H医药有限公司的薪酬体系设计

1、H 医药有限公司的薪酬体系设计H 医药有限公司成立于 1998 年，要紧从事化学原材料、化 学药制剂、生物制品、抗生素、生化药品、中成药等产品的 生产和经营。该公司具有专门强的研发能力，并先后通过了 GMP 和 GSP 认证，拥有较为畅通的产品渠道和一批核心的 高素养销售人员，是华中地区的重点医药生产和流通企业之一。该公司以“高附加值的职员是公司的最大资产”为人力 资源治理理念，实施了岗位轮换制、职员建议系统、 EVA 奖 金打算等一系列人力资源措施，以提升职员的忠诚度和价 值。但近年来，公司骨干人员流失率呈逐年上升趋势，专门 以高管、研发人员最为突出。如何吸引、鼓舞和保留关键人 才，已成为困

2、扰 H 公司董事会和人力资源治理者的一大难题。一、薪酬治理现状H 公司的薪酬体系包括工资、补贴、福利和奖金四个单 元。所有职员分为治理职、技术职和一样职三个序列。其中，工资单元实行典型的岗位工资制，其价值分配基础以职位为主，以能力为辅，整个工资体系共含 11 个等级， 其中，第 1级分 3等，第 2级分 4 等，第 3-7级分 5等，第 8-9 级分 6 等，第 10 级分 7 等，第 11 级分 8 等。最低工资 水平（1级 1等）为 600元/月，最高工资水平为 9500元/月。补贴单元的名目较多，包括车补、餐贴、通讯补贴、房 补、差补、安家补贴、 学位补贴、 技术职称补贴等 8 个项目。

3、 其中，除技术职称补贴按照公司聘任职称发放，学位补贴按 照国家国民教育系列学位发放外，其他补贴均以职位为基础 进行发放。福利单元除国家规定的社保险种之外，还包括补充商业 保险、带薪年假、退休金等 8 个项目。奖金单元则包括月度奖金 （ 绩效工资 ）、服务质量奖、年 终目标奖、最佳建议奖、专门奉献奖、 EVA 奖金打算等 7 个 项目。H 公司现行薪酬体系的调整要紧包括晋升调薪、考核调 薪和通货膨胀调薪三种类型。晋升调薪分为职位晋升调薪和 职称晋升调薪两种形式，均在职员晋升的下月开始执行。考 核调薪的频率为每年一次。通货膨胀调薪每年调整一次，在 通胀率超过 10%的情形下，该调整每半年一次。二、

4、现行薪酬体系的突出咨询题1. 薪酬理念与人力资源治理理念错位H 公司提倡能力主义，强调以能力为取向，在公平的原 则下，内部拔擢有实力的职员，为公司奉献实绩并获得相应 的酬劳。同时，通过资格认证、工作论调、能力进展打算等 一系列措施进一步强化高素养、高效能、高待遇的思想。是 典型的基于能力的人力资源治理。然而其薪酬体系设计则差 不多以职位价值为基础，尽管对技术职通过技术职称补贴进 行补偿，但未充分体现该系列的能力价值。2. 劳动力市场定位偏差H公司的人才结构为研：产：销：辅= 4: 2: 3: 1,与 典型的哑铃型人才结构相近。该公司对研发 （含技术 ）人员素养要求较高，尽管该公司 地处华中，但

5、此类人才的劳动力市场从该公司的人力资源实 践来看，属于全国性市场，而非区域性市场。按照该公司的产品市场定位，除公司主导产品的覆盖范 畴为全国性的之外，其他产品的市场，专门是该公司的商业 产品市场，差不多以华中为主，故此，该公司营销人员的劳 动力市场以区域市场为主 （ 该公司的人力资源实践也证明此 结论 ）。但 H 公司现行薪酬体系设计时的劳动力市场定位， 除一 样职之外， 其他职位均为全国性劳动力市场， 定位偏差较大。3. 薪酬水平定位偏差公司外部劳动力市场定位偏差导致 了公司在薪酬水平定位方面的偏差。一方面是因不同劳动力 市场内部结构的不同而导致的参照系错误，另一方面是由于 劳动力市场薪酬水

6、平的差异导致的绝对薪酬水平偏差。4. 价值评估体系不严谨H 公司的薪酬体系以职位为基础，其差不多设计思路是 通过职位评估来确定各职位之间的相对价值，再通过职位序 列和市场薪酬数据之间的映射来建立基础工资体系。能力评 估是该职位评估体系中的一部分，但该公司另外又设计了学 历补贴和技术职称补贴，这尽管在某种程度上体现了公司人 力资源治理政策当中“能力主义”的理念，但对能力要素的 重复运算在全然上破坏了该公司薪酬体系的内部公平性和致性。5. 薪酬调整机制不健全H 公司薪酬体系的调整方式包括晋升调整、考核调整和 通胀调整，然而缺少与市场薪酬水平变化相对应的调整方 式，从而导致该薪酬体系尽管在设计之初在

7、某种程度上具有 了“外部竞争性” ，然而并没有建立一种连续保持这种“外 部竞争性”的治理机制。6. 工资等级范畴和重叠度不尽合理H 公司各工资等级范畴过窄，在一定程度上抵消了各工 资等级内部薪酬调整的鼓舞作用。同时各工资等级之间差不 多没有重叠 （重叠度为负数，意味着该公司内部等级森严），对职员的职业进展倾向产生误导，对团队合作造成严峻冲 击，是造成该公司高管、 研发人员流失的要紧缘故之一 （对该 公司职员进行的薪酬中意度调查的结果进一步印证了该判 定）。另外，该公司高管人员平均薪酬水平仅为职员平均薪酬 水平的 11.3倍，远低于行业平均水平 （16 倍），这也是该公司 高管人员流失率连续攀升

8、的要紧缘故之一。 7. 其他以上仅仅是 H 公司在薪酬体系方面存在的一些要紧咨询 题，除此之外，补贴和福利项目的设计、绩效工资、奖金、销售提成等方面也不同程度的存在着各种各样的咨询题。三、解决方案针对在薪酬体系方面所存在的种种咨询题，结合行业案例、有关数据和信息， H 公司重新设计了薪酬体系：1. 明确薪酬理念按照该公司以能力为主的人力资源治理政策，将该公司 的所有职位按照其价值制造和价值衡量的差不多特点，分为 治理、技术和营销三个序列，分不设计相对应的薪酬体系。 其中，治理序列的薪酬体系以职位为基础，技术序列的以能 力为基础，营销序列的以业绩为基础。2. 简化薪酬结构在 H 公司的现有薪酬结

9、构的基础上， 取消学位补贴和技 术职称补贴。3. 重新进行薪酬定位 按照 H 公司的进展战略、 业务调整重点以及人力资源需 求打算，确定其核心战略技能，针对三个职位序列的劳动力 市场分布和供给情形，以及产品市场分布状况，分不确定不 同的薪酬定位，以及各个序列的关键职位清单。4. 重新进行工作价值评估针对三个职位序列的不同特 点，分不采纳相应的评判体系，对其工作价值进行评估，重 新确定 H 公司的内部价值序列。 （在评估过程中对关键职位 进行适度倾斜 ）。5. 薪酬调查以薪酬定位为基础，进一步明确其劳动力市场细分，托 付专业机构进行薪酬调查，猎取外部薪酬数据，作为 H 公司 薪酬体系设计的重要参

10、考依据。6. 基础工资结构设计按照 H 公司的内部价值序列和薪酬调查结果， 重新设计 基础工资结构，确定薪酬等级数量、级差、等级工资范畴和 重叠度等，并按照该公司现有人力资源状况，进行初步测算 和调整。重点解决了高管和关键职位平均薪酬水平和职员平 均薪酬水平之间的差距咨询题。7. 补贴、福利及其他项目设计在基础工资结构的基础上， 按照 H 公司的人力资源规划 及其他有关情形，对其他基础工资之外的薪酬项目进行设 计。8. 薪酬测算及风险评估按照 H 公司的人员现状、 人力资源供给打算， 以及历史 薪酬数据，测算实施新的薪酬方案可能造成的财务阻碍，以 及该方案实施过程中可能造成的人员波动及有关风险，并据 此对设计方案进行必要调整， 确保设计方案切实可行。 9. 方 案实施正式颁行 H 医药有限公司薪酬治理规定 。由薪酬治理 委员会，按照价值评估结果、人员现状、各岗位的工作要求 等，对现有人员进行评估，确定各岗位任职者的薪酬标准， 编制薪酬调整表，经审批后，正式执行。H 公司在薪酬治理体系设计的过程中， 进一步明确了 “能 力主义”的内涵，