他采取措施来改变他的工作方式， 否则肯定不能使管理更有效。思路决定出路有效运用时间有效的管理者应认识自己的时间。管理者的工作首先需要认清自 己的时间花在什么地方，然后设法管理自己的时间并减少那些没有成 果的工作所占用的时间。时间是一个限制因素。在某种限度内

4、，我们可以用一种资源来替 代另一种资源，如铜代铝，但却没有任何东西来替代时间，而且时间 也不能增加和贮存。干任何事情都需要时间，有效的管理者区别他人 的唯一之处，就在于他们能够有效运用时间。管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些不会产生效果 的时间，尤其体现在人际关系和工作关系的调和方面。管理者应该分 辨出哪些是根本不必做的事，取消那些纯粹浪费时间丝毫无助于取得 成果的事： 有些能让别人办理的事情可以授权于他来提高效率; 管理者自己同时需要杜绝浪费别人的时间， 这种时间损失很可 能是由管理者或者组织缺陷引起的； 由于缺乏系统和缺乏远见而造成的时间浪费， 可能导致企业反 复出现同样的“危机

5、”，而一些危机本身是可以预防的； 组织雇员太多、会议太多，信息传递不灵、或信息不准确都是时间浪费的因素之一。致力于贡献成果有效的管理者致力于对外界的贡献。他们不是为工作而努力，而是为成果努力。他们从“期望我的成果是什么？ ”这一问题出发，从他的工作里能看到他的目标。以贡献为宗旨使管理者的注意力不受自己的专业、自己的技术以及自己所属的部门所局限， 而是重视组织整体的成绩，并使他的注意力转向外界，他会自觉考虑他的技术、专业、 职务，以及部门与整个组织的目标间有什么关系。当管理者为贡献而工作，为贡献而与别人交往时，才会是好的人 际关系，他的人际关系才会有生产性，这也才是有效的人际关系。以 贡献为宗旨

6、本身会给有效的人际关系提供四项基本保证：意见沟通、 集体合作、自我发展、培养他人。着眼于长处有效的管理者重视发挥长处，包括他们自己的长处、上级的长处、 同事的长处、和下级的长处，还要发挥周围环境的长处，即他们能干 什么。有效的管理者能避开短处，他们决不着手于他们不能干的事。 当然，这并不能克服每个人身上所固有的许多缺点， 但却能使这些缺 点不发生作用。另外，有效的管理者对自己的工作也要从长处出发， 他们会使自 己所能干的都发挥效益，管理者的任务在于整合整体的行为能力，通过对每一个人所拥有的一切特长、力气的运用，产生乘数效应。集中于少数领域有效的管理者集中精力于少数主要领域，以便以优秀的管理产生

7、 卓越的成果。他们强迫自己设立优先秩序，而且坚定地按优先秩序做 出决定。他们知道只有做好最重要的、最基础的事，而没有其它选择。 摇摆不定将会一事无成。有效率的管理者懂得，他们要处理的问题不计其数，件件都需要 有效的解决，这就要求他们集中自己的时间、精力、按工作的轻重缓 急，分而治之。要学会“集中精力”的管理办法，首先要学会“摆脱昨天的困扰”， 即终止已不再起积极作用的工作，终止过去遗留下来的无意义的工 作，释放这种工作占用的资源，为新工作创造有利的条件。管理者确定工作主次的原则为: 着重未来而不是过去; 着重机遇而不是难题; 要有自己的方向而不是随波逐流; 要确立远大目标，注重所产生的效果，而

8、不是简单、保险制定有效决策有效的管理者能做出有效的决策。他们知道一项有效的决策总是 在“分歧意见”的基础上的一个判断，而不是在“一致意见”的基础 上的一个判断。他们还知道快速做出许多决策意味着可能做出错误的决策。有效性需要的决策很少，但至关重要。有效性需要的是正确的 战略而不是令人眼花缭乱的战术。管理者工作的实质是：运用自己的权利和知识，为整个企业的组 织机构，企业的经营运转，以及可能取得成果，做出意义重大的决策。 决策时需先着眼于最高层次的概念性认识， 然后反复思考他们决策要 解决什么问题，再针对问题确定决策所依循的原则， 他们的决策不是 为了当前的、显而易见的问题，而是具有战略指导意义的决

9、策。需要强调的是，决策的有效性并不取决于“意见一致”，而是建 立在不同观点的冲突、协商上，和对不同判断的选择基础上的。反对 意见是使决策者免受组织束缚的唯一有效方法。 反面意见的本身，就 为决策者提供了不同的选择方案。厘清思路的三个问题三个答案像乔一样的管理者花费了大量的时间（如果说不是全部的话），去追求短期的经营表现。他们无时无刻不在关注成本和定价、 生产进程和销售、质量控制和客户服务、采购和培训。但成绩突出倍受赞誉的管理者还是少之又少。为帮助管理者从繁杂混乱的低效状况中走出 来，也许著名管理大师彼德德鲁克的“朴素管理法则”可以适时为 与乔一样的管理者们提供一条突破困境的思路。这一思路只有三

10、个伴随答案的简单问题：管理者的工作是什么？管理者的工作就是调度企业的资源，把工作重点投入到能够产生最大经济成果的机会当中。这听起来非常一般，的确如此。然而，对各个企业的资源及工作量实际分配的情况进行的分析结果表明，大量的时间、工作、注意力和金钱首先被投向了“问题”而不是机会。另一种情况则是投向了一些即使做得再好对业 绩也没有什么影响的方向上。管理者所面临的最主要的问题是什么？管理者所应当追求“有效”而不是“有效率”。以极高的效率完成根本不需要做的工作，是 最大的无用功。管理者真正需要认清的是：什么是产生效益（或最佳 业绩）的方法？如何做到专注于这些方向？有哪些可依照的原则？80%的价值来自20%的因子，其余 2