5第五章库存管理

1、第五章第五章 库存管理库存管理Every management mistake ends up in inventory12/2/20211学学习习内内容容一一 库存管理的基本理论库存管理的基本理论二二 供应链供应链库存控库存控制战略制战略问题问题1 1时尚类产品与功能型产品时尚类产品与功能型产品二种不同的库存控二种不同的库存控制战略制战略问题问题2 2牛鞭效应问题牛鞭效应问题供应链环境下库存控制难点问供应链环境下库存控制难点问题题问题问题3 3JITJIT供应与快速反应市场供应与快速反应市场供应链环境下库存控供应链环境下库存控制的一项有效途径。制的一项有效途径。问题问题4 4供应链企业合作关

2、系供应链企业合作关系供应链企业库存控制的供应链企业库存控制的一项重要策略一项重要策略三三 库存控制的基本理论库存控制的基本理论四四 库存控库存控制技术制技术问题问题5 5多品种库存控制方法（多品种库存控制方法（ABCABC库存分类管理法）库存分类管理法）问题问题6 6单品种库存控制问题（基本经济订购批量模型单品种库存控制问题（基本经济订购批量模型EOQEOQ）问题问题7 7供应链分销系统中的库存控制问题供应链分销系统中的库存控制问题问题问题8 8独立需求与相关需求库存控制问题独立需求与相关需求库存控制问题问题问题9 9随机型库存控制问题（短生命周期产品、需求不随机型库存控制问题（短生命周期产品

3、、需求不确定型）确定型）12/2/20212一、库存管理理论的发展一、库存管理理论的发展12/2/20213 物资管理，是指企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。物资管理的目的是，通过对物资进行有效管理，以降低企业生产成本，加快资金周转，促进企业盈利，提升企业的竞争能力。1 1、物资管理、物资管理12/2/20214 物资管理作为企业管理的一项重要职能，在80年代前是作为生产管理的一个组成部分，80年代以后，随着供应链管理理论的兴起与发展，物资管理成为供应链管理和物流管理的一个组成部分。 80年代以前，企业管理的任务主要是解决如何更好的组织生产，物资管

4、理的职能比较简单，就是满足生产的需求。 80年代以后，随着企业管理的环境发生了变化，物质管理的理论与实践面临着新的挑战。12/2/20215传统企业运作模式和管理思想传统企业运作模式和管理思想 以规模化需求和区域性市场为决策背景。 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线。 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主。2 2、供应链管理理论产生的背景供应链管理理论产生的背景12/2/20216在这种思想指导下，企业最大限度地控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业

5、务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 1.纵向一体化(Vertical Integration) 2.“大而全”、“小而全”12/2/20217 “纵向一体化” 目的,是企业为了加强对原材料供应、产品制造、销售全过程的控制,使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加利润的目的。 在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在技术迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求多样化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出无法快速敏捷地响应市场的弱点。传统的传统的“纵向一体化纵向一体化” 管理模式的特管理模式的特点点12/2/20218 顾客顾客(Customer)(Custome

6、r)在市场上地位的提高；在市场上地位的提高； 企业之间的竞争企业之间的竞争(Competition)(Competition)加剧；加剧； 环境变化环境变化(Change)(Change)使得市场需求的不确定性大大使得市场需求的不确定性大大增加；增加； 信息爆炸带来压力；信息爆炸带来压力； 高新技术的应用，技术进步越来越快，产品更新高新技术的应用，技术进步越来越快，产品更新换代的间隔越来越短换代的间隔越来越短 市场和劳务竞争的全球化；市场和劳务竞争的全球化； 全球技术支持和售后服务；全球技术支持和售后服务； 可持续发展的要求。可持续发展的要求。3、近三十年企业经营环境面临的挑战、近三十年企业经

7、营环境面临的挑战12/2/20219 用户需求多样性和市场不确定性是供用户需求多样性和市场不确定性是供应链环境下库存管理的主要问题，也应链环境下库存管理的主要问题，也是促进企业不断提高自身竞争能力的是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。外在压力。 产品生命周期越来越短； 产品品种越来越多； 对订单的反应速度越来越快； 对产品和服务的期望越来越高。12/2/202110传统的企业运作模式难以处理供应链环传统的企业运作模式难以处理供应链环境下的库存管理问题。境下的库存管理问题。 预测解决不了问题。预测解决不了问题。 供应与需求难以匹配。供应与需求难以匹配。 库存水平与缺货水平总是大幅度波动。库

8、存水平与缺货水平总是大幅度波动。 订货至交货时间难以匹配。订货至交货时间难以匹配。 产量不稳定导致采购、订货和库存管理困难。产量不稳定导致采购、订货和库存管理困难。12/2/2021114、“纵向一体化纵向一体化”管理模式弊端显管理模式弊端显露露 增加企业投资负担； 存在丧失市场的风险； 迫使企业从事不擅长的业务活动； 在每个业务领域都直接面对众多竞争对手； 增大企业的行业风险。12/2/2021125、企业管理模式的转变、企业管理模式的转变 20世纪80年代后期开始 “横向一体化”的管理模式；许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心业务；通过业务外包与其它企业结成战略联盟，争

9、取在竞争中取得主动地位。 从“纵向一体化”转向“横向一体化”； 从“大而全、小而全”转向“分散式网络化制造”； 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。12/2/202113 “横向一体化横向一体化” ” 就是供应链管理思想的体现。就是供应链管理思想的体现。 任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业最杰出的企业, ,只有优势互补只有优势互补, ,才能增强企业的竞才能增强企业的竞争实力。争实力。 抛弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负抛弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式责的经营模式, ,转而在全球范围内与供应商

10、和销售转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作关系商建立最佳合作关系, ,与合作伙伴形成一种长期的与合作伙伴形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体战略联盟，结成利益共同体。6、横向一体化、横向一体化” 管理思想管理思想（1）12/2/202114 企业与其供应商的关系不仅仅是单纯的买卖交易关系企业与其供应商的关系不仅仅是单纯的买卖交易关系, ,而是一种更为紧密的合作关系。而是一种更为紧密的合作关系。 企业在与供应商建立长期合作、双赢的关系基础上，企业在与供应商建立长期合作、双赢的关系基础上，减少供应商数目，甚至只有一个供应商。通过减少供减少供应商数目，甚至只有一个供应商。通过减少供应链中供

11、应商的数量，来控制和降低产品成本。应链中供应商的数量，来控制和降低产品成本。 寻求和供应商签订长期合同，帮助供应商制定发展计寻求和供应商签订长期合同，帮助供应商制定发展计划。供应商更多地参入新产品开发。企业与供应商在划。供应商更多地参入新产品开发。企业与供应商在计划、生产、质量、成本等方面加强信息沟通，在成计划、生产、质量、成本等方面加强信息沟通，在成本和质量改进上互相帮助。合作关系的进一步发展甚本和质量改进上互相帮助。合作关系的进一步发展甚带来双方在资金上的互相支持，以至于发展为合资关带来双方在资金上的互相支持，以至于发展为合资关系。系。横向一体化横向一体化” 管理思想（管理思想（2）12/

12、2/202115二、供应链库存控制战略二、供应链库存控制战略12/2/202116问题问题1 1时尚类产品与功能型产品时尚类产品与功能型产品用户需求多样性和市场不确定性产生的背景用户需求多样性和市场不确定性产生的背景（二种不同的库存控制战略）（二种不同的库存控制战略）12/2/202117案例案例4 4螺丝王国的不老传说螺丝王国的不老传说晋亿实业晋亿实业（Jin-Yi）/gb/news/3665.ht“晋亿赚的就是库存和时间的钱，赚的也是物流与管理的钱晋亿赚的就是库存和时间的钱，赚的也是物流与管理的钱” 20052005年年1010月晋亿

13、实业以月晋亿实业以12001200吨吨螺丝螺丝拯救了拯救了美国美国卡崔娜飓风造成的卡崔娜飓风造成的灾难后，晋亿实业这个灾难后，晋亿实业这个螺丝螺丝业的龙头老大名声远扬。业的龙头老大名声远扬。 晋亿实业股份有限公司位于嘉善，成立于晋亿实业股份有限公司位于嘉善，成立于19951995年年1111月，每年月，每年螺丝螺丝产能达二十四万吨，是全球最大单一产能达二十四万吨，是全球最大单一螺丝厂螺丝厂，有，有“晋亿晋亿螺丝螺丝城城”的美的美誉。誉。12/2/202118赚库存和时间的钱赚库存和时间的钱“你要货，我都有”，“一站配齐” 晋亿以库存充足著称，目前分布在六个国家的七个仓库，根据对全晋亿以库存充足

14、著称，目前分布在六个国家的七个仓库，根据对全球各个国家需求量的预测，库存两万种球各个国家需求量的预测，库存两万种螺丝螺丝，每种都有三个月到一年用每种都有三个月到一年用量的库存量的库存，以供应全球所需。其，以供应全球所需。其螺丝螺丝仓储与物流系统也是全球最大，总仓储与物流系统也是全球最大，总容重量达三十万吨，全自动的拣货系统，容重量达三十万吨，全自动的拣货系统，2020分钟可以装满一个货柜（传分钟可以装满一个货柜（传统统1818个小时），所存个小时），所存钢材钢材相当于四十一座巴黎铁塔的用量。相当于四十一座巴黎铁塔的用量。 0505年卡崔娜飓风事件就是个例证，当时美国急需年卡崔娜飓风事件就是个例

15、证，当时美国急需12001200万吨巨型螺丝，万吨巨型螺丝，向全球招标，其他厂家的报价：向全球招标，其他厂家的报价：4545天生产天生产+15+15天运输；而晋亿报价：天运输；而晋亿报价：2020天生产天生产+ +运输，因为，其库存已经有运输，因为，其库存已经有600600万吨的库存。万吨的库存。 分析：分析： 螺丝螺丝生意一向被称为是薄利生意，然而晋亿集团的年营收高达生意一向被称为是薄利生意，然而晋亿集团的年营收高达150150亿，可见晋亿赚的就是库存和时间的钱，赚的也是物流与亿，可见晋亿赚的就是库存和时间的钱，赚的也是物流与管理管理的钱。的钱。 12/2/202119案例案例5 5 冰火两

16、重天冰火两重天q 背景：江苏澳洋顺昌金属材料股份有限公司是由江苏澳洋背景：江苏澳洋顺昌金属材料股份有限公司是由江苏澳洋实业集团有限公司与香港昌正有限公司于实业集团有限公司与香港昌正有限公司于20022002年年9 9月合资月合资成立，总投资额成立，总投资额10001000万美元，注册资本为万美元，注册资本为500500万美元万美元, ,公司公司目前注册资本目前注册资本45604560万股。公司总面积万股。公司总面积7337073370平方米，加工平方米，加工仓储面积仓储面积2500025000平方米。平方米。q 主营业务为主营业务为ITIT制造企业提供包括金属材料完整的套裁、配制造企业提供包括

17、金属材料完整的套裁、配切、包装、配送、运输、仓储、分拣等服务物流供应链服切、包装、配送、运输、仓储、分拣等服务物流供应链服务，及相应的技术支持服务。务，及相应的技术支持服务。2007物流系统工程学术研讨会12/2/202120面临问题面临问题qITIT企业的需求是小批量、多批次、多规格，且产品更企业的需求是小批量、多批次、多规格，且产品更新周期非常短，订单的前置期短。新周期非常短，订单的前置期短。q计算机、电子消费品等产品的规格计算机、电子消费品等产品的规格/ /种类繁多种类繁多, ,导致最导致最终所需的钢铁薄板、铝合金板的规格都很繁杂；终所需的钢铁薄板、铝合金板的规格都很繁杂；q订单的前置期

18、短，加上产品的规格订单的前置期短，加上产品的规格/ /种类繁多，使得原种类繁多，使得原材料需求预测非常困难。材料需求预测非常困难。q但是企业的上游供应商，钢厂、铝厂等都是典型的按但是企业的上游供应商，钢厂、铝厂等都是典型的按订单生产，按照远期订货的方式销售（如宝钢基本以签订单生产，按照远期订货的方式销售（如宝钢基本以签订三个月的远期合同进行销售），订三个月的远期合同进行销售），ITIT企业无法准确预测企业无法准确预测到自己三个月后的需求（数量、规格），无法直接从钢到自己三个月后的需求（数量、规格），无法直接从钢厂直接进行采购。厂直接进行采购。12/2/202121单周期与多周期库存控制问题单周

19、期与多周期库存控制问题（一次性订货库存控制与重复性库存控制问题）（一次性订货库存控制与重复性库存控制问题） 单周期库存控制是指物资购进后必须一次全部售出，否则就会造成经济损失。单周期库存控制针对的是像IT产品、时装、唱片、报纸、期刊杂志等短生命周期的时尚类产品（时令性物品）。 有物资通常采用的是多次进货多次供应，形成进货供应消耗再进货再供应消耗，周而复始的多周期特点，这样的库存控制问题称为多周期库存控制。多周期库存控制问题针对的是功能型产品。12/2/202122二种不同的库存控制战略二种不同的库存控制战略q市场预测功能性产品的库存控制技功能性产品的库存控制技术术追求低生产成本的大批量生产多周

20、期库存管理q订单驱动短生命周期产品的库存控制短生命周期产品的库存控制技术技术小批量、多批次、多规格生产单周期库存管理问题：问题：本企业的物资库存主要是按需求预测管理还是按照订本企业的物资库存主要是按需求预测管理还是按照订单驱动，哪些产品是按需求预测管理？哪些产品是按单驱动，哪些产品是按需求预测管理？哪些产品是按照订单驱动？照订单驱动？12/2/202123q供应链库存管理的热点难点问题供应链库存管理的热点难点问题单周期库存管单周期库存管理理 （短生命周期产品的库存控制）。（短生命周期产品的库存控制）。q单周期库存管理的方法单周期库存管理的方法供应链整合（协调）。供应链整合（协调）。q供应链整合

21、是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平的合作更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。的管理方法。 q供应链整合体现在：供应链整合体现在： q企业和它的供应链伙伴之间战略性合作。企业和它的供应链伙伴之间战略性合作。 q通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现下列几个流的高效率管理：现下列几个流的高效率管理：q产品和服务产品和服务 q信息流信息流q资金流资金流12/2/202124问题问题2 2牛鞭效应牛鞭效应供应链环境下库存控制难点问题供应链环境下库

22、存控制难点问题（用户需求多样性和市场不确定性带来的问题）（用户需求多样性和市场不确定性带来的问题）12/2/2021252020世纪世纪8080年代，宝洁公司（年代，宝洁公司（P&GP&G）在研究在研究“尿不湿尿不湿” ” 的市场需的市场需求时发现，产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但求时发现，产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但是分销中心的订货波动性明显增大了。是分销中心的订货波动性明显增大了。进一步研究发现，零售商是根据对历史销量及对现实销售情况进一步研究发现，零售商是根据对历史销量及对现实销售情况的预测，确定订货量，但为了保证这个订货量能够及时得到，的预测

23、，确定订货量，但为了保证这个订货量能够及时得到，并且能够适应市场需求增量的变化，他们通常会对预测订货量并且能够适应市场需求增量的变化，他们通常会对预测订货量作一定放大后向批发商订货。作一定放大后向批发商订货。批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。一级一级地放大了。这种现象在其它产品中也具有普遍性

24、，而且越往供应链上游其这种现象在其它产品中也具有普遍性，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这种需求变异放大现象，人们通俗地称之为订货偏差越大。这种需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应牛鞭效应”。 案例案例 6 612/2/202126牛鞭效应造成的影响？ 供应链上单个节点订单的误算引起整个供应链运作混乱。12/2/202127供应链上下游层次订货提前期生产需要一定的时间订单具有一定的批量价格波动产品销售有季节性例如：IT产品、啤酒、矿泉水、空调、时装牛鞭效应产生的原因12/2/202128牛鞭效应产生的原因分析 需求预测不准确 供应链成员之间信息不透明 个体决策者利益与供应链整体利益的

25、矛盾 需求信息集中或者共享是减小牛鞭效应的需求信息集中或者共享是减小牛鞭效应的措施之一，但却不能从根本上把它消除。措施之一，但却不能从根本上把它消除。 12/2/202129途径途径解决策略解决策略供应链协调与供应链协调与博弈博弈q加强供应链伙伴之间的信任与合作加强供应链伙伴之间的信任与合作q采用适宜的供应链协调合约（线性价格、数量折扣、回购、收益共享、采用适宜的供应链协调合约（线性价格、数量折扣、回购、收益共享、利润共享、弹性数量、销售回扣（返利）、价格折扣、期权）利润共享、弹性数量、销售回扣（返利）、价格折扣、期权）q明确供应链伙伴之间的责任、权力、义务、收益分配、成本分摊等，明确供应链伙

26、伴之间的责任、权力、义务、收益分配、成本分摊等，使得整个供应链收益最大化、供应链伙伴之间的关系稳定使得整个供应链收益最大化、供应链伙伴之间的关系稳定q当需大于求时，要有合理的产品分配政策（基于以往销售的分配）当需大于求时，要有合理的产品分配政策（基于以往销售的分配）q对取消订单实行处罚对取消订单实行处罚供应链信息共供应链信息共享享q各节点信息共享（利用各节点信息共享（利用EDIEDI、信息系统）信息系统）q供应商管理库存（供应商管理库存（VMIVMI）订单批量与处订单批量与处理时间理时间q缩短订货提前期缩短订货提前期q减少订单处理时间减少订单处理时间qJITJIT供应供应q持续补货（持续补货（

27、CRPCRP）q利用第三方物流利用第三方物流牛鞭效应的解决策略12/2/202130问题问题3 3JITJIT供应与快速反应市场供应与快速反应市场 供应链环境下库存控制的一项供应链环境下库存控制的一项有效途径有效途径（如何解决用户需求多样性和市场不确定性带（如何解决用户需求多样性和市场不确定性带来的问题）来的问题）12/2/202131案例案例7 Dell成功之路成功之路运用运用JIT供应供应提高竞争能力提高竞争能力 19831983年，个人电脑刚刚起步，医学院学生年，个人电脑刚刚起步，医学院学生Michael Michael DellDell开始了购买开始了购买IBMIBM淘汰型号的电脑进行

28、升级更新，淘汰型号的电脑进行升级更新，再按照合同条款卖给消费者。再按照合同条款卖给消费者。 到到19851985年，年，DellDell停止了升级停止了升级IBMIBM旧电脑，转入生产旧电脑，转入生产自己的电脑。与同时代的电脑制造商所不同的是自己的电脑。与同时代的电脑制造商所不同的是DellDell的营销方式的营销方式直接对最终消费者销售。直接对最终消费者销售。12/2/202132 传统的电脑制造商通过批发商、零售商、商店，传统的电脑制造商通过批发商、零售商、商店，需要平均二个月的库存期。需要平均二个月的库存期。 电脑成本的电脑成本的8080来源于零部件，而电脑零部件的来源于零部件，而电脑零

29、部件的价格从电脑行业诞生那天起就一路下跌，特别是价格从电脑行业诞生那天起就一路下跌，特别是主要部件的价格平均每年下跌主要部件的价格平均每年下跌3030 。 谁拥有的库存多，谁拥有的库存时间长，谁的库谁拥有的库存多，谁拥有的库存时间长，谁的库存损失就大。存损失就大。 DellDell借助其直销方式，根据订单组装电脑，就躲借助其直销方式，根据订单组装电脑，就躲过了成品库存的危险，这就使他能够拥有价格优过了成品库存的危险，这就使他能够拥有价格优势。势。12/2/202133 几年来，行业巨头认为几年来，行业巨头认为DellDell的成功不过是雕虫小的成功不过是雕虫小技，成不了大气。技，成不了大气。

30、为了扭转行业巨头的偏见，为了扭转行业巨头的偏见，DellDell也试探着踏上传也试探着踏上传统营销之路。刚一迈步统营销之路。刚一迈步DellDell就栽了跟头。就栽了跟头。19931993年，年，DellDell被迫赔偿经销商被迫赔偿经销商$36m$36m。 19941994年，年， DellDell又重新回到他具有优势的低成本直又重新回到他具有优势的低成本直销之路销之路, ,重操直销之路，效益立刻回升，当年盈利重操直销之路，效益立刻回升，当年盈利$149m$149m。 从这以后，从这以后，DellDell集中精力于直销战略，千方百计集中精力于直销战略，千方百计降低库存，提高资产利润率，实行精

31、益生产、柔降低库存，提高资产利润率，实行精益生产、柔性制造系统等性制造系统等“减肥减肥”要诀。要诀。 12/2/202134 DellDell仔细研究生产过程中的每一个环节，把没有产生仔细研究生产过程中的每一个环节，把没有产生增值效益的环节转为外包采购。增值效益的环节转为外包采购。 到到19971997年，年，DellDell不仅成为制造业中的不仅成为制造业中的JITJIT样本，还把样本，还把其执行的存货时间标准推广到其执行的存货时间标准推广到DellDell的三个重要的零部的三个重要的零部件工厂（件工厂（Texas, Ireland, MalaysiaTexas, Ireland, Mala

32、ysia），），存货时间均存货时间均不超过不超过1515分钟，更多的零件在分钟，更多的零件在DellDell没有拿到客户的订没有拿到客户的订单之前，不向供应商订货。单之前，不向供应商订货。 为了协调和整合供应链的快速响应能力，为了协调和整合供应链的快速响应能力，DellDell大幅度大幅度减少供应商的数量，从减少供应商的数量，从19921992年的年的204204家，减少到家，减少到4747家。家。同时同时DellDell优先向工厂附近的供应商订货，尽管有时他优先向工厂附近的供应商订货，尽管有时他们的价格会稍高一点。们的价格会稍高一点。12/2/202135 以以DellDell在在Irela

33、ndIreland的工厂为例，的工厂为例，4040的零件采用的零件采用JITJIT供供应，应，4545的零件由的零件由DellDell工厂附近的供应商供应。工厂附近的供应商供应。 采用供应商管理库存（采用供应商管理库存（VMIVMI），按），按JITJIT供货。像显示器、供货。像显示器、音响等体积大的零件：如果供应商离客户的距离比离音响等体积大的零件：如果供应商离客户的距离比离DellDell工厂的距离更近，零件将从供应商直接送到客户，工厂的距离更近，零件将从供应商直接送到客户，而不送而不送DellDell工厂，仅这一条就节省大约工厂，仅这一条就节省大约3030的运费。的运费。12/2/202

34、136 DellDell要求供应商采取柔性制造（尽量降低产品从要求供应商采取柔性制造（尽量降低产品从订货到制造出成品的时间）。对于有些部件，采订货到制造出成品的时间）。对于有些部件，采用事先作好部件或半成品。用事先作好部件或半成品。 与此同时，与此同时，DellDell率先采用网络营销手段来推动他率先采用网络营销手段来推动他的直销。到的直销。到19971997年，年，DellDell并非是第一个网上并非是第一个网上PCPC零零售商，但他却是最成功的一个，售商，但他却是最成功的一个，因为没有任何人因为没有任何人能够比他更快速响应客户需求。能够比他更快速响应客户需求。网站开通六个月，网站开通六个月

35、，DellDell创下了平均每天网上销售创下了平均每天网上销售$1m$1m的记录，而且这的记录，而且这种销售以平均每月种销售以平均每月20%20%的速度增长。的速度增长。12/2/202137 顾客可以方便地在网上订货和支付货款。顾客可以方便地在网上订货和支付货款。 顾客发出订货五分钟内，将收到订货确认，在顾客发出订货五分钟内，将收到订货确认，在3636小时之内，顾客的订货将离开生产线，被装上配小时之内，顾客的订货将离开生产线，被装上配送的货车。这期间的大部分时间并不是用来装配，送的货车。这期间的大部分时间并不是用来装配，而是用来测试和装软件。而是用来测试和装软件。 DellDell的大部分订

36、单可以在的大部分订单可以在2424小时内收到货款，小时内收到货款， DellDell本身的库存周转时间大约只有半天的时间，本身的库存周转时间大约只有半天的时间，它的供应商收到货款大约在它的供应商收到货款大约在4545天后。而他的竞争天后。而他的竞争对手，对手，PCPC巨头巨头CompaqCompaq则必须等待大约则必须等待大约3535天时间从天时间从经销商那里收到货款。经销商那里收到货款。12/2/202138 DellDell以高出同行业平均发展速度三倍的速度快速发展，以高出同行业平均发展速度三倍的速度快速发展，到到19971997年底，它已经成为全球第二大年底，它已经成为全球第二大PCPC

37、制造商（按产制造商（按产量计）。第三季度的销售收入增长量计）。第三季度的销售收入增长5858，达到，达到$3188m$3188m，利润比上年同季度增长利润比上年同季度增长7171，达到，达到$248m$248m。成品库存成品库存和在制品库存合计只有和在制品库存合计只有$57m($57m(不到销售额的不到销售额的2 2），另），另外有外有$244m$244m原材料和其它项目库存原材料和其它项目库存( (不到销售额的不到销售额的1010），总的库存周转时间是），总的库存周转时间是1111天。天。 DellDell的投资回报和发展速度成为整个行业的佼佼者，的投资回报和发展速度成为整个行业的佼佼者，其

38、它竞争对手也尝试着采用其它竞争对手也尝试着采用DellDell的的“直销模式直销模式”，但，但很遗憾的是他们也像很遗憾的是他们也像19931993年年DellDell尝试传统营销渠道一尝试传统营销渠道一样，无功而推。样，无功而推。12/2/2021391999年台湾发生大地震，引起全球电脑器件供应短缺。大地震前苹果公司已经签署了数以千计的电脑的订单，大地震后由于无法改变合同已经约定的产品配置，而陷入供货短缺、无法向用户供货的困境，企图采用其他品牌的器件做替代，但却遭到用户的强烈反对，结果苹果公司这一季度的销售额大幅下滑。戴尔公司的情况则大不相同，戴尔公司的著名的“根据订单生产”的战略意味着公司

39、仅有五天的库存，也没有积压大量的订单，这一营销模式使得他们能够运用具有吸引力的价格和客户代表建议的方式，使消费者购买他们可以生产的型号的产品。大地震的结果没有使戴尔失掉客户或者遭到客户抱怨，相反的是，戴尔该季度的销售收入比往年增长了41。12/2/202140案例分析案例分析 以计算机、IT、软件、时装等为代表的短生命周期产品（时尚产品）的特点：固定投资大，生产周期（订货提前期）长，品种型号多、更新变化快、过期产品价值锐减。 实施JIT供应与快速反应市场是对短生命周期产品进行库存控制的一项有效途径。 快速相应市场、客户的具体策略包括： 与供应商结成战略联盟 JIT供应（根据订单制造） 采用柔性

40、制造 VMI（供应商管理库存） 供应链信息共享与协调 其它措施：例如易变化产品（部件）（模型车、关键线路板、女装）单独生产国内生产；不易变化产品国外低成本制造。12/2/202141问题问题本企业在降低库存、协调供应商关系、本企业在降低库存、协调供应商关系、满足市场需求方面有哪些经验、办法？满足市场需求方面有哪些经验、办法？12/2/202142问题问题4 4、供应链企业合作关系、供应链企业合作关系从供应链信息共享、供应链伙伴合作，从供应链信息共享、供应链伙伴合作，到供应商管理库存到供应商管理库存VMIVMI（信息共享是供应链企业库存控制的一项重信息共享是供应链企业库存控制的一项重要策略）要策

41、略）12/2/202143案例案例8 供应链快速响应系统供应链快速响应系统沃尔玛与服沃尔玛与服装制造企业以及面料生产企业的合作装制造企业以及面料生产企业的合作 2020世纪世纪8080年代初期，美国纺织服装的进口增加，年代初期，美国纺织服装的进口增加，进口商品大约占纺织服装总销售量的进口商品大约占纺织服装总销售量的40%40%。 美国服装企业，一方面要求政府采取措施减少进美国服装企业，一方面要求政府采取措施减少进口，另一方面委托咨询公司塞尔蒙公司进行企业口，另一方面委托咨询公司塞尔蒙公司进行企业运营效率的调查。运营效率的调查。12/2/202144 调查结果：虽然纺织品供应链环节的各个节点企业

42、都调查结果：虽然纺织品供应链环节的各个节点企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应链整体十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应链整体的效率却不高。的效率却不高。 为此，建议零售业和纺织服装生产厂家合作，为此，建议零售业和纺织服装生产厂家合作，共享信共享信息资源，建立一个快速响应系统息资源，建立一个快速响应系统。 在这种背景下：在这种背景下： 19831983年沃尔玛开始采用销售时点信息（年沃尔玛开始采用销售时点信息（POSPOS）系统系统（指通过自动读取设备在销售商品时直接读取商品销（指通过自动读取设备在销售商品时直接读取商品销售信息，如商品名、单价、销售数量、销售时间、销售信息，如商

43、品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等，并通过通讯网络和计算机系统售店铺、购买顾客等，并通过通讯网络和计算机系统传送至有关部门进行分析加工以提高经营效率的系传送至有关部门进行分析加工以提高经营效率的系统），实现各个柜台的销售信息可以集中统一处理。统），实现各个柜台的销售信息可以集中统一处理。12/2/202145 19851985年开始建立起电子数据交换（年开始建立起电子数据交换（EDIEDI）系统（指按系统（指按照协议照协议, ,对具有一定结构的信息对具有一定结构的信息, ,通过数据通信网络通过数据通信网络, ,在贸易伙伴的计算机系统之间进行交换和处理）；在贸易伙伴的计算机系统

44、之间进行交换和处理）； 19861986年与年与服装企业服装企业（瑟米洛尔公司和密里肯公司）合（瑟米洛尔公司和密里肯公司）合作建立作建立快速响应（快速响应（QRQR）系统系统。当时合作的领域是订货。当时合作的领域是订货业务和付款通知业务。业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知货明细清单和受理付款通知，来提高订货速度和准确，来提高订货速度和准确性，以节约相关的作业成本。性，以节约相关的作业成本。 供应方根据沃尔玛传送来的供应方根据沃尔玛传送来的POSPOS信息，可及时了解沃信息，可及时了解沃尔玛的商品销售情况，把握商品的需求动向，并及时尔

45、玛的商品销售情况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。调整生产计划和材料采购计划。12/2/202146 在此基础上，在此基础上，沃尔玛把进货和库存管理的职能转沃尔玛把进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对沃尔玛移给供应方（生产厂家），由生产厂家对沃尔玛的库存进行管理和控制。即采用供应商管理库存的库存进行管理和控制。即采用供应商管理库存的方式（简称的方式（简称VMIVMI）。以多频次小数量进行连续库以多频次小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（简称存补充，即采用连续补充库存方式（简称CRPCRP）。）。 由于采用由于采用VMIVMI和和CRPCR

46、P，供应方不仅能减少本企业的供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对沃尔玛来说，节约了进货的库存水平最小化。对沃尔玛来说，节约了进货成本，同时能集中精力于销售业务。成本，同时能集中精力于销售业务。12/2/202147 沃尔玛采用沃尔玛采用VMIVMI和和CRPCRP系统后，其销售额提高了系统后，其销售额提高了31%31%59%59%，商品周转率提高了商品周转率提高了30%30%90% 90% ，需求预测误差减少了，需求预测误差减少了50%50%。 采用采用VMIVMI和和CRPCRP系统，能够提高效率的原

47、因是：系统，能够提高效率的原因是： A.A.减少库存风险，商品能够保持低价位，增加销售量。减少库存风险，商品能够保持低价位，增加销售量。 B.B.能够确保畅销品品种齐全，连续供应，增加销售量。能够确保畅销品品种齐全，连续供应，增加销售量。 C.C.能避免缺货现象，从而避免损失销售机会。能避免缺货现象，从而避免损失销售机会。 D.D.降低经营成本，降低销售价格。降低经营成本，降低销售价格。12/2/202148案例分析案例分析 沃尔玛首先采取与供应商建立供应链合作伙伴关沃尔玛首先采取与供应商建立供应链合作伙伴关系；系； 建立企业内部库存信息系统；建立企业内部库存信息系统； 利用利用EDIEDI与

48、供应商、经销商共享销售信息；与供应商、经销商共享销售信息； 委托供应商管理库存，采用多频次小数量配送方委托供应商管理库存，采用多频次小数量配送方式连续补充商品。式连续补充商品。 缩短交货周期、提高供货的准确性，减少整个供缩短交货周期、提高供货的准确性，减少整个供应链库存，减少缺货，提高顾客服务水平和企业应链库存，减少缺货，提高顾客服务水平和企业竞争力。竞争力。12/2/202149三、库存控制的基本理论三、库存控制的基本理论12/2/2021501 1、库存、库存 狭义的观点认为，库存指的是在仓库中狭义的观点认为，库存指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物品或商品（物资）。处于暂时停滞状态的物品或

49、商品（物资）。 从广义的观点看，库存表示用于将来目从广义的观点看，库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。的、暂时处于闲置状态的资源。 2 2、库存管理、库存管理 库存管理，就是对库存物资的管理，它是库存管理，就是对库存物资的管理，它是指与库存物料的计划与控制有关的业务。指与库存物料的计划与控制有关的业务。12/2/2021513 3、仓储管理、仓储管理 仓储管理是指将物品存入仓库并对存放于仓储管理是指将物品存入仓库并对存放于仓库里的物品进行保管、控制等管理活动，也仓库里的物品进行保管、控制等管理活动，也就是对物品的入库、保管和出库等业务活动进就是对物品的入库、保管和出库等业务活动进行的

50、计划、组织、指挥、监督和协调工作。行的计划、组织、指挥、监督和协调工作。 仓储管理的主要内容包括：仓库的选址、仓储管理的主要内容包括：仓库的选址、规划与布局，物品的入库、保管和出库等业务，规划与布局，物品的入库、保管和出库等业务，仓库设施和设备的选择与配置，以及商品养护仓库设施和设备的选择与配置，以及商品养护管理和配送管理等。管理和配送管理等。12/2/2021524 4、仓储库存管理的研究范围、仓储库存管理的研究范围q采购管理q库存管理库存管理q仓储作业管理（仓储设施设备管理）q商品养护管理q配送管理q仓储库存信息技术与信息系统12/2/202153（1 1）库存按其领域可以分为）库存按其领

51、域可以分为 生产库存：生产库存：为生产的各个环节顺利进行，提供物资准备的库存。例如：原材料的库存、零配件的库存、在制品的库存。 流通库存：流通库存：在流通过程中用于批发、零售、及销售环节的库存，主要指成品。5 5、库存的种类、库存的种类12/2/202154p经常性库存p季节性库存p安全库存p中转库存（2 2） 库存按其特点可以分为库存按其特点可以分为12/2/202155经常性库存（周期库存）经常性库存（周期库存） 经常性库存是指企业在正常的经营环境下，为满足日常需要而建立的库存。这种库存随着每日的需求不断减少，当库存降低到某一水平时，就需要订货来补充库存，呈现周期性发生变化。 周期性库存是

52、为了达到生产批量的规模、利用经济运输批量、存储空间的限制、补货提前期、供应商的数量折扣等。12/2/202156 季节性库存季节性库存l一些商品具有明显的季节性消费征如空调机、服装等。在某些季节性的销售高峰期，产品会供不应求；在其他的季节产品则会滞销。因此需要在高峰季节来临之前开始生产，保持一定量的库存。l这类库存管理需要考虑企业生产能力与季节库存量之间的优化。12/2/202157安全库存安全库存 安全库存是为了防止供应、运输、质量、以及制造过程的不确定因素和突发事件而造成缺货影响生产或者客户的正常需求，而准备的缓冲库存。 12/2/202158中转库存 中转库存，也叫运输库存。在各个运输环

53、节、运输途中会存在库存。 这类库存与物流系统的设计有关，例如，配货模式、配送中心模式。12/2/202159案例案例 10 佳能部分业务回迁日本佳能部分业务回迁日本-劳动力成本与库劳动力成本与库存成本的决策存成本的决策 20032003年年2 2月，日本佳能公司宣布将设在中国的低价位产品月，日本佳能公司宣布将设在中国的低价位产品的生产，如小型照像机、家用打印机及其墨盒等，从的生产，如小型照像机、家用打印机及其墨盒等，从20042004年年4 4月开始逐步从中国撤回日本。月开始逐步从中国撤回日本。 尽管中国的劳动力成本仅相当于日本的尽管中国的劳动力成本仅相当于日本的1/201/20，在日本国内，

54、在日本国内全自动生产线上生产出来的产品，表面上看成本有较大幅全自动生产线上生产出来的产品，表面上看成本有较大幅度的提高。度的提高。 但是为了减少库存数量，缩短周转时间，解除了库存所造但是为了减少库存数量，缩短周转时间，解除了库存所造成的资金压力和风险，企业轻装上阵。更重要的是减少了成的资金压力和风险，企业轻装上阵。更重要的是减少了库存无形风险。根据现金流量、资金回报率、资金周转率库存无形风险。根据现金流量、资金回报率、资金周转率等指标测算，这一作法大大改善了企业的财务状况。由此等指标测算，这一作法大大改善了企业的财务状况。由此可见，低廉劳动力成本并非永恒的优势。可见，低廉劳动力成本并非永恒的优

55、势。12/2/202160案例案例 11惠普拟将部分笔记本生产业务由中国转至日本惠普拟将部分笔记本生产业务由中国转至日本20112011年年0606月月1717日日20:4820:48腾讯科技腾讯科技 腾讯科技讯（林靖东）北京时间腾讯科技讯（林靖东）北京时间6月月17日消息，据国外媒体报日消息，据国外媒体报道，惠普打算在未来几个月内将部分笔记本电脑生产业务由中国转道，惠普打算在未来几个月内将部分笔记本电脑生产业务由中国转至日本。惠普计划最终将提供给日本市场销售的所有电脑都交给东至日本。惠普计划最终将提供给日本市场销售的所有电脑都交给东京附近的昭岛（京附近的昭岛（Akishima）生产厂来生产。

56、为此，惠普打算将昭岛生产厂来生产。为此，惠普打算将昭岛生产厂的员工数量增加生产厂的员工数量增加50%，让该生产厂的员工总数增加到，让该生产厂的员工总数增加到450人。人。据统计，日本劳动力成本大约是中国劳动力成本的据统计，日本劳动力成本大约是中国劳动力成本的4倍左右。惠普倍左右。惠普此举显然是为了提高效率，让生产环节与市场之间的距离更近一些，此举显然是为了提高效率，让生产环节与市场之间的距离更近一些，从而减少产品在中间环节的流通时间。惠普认为这样做可以将正常从而减少产品在中间环节的流通时间。惠普认为这样做可以将正常送货时间由送货时间由10个营业日缩短到个营业日缩短到5个营业日。从营收角度来说，

57、惠普个营业日。从营收角度来说，惠普去年在日本去年在日本PC市场排名第市场排名第5位，它的市场份额为位，它的市场份额为10%。12/2/2021616 6、库存给企业带来的损失、库存给企业带来的损失 库存物资占用流动资金（机会成本、利息）。库存物资占用流动资金（机会成本、利息）。 增加保管（存储）的成本。增加保管（存储）的成本。 增加库存风险和库存损耗。增加库存风险和库存损耗。12/2/202162n库存风险是指库存物资存在由损耗引起贬值的库存风险是指库存物资存在由损耗引起贬值的可能性。可能性。n库存损耗包括库存损耗包括有形损耗和无形损耗有形损耗和无形损耗。n商品的商品的有形损耗有形损耗是指由于

58、非正常原因，例如保是指由于非正常原因，例如保管养护不善、装卸搬运不当、管理制度不严格等管养护不善、装卸搬运不当、管理制度不严格等造成的造成的丢失、破损丢失、破损等损耗现象；或者是由于商品等损耗现象；或者是由于商品本身的物理化学变化和外界自然因素的影响造成本身的物理化学变化和外界自然因素的影响造成的损耗现象。的损耗现象。n商品的商品的无形损耗无形损耗又称为精神损耗，是指由于产又称为精神损耗，是指由于产品更新或者技术进步引起劳动生产率提高和材料品更新或者技术进步引起劳动生产率提高和材料损耗降低，生产同类产品比原来消耗较低引起的损耗降低，生产同类产品比原来消耗较低引起的产品贬值。产品贬值。 库存风险

59、和库存损耗库存风险和库存损耗12/2/2021637 7、库存成本的概念、库存成本的概念 库存成本由库存成本由4部分组成：部分组成：q物品本身价值单价数量q订货成本（订购成本）q库存持有成本（存储成本）q缺货成本12/2/202164q 订货成本是指为补充库存，办理一次订货发生的有关费用。q 包括订货过程中发生的订购手续费、联络通讯费、人工核对费、差旅费、货物检查测试费、入库验收费等。q 对于供应企业，订货费相当于组织一次生产所必须的生产线调整、工夹具安装、设备调整、试车、材料安排等费用。（）订货成本（再订货成本）（）订货成本（再订货成本）12/2/202165q 订货成本一般说来与一次订购或

60、生产的数量无关。q 对订货成本的估算方法：用采购部门的年采购总成本除以订单数量。q 在全年总消耗量固定不变的情况下，一次订货数量越大，全年的订货次数就越少，全年所花费的总的再订货成本就越少。因此，从订货成本角度看，一次订货批量越大越好。12/2/202166 库存持有成本的构成：库存持有成本的构成：q最主要的是资金成本，支付利息（资金机会成本）。q存储空间（仓库建筑物及设备的修理折旧费、租赁仓库的租金、货物的仓储保险费、仓库的供电、供热等），q存货损失（物资在储存过程中的损耗、陈旧和跌价损失、过期、失窃等），q库内搬运设备的动力费及搬运工人的工资，q管理费用等。（）库存持有成本（）库存持有成本12/2/202