浅谈中小企业薪酬管理制度的科学选择

1、题目：成本管理在由达健身房筹建项目中的应用信息时代的个性化与顾客关系管理下的品牌分析手商要在市场经济屮，项口的成木管理不仅在项口管理屮，而且在整个项口管理以至于整个企业管理屮都奋着重要的地位。由于在成木管理的特殊地位，因此在整个项口管理的过程 中，有着举足轻重的作用，为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。项目 成本管理冇一套较为完整的实践方法，并且随着网络技术的普及，其科学性和优越性也越来 越显著。关键字项目管理成本预算成本控制项目管理体系cost managementnstruction projectsabstract in a market economy，the cost

2、 of project management not only in project management, project management but also in the whole extent that the management of the entire enterprise has an important position. as the cost of the special status of management, in the entire project management process, and play a vital role, in order to

3、 encourage projects will profit no loss, cost control is not only necessary, and must be doing a good job.project cost management a more complete practice, and with the popularity of network technology, science and superiority has become increasingly significant.key word project management cost esti

4、mates cost control management system引wi弓丨 w 1一、项目成本管理理论基础1（一）成本管理与项目成本管理的概念1（二）项n成本管理理论3（三）成木管理在木项目筹建屮的作用4二、由达健身房筹建过程中的成本分析5（二）俱乐部筹建屮的成木预算6（三）筹建中的成本核算与分析7三、由达健身房筹建的成本控制方法8（一）项11成木控制的内涵8（三）项bl成木控制的技术工具11根据有关的统计，完全没有超支和进度拖延的成功项目至今人们还没有做到，因而费用的超 支是比较正常的，但必须是良好的超支才能接受，例如：与预算偏离度不大可以接受的超 支；购买更新、更高效率的技术、原材

5、料；购买特别保险；实施过程的重新规划等。纠正偏 差。当我们发现成本偏差，并经过成本分析找出产生偏差的原因滞后。必须针对偏差的原因 采取相应的措施，以减少成本偏差，并把成本控制在理想的开支范围之内，以使成本控制目标最终得以实现。15四、项目成本控制应注意的几个问题15（一）实施中的计划变更控制fi标15（二）项目成木分析与控制的经济效益16（三）其他还需要研究的问题18ife 20隨i吾21参考文献22引言项目管理，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工其和方法，使项目能够在有限资 源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列h标 相关的活动(譬如任务)的整体。这

6、包括策划、进度计划和维护组成项口的活动的进展。项目成本管理，指的是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控 制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项s成木管理就是要确保在批准的预算内完成项 目，異体项目要依靠制定成木管理计划、成木佔算、成木预算、成木控制四个过程来完成。项 目成本管理是在整个项目的实施过程屮，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成 而对所需的各个过程进行管理。项目成本管理是项目管理的一个重要的环节，事关到项目的成败、以及是否能够效益最 大化的关键部分。从吋间上看，项0成木管理是项s管理开展最，的环节之一，从理论角度 看，项目成木管理是一个内容丰富的学科。木

7、文以由达健身房筹建这一个项目作为分析点， 着重介绍项目成本管理的基本理论。一、项目成本管理理论基础(一) 成本管理与项0成本管理的概念(1) 成本管理的概念从字面上理解，项0管理就是“以项0为对象的管理”，但是，随着项0管理实践和理论 上的发展，项口管理-词的含义也分为两种含义：一是指一种有意识地按照项口的特点与规 律进行组织与协调的活动，即实践活动；二是指运用系统理论和方法对项目及其资源进行计 划、组织、i办调和控制，旨在实现特定目标的管理学科，即理论体系。三个阶段：管理沟通理论的萌芽阶段、管理沟通理论在行为科学理论中的发展、以信息 革命和网络技术为背景的现代沟通理论。(2) 项口成木管理的

8、概念项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的具体实施过程中，为了 保证完成项目所花费的实际成本不超过预算成本而展丌的项目成本估算、项目预算编制和项 目成木控制等方面的管理活动。项目成本管理与一般意义上的费用管理冇细微的差别，前者包括确保在批准的预算内完 成项所需要资源的诸多过程，它更多从管理协凋的角度出发考虑合理安排的可能，并且应 用范围更为广泛；而后者主要从财务角度思考问题，分析费用发生是否合理。项h成本管理 是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程屮所发生的费用，通过计划、 组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活 动。

9、现代项0成本管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，管理人员在质量、 成木、工期满足必须要求的前提下，吋刻面对着一系列无法预料的难题，项口管理的主要控 制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最 优解决方案。(3)项目成本管理的构成项目成本是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现，包括项h生命周期各阶段的资源耗 费，对于不同的项干系人来说，参与项的工作阶段、吋机不同，其所经历的项生命周 期的氏度是不同的。不同的干系人会在不同的时问以不同的方式测算成本。因此，不存在统 一的项目成本构成。但任何成本构成都应该包括项目干系人眼屮的项目生命周期各项工作的 资

10、源耗费。因此进行成本管理，首先应该识别项目干系人的项目生命周期，进而确定各阶段 的资源耗费和项目成本构成。项口生命周期定义一个项口的开始与结朿。虽然许多项口生命周期有相似的阶段名称和 相似的可交付成果，但实际上他们很少是一样的。图2.1是典型的建设项目的生命周期简图 即主耍参与方。咨询单位的设计单位的施工单位的项目生命周期。项目生命周期。1顶目注命周期"决策阶段设计阶段施工阶段土、日pfj j nj阁2.1建设项目的生命周期简阁(二) 项h成本管理理论项口成本管理是为保障项口完成而发生的费用不超过项口预算而开展的项口资源计划、项 目预算编制、项目预算控制和项a费用结算等方面的管理活动

11、。项r成本管理也是为了确保 在既定预算a按吋、按质、经济、高效地实现项目总目标所幵展的一组项目管理过程。(1) 项目成木管理过程项目成本管理过程包含三项基本内容，成本估算、成本预算、成本控制。成本估算是指 为完成项n活动所需的资源确定大致成本费用；成本预算是指整合项n的每个活动和工作包 的估算成本以建立成本管理基准；成本控制是指对能够导致成本偏差的各个w素施加影响， 对项目预算的变更进行控制。见图2-2成木管理过程示意图(2) 项目成本管理知识体系根据项n管理过程我们知道成本管理包含三大部分，这三部分的管理知识构成了项n成 本管理知识体系。项目成木估算：主耍的过程是根据项目的wbs，需耍资源的

12、种类和数暈，项目历吋估算， 结合各种资源的单价，完成该项目的成木估算。在过程当中要了解费用佔算相关的政策、程 序、方针；历史信息和知识。另外成本估算通常还包括适当的风险应急储备，用来处理哪些 预期但不确定事件的估算费用。成本估算的结果：对项n所有使用的资源的可能费用进行定 量估计。成本估算是一个不断细化的过程。随着项目的进展和相关详细资料的不断出现，应 该对原有费用估算做相应的细化。在有些应用领域有专门的指南，规定何吋进行这种细化并 期望达到何种精度水平。项目成本预算：是把估算的总费用分配到单个活动或工作包上去，建立费用基准以便能够度量项目实际绩效的活动。成本预算的基础包含：活动成本估算、活动

13、成本估算支持细节、 项口进度计划、资源日历、资金约朿、工作分解结构、合同、成木管理计划。成木预算的结 果：确定成本基准、提供项目资金需求计划。工具和技术钮拈成本汇总、储备分析、参数估 算、资金限制调整。成本汇总是指将计划活动的成本估算汇总到与wbs 致的工作包，并最 终汇总形成整个项目的预算。储备分析是指计算、理解、确定一个合理的储备。参数估算是 利用数学模型中的项0参数对项0的总费用进行预期的估算。资金限制指组织运营中通常不 喜欢阶段支出的资金产生较大的偏差，冈此资金的支出应该符合客户或组织的关于项资金 使用的限制规定，通过对工作进度必要的调整，实现资金支出的平衡和有效控制。成本基准 计划：

14、一种按时间分段的预算，可用来测量和监控项目的费用绩效。按时段把估算的费用叠 加起来可求得费用基准计划，一般以s曲线形式表示。成木基准计划是成木控制的基础，是 资金需求计划的基础。项口成木控制：是指对会导致成木偏差的各个因素施加影响，对项预算的变更进行控 制。成本控制的主要工作有：修正后的费用估算、预算更新、纠正措施、完工估算、项目收 尾、记录教训等。修正后的费用估算：对用于管理项目的费用信息所做的修正。必要时，须 通知宥关的项目干系人，修正肜的费用估算可能耍求（也可能不要求）对综合项目计划的其 它方面进行调整。预算更新：预算更新是一种特殊类形的费用修订。预算更新是对已经批准 的费用基准计划的修

15、改，这些数字通常在项范岡变化吋才作相应的修改，有吋费用偏差可 能非常严重，需要重新制订费用基准计划，以便提供一个现实的费用绩效测量数据。纠正措 施：为了使项目预期的费用绩效与项目计划范围保持一致而采取的措施。完工估算：完成项 目所需费用估算（eac）是根据项目执行的实际情况为基础，对整个项a费用的一个预测。项 目收尾：应该为项目的收尾或取消而编制相应的过程和程序。例如：美国注册会计师协会发 布的文件要求失败的信息技术项口的所奋费用应该在取消该项的那个季度内销账。教训： 应记录下产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其它的费用控制方面的教训，这样记录下 来的教训便成为这个项目和执行组织其它项目w史

16、数据库的一部分。（三）成木管理在本项目筹建中的作用项口成本管理是项管理的一个重要组成部分，它是指在项的具体实施过程屮，为了 保证完成项h所花费的实际成本不超过预算成本而展开的项目成本估算、项h预算编制和项 目成木控制等方面的管理活动。由达健身房的筹建项目是木着成木最小化，利益最大化的目 的筹建的。耍达到此目的，必须严格按照成木管理理论。随着市场竞争的日益激烈，很多企、11为了争夺市场空间，将低成本作为核心竞争能力， 耍求企业最大限度地控制成本。战略成本动因分析是现代战略成本控制的基础和出发点，为 企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。为此，正确地进行战略成本动因分析，选择与 己有利的战略成木

17、动因作为成木竞争的突破u,是企业竞争的一项策略，应用成木管理知识 对健身房项目降低成木有着决定性的作用。二、由达健身房筹建过程中的成本分析(一) 健身房筹建中的资源计划(1)分析健身房项目涉及的服务项目健身房服务项目见下表3.11跑步运动提供优质的室内跑步机为员工提供安全舒适的跑步条件2拉伸运动提供性能齐全的健身器 材、拉伸专业设备为员工提供安全专业的健身条件3乒乓球运动提供定期维护的乒乓球 案台鉴于乒乓球与球拍易损坏等条件 限制，需员工自备球拍与球4台球运动提供台球桌、球杆等让员工能享受台球的乐趣5羽毛球、篮球 等运动a.提供室内专业球场、定 期淸洁需要员工g备篮球等体育器材b.提供室外专业

18、的操 场、定期维护需要员工自备篮球等体育器材健身房属于生活健身服务业，成立公司的话注册资金最少10万元，到工商、税务办理手 续即可。(2)各部分工明细由达健身房负责人：主要分配调整各个部门的有效资源，极力为会员服务，让会员满意。 维护部负责人：调配本部门人员对各种设备及吋进行维护，保证员工健身设备的问题第一时问得到解决，并填写好各种冋馈单据。清洁部负责人：根据实际情况对场地进行清洁，即使清理员工遗留的各种生活垃圾，给 员工一个清洁舒适的健身环境。健身部负责人：根据员工的实际需求，提供必要的健身技能支持，同吋保护好员工的安 全，即使处理员工的纠纷与矛盾。(二) 俱乐部筹建中的成本预算(1) 项口

19、成木预算的定义项目成本预算是一项将项目成本估算在各具体的活动上进行分配，确定项目各活动的成 本定额，同时也确定项目意外丌支准备金的标准和使用规则，从而为测量项h实际绩效提供 标准和依据的项目管理工作。预算不仅仅是计划活动的一个方而，同时也不仅仅是组织政策 的一种延仲，它还是一种控制机制。预算起着一种比较标准的作用，它是我们衡量资源实际 和计划使用情况的基准。经理人员在指挥资源的凋配，并以此来达成某些预期口标的同吋， 必须认真监控这些资源的使用情况。这就要求经理人员在项目的执行过程中，对实阿使用情 况与计划的偏差做出检查同时，如果资源耗费情况与正确的轨道相偏离，就立即形成例外事 件的报告。而这些

20、正是以项目成本预算为基础的。预算做得合乎情理，并在实际的项目执行 过程中随时考察资源实际耗费与计划的偏离情况，就能够为我们提供必要的预警，使我们可 以在适当的时候做出一些纠正性的调整，这样，在任何情况下，都会帮助高级管理员尽量减 少或避免不利事件的发生。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，是项h成功的关键因 素，项目成本预算的屮心任务是将成本预算分配到项目的各活动上，估计各活动的资源需要 量。(2) 项目成木预算的内容项目成本预算的pj容主要包括：直接人工成本预算、咨询服务成本预算、资源采购成本 预算和意外开支准备金预算。在项目成本预算的构成中我们必须关注意外开支准备金预算。意外开支准备金是

21、指为项 目在实施过程屮发生意外情况而准备的保证金，提高意外丌支准备金估计的准确性可以减轻 项目中意外事件的影响程度。在项目实际过程中，意外开支准备金的储备十分必耍，特别是 中、大型项0必须要准备充足的意外开支准备金。意外开支准备金一般冇两种类型：1、显在 的意外开支准备金，通常在项成木文件屮明确表明；2、潜在的意外开支准备金，通常在项 目成本文件中没有标明。由于我们把因成本预算屮的不确定性所产生的风险作为确定的意外开支准备金水平的基 础，所以意外开支准备金经常充当成本预算的底线。若在每个子项中都能明确意外幵支准备 金的数额，那么项0意外开支准备金的最终结果就是将所冇子项中意外开支准备金的数额加

22、, 进而可确定其占整个项成木预算的比重。项成木预算的主要工作如表3. 2所示：表3. 2项目成本预算的主要工作依据工異和方法结果项口成木估算文件 工作分解结构项进度计划自上而下估算法项口参数模型估算法 自下而上估算法各项活动的成木预算成木基准计划(3) 成木预算的依据编制项目成本预算的依据有项目范围说明书、项目成本估算文件、工作分解结构、项目 进度计划和合同等。项目成本估算文件。项目成本预算是将项目的成木估算分配至项目的各项工作和活动之 中，因此，项目成本估算文件是确定项目成本预算的主要依据。工作分解结构。项口成木预算将成木分配到各个活动屮，而工作分解结构确认了需要分 配成本的所有活动。项目进

23、度计划。项目进度计划详细提供了项目各项工作的计划开始和结束h期进度里程 碑、工作包等，这些进度信息是按时间分配资金的依据。项目采购合向。项0釆购合同所提供的需要采购的产品、服务或成果及其费用等合m信 息也是编制成木预算的依据。(三) 筹建中的成本核算与分析降低成木是企业永恒的主题，成木的降低直接就等于增加收入、利润，一个规范科学全 面的成本核算与分析体系能给企业带来直接经济效益和管理的规范！目前95%以上的制造企 业缺乏科学、合理的成本核算与分析体系，本培训将从成本管理的核心思想着手，帮助企业 建立科学宥效的成本管理体系，让成本核算成为企业实现成本领先战略的一个宥效工再！项目成本核算是项目成本

24、管理中一个极其軍要的子系统，其在项0成本管理中的重要性 体现在两个方面，一个方面它是项口进行成木估算，制定成木预算和实行成木控制所需要信 息的重要来源；另一方面它乂是项目进行成本分析和成本考核的基本的依据。通过成本核算可以反应某项目在生产和经营过程中的各种费用的发生、项0成本和期间 费用的形成；分析和考核项成木核算的执行情况，进一步挖掘减低项口成木的潜力，为项 目计算损益，为项目管理者进行未来成本预测，指导今后工作，制定成本计划提供可靠的资 料。同时成本预测，指导今后工作，指定成本计划提供可靠的资料。同时成本核算又是项目 进行成木分析和成木考核的必耍依据。因此，成木核算的正确与否不仅直接影响到

25、成本的预 测、计划、控制、分析、考核等成本管理的各个重要环节的工作，对于降低成本，増加项目 利润，提高项口经营管理水平，都具有十分重要的意义。针对由达健身房的筹建，主要的成本在于房屋的房租（含水电物业等）、装修费用、各种 设备的购买与管理及维修费用、服务人员的成本，其屮设备的购买，预算100krmb，房租（含 水电物业等）50k/year rmb,装修一次性，预算80k,耗时3个月，其他成本均为维护费用。 随着健身房营运，会逐步新增人家冇需要的设备，此部分预算暂时不列。三、由达健身房筹建的成本控制方法（一）项目成本控制的内涵项目成本控制，就是随着项目的进行，监控项目支出和项目进展情况，测量与计

26、划预算 的偏差，并采取宥效措施来实现最少成本的目标。项目成本管理的一个主要目的就是项目费用的控制，将项0的运行成本控制在预算范围 内，或可接受的范m内，是项口成功完成的一个重要指标。成木控制的关键是能够找到可以 及时分析成本绩效的方法，以便在项目失控之前能及时采取纠正措施。一般而言，一旦费用 失控，想耍在预算内完成项目是非常困难的。（二）项目流程的成本控制方法（1）项目流程的成本控制分类a.按成本控制过程分类：按照成本发生和形成时间的先后次序进行控制，分为事前控制、 事中控制和事厄控制三个阶段。事前控制又称前馈控制，是根据受控量的期項值来实施的前馈控制。事前控制要预先估 计或假设各种冈素对控制

27、对象可能施加的影响以及受控部分的未来行为。这种佔计或假设的 可靠性、详细程度以其与实际情况的吻合程度，对事前控制的有效性起着决定性的作用。 成本的事前控制通常是指通过成本预测和决策，编制成本计划，提出降低成本的措施以及形 成降低成本的目标。事屮控制又称防护性控制，是在成木形成过程屮简陋成木约朿机制，并从制度上加强管 理，预防偏差和浪费的发生来保证项目顺利实施的防护性控制。其主要任务为在企业内部建 立以成本屮心为主的责任成本制，将成本控制的指标和任务落实到有关部门和个人。事f控制又称反馈控制，是根据受控量实际值与期望值进的比较，分析造成的偏差的原 因，确定采取何种改进措施的反馈控制。事后控制是在

28、产品形成综合分析与考核。0标是对 实际成木与计划成木的偏差进行分析，查明差异形成的原因，确定责任归属和业绩考评，制 定降低成本的改进措施并加以反馈。对于综合性成本支出，如有关成本计划本身不先进、不 合理，在事前和事中两个阶段中都是难以控制的，有待于事后分析加以改进。因此大量的成 本控制工作必要通过事f反馈控制來完成。成木控制三个阶段宥一定的先盾次序，但又不是 截然分开的，它们都具冇前后呼应、相互提供成本控制信息的反馈作用。如事前控制无疑对 后两个阶段产生影响；而事屮控制则会反馈到事前决策部门和事后的防护。它们彼此之间提 供的成本控制信息对每一阶段成本控制所产生的积极影响，形成了交义递进的成本控

29、制态势, 使成本控制更加冇效。b.按成本习性分类:直接成本和间接成本控制，这是从划分成木的主耍方面和次耍方面进 行的成本控制。直接成木。直接成木是指可以确认归属于哪种产品的成木，是成木控制的主要方面。对 直接成本的控制，主要是建立产品的各项生产消耗定额，如单位产品的材料消耗、工时消耗、 机械使用台班等定额，按标准定额进行控制。间接成本。间接成本不能直接确认归属于哪种产品，一般是采用分配的方法计入产品成 本。对于间接成本应从制定开支限额或费率，并采用合理的分配标准进行控制。(2) 项成木控制的性质项目成本控制不单纯是项目财务方面的工作，也不仅仅是项目经济方面的工作，而是将 经济、组织、管理、技术

30、等项目多方而工作的综合。下而通过将项目成本控制与项目核算进 行一下比较，就能窥见一斑。见表4.1。表4.1成木控制与项目核算比较名称投资控制项目核算工作性质项目管理的一部分工作财务领域从事工作人员费用管理工程师财务人员工作时间范畴从项目决策阶段幵始，至于在项目实施过程屮积累数据，有关的全部分合同制止在项目完成后做项目核算工作方法论动态控制原理基本建设财务的方法需要的知识技术，经济，管理，合同财务工作目标实际总投资计算实际总投资，并做实际投资分析在管理学中，控制通常是指管理人员按计划标准来衡量所取得的成果，纠止所发生的偏 差，以保证计划目标得以实现的管理活动。管理首先开始于制定计划，继而进行组织

31、和人员 配备，并实施有效地领导，一旦计划实施，就必须进行控制，以检查计划实施情况，找出偏 离计划的误差，确定采取的纠正措施，并采取纠正行动。项0成木控制的作用主耍在子：有助于提高项s的成本管理水平；有助丁项gw队发现 更为有效的项目建设方法，从而可以降低项目的成木；有助于项目管理人员加强经济核算， 提高经济效益。(3) 项n成本控制的原则项目实施过程中进行成本控制，必须遵循如下原则：a. 节约原则节约就是项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成木控制的基木原则。节约绝对不 足消极地限制于监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施 过程屮经常检查是否出现偏差，以优化施工方

32、案，改进施工工艺，从提高项n的科学管理水 平入手來达到w约。b. 经济原则经济原则是指因推行成木控制而发生的成木不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管 理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节 约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要 求控制系统能够完成揭示何处发生失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施等任务。 因此它要求在成木控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施。例 如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。c.责权利相结合的原则要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权相结合的原则。

33、它要求成本责任屮心的会计 师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权利，否则，也就谈不上什么成 本控制了。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外冇压力、a冇动力，从而更好地履行成本控制的职责。 d.全面控制原则全面控制原则拈网个涵义，即全员控制和全过程控制。成本费用的发生不是由某几个人来完成的，血是涉及到项目组织屮的所有部门、班组和 员工，并与每一个员工的切身利益宥关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制 成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、吋时都要按 照口标成木来约朿自己行为的良好

34、局面。在强调全员控制更重要性的同吋，不能忽视领导的 带头作用，它要求领导做到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心； 具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的 保修结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一个阶段，例如，在施工准备阶段制定 最佳施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成木支出， 并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收成本移交阶段，要及 时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。（三）项目成本控制

35、的技术工具综合来看，项h成本控制是一个系统的过程，它包括三个方而的内容，即费用变更控制、 执行情况测量、补充计划编制。费用变更控制定义了改变费用计划应当遵循的程序。它包括 书面文字工作、追踪系统以及核准变更必需的批准层次。执行情况测量冇助于估算确实发生 的任何变化的大小，它通过在成木控制过程屮的一个重要部分就是分析成木变化的原因并决 定是否需要采取纠正措施。补充计划编制，是指在项目不能精确地按照预定计划进行的时候, 项h费用所需耍的新的或修订的成本估算或替代方法的变更说明。从成本控制的这些内容可 以看出，成本控制涉及的过程往往比较复杂，宥时需耍利用许多数据、表格以及方法來进行 成本分析和管理。

36、正是由于成木控制是一个系统过程，冈此研究成木控制的方法就显得很重要，因为好的 方法可以对项目的成本的成本控制过程进行更加有效的管理，从而使项目的实施具有更多的 成功概率。成木控制的方法和技术很多。这里主要讨论三种方法，成本分析表法、成本累计曲线法、 偏差控制法（挣得值法）。（1）成木分析表法项目成本分析表法是利用项目中的各种表格进行成本分析和成本控制的一种方法。应用 成木分析表法可以很清晰地进行成木比较研究。常见的成木分析表有月成木分析表、成木曰 报表或周报表、刀成本计算以及最终预测报告表。简单介绍刀成本分析表。在项目的成本控制过程屮，每月要做出成本分析表，对成本进行比较分析。在月成本分 析表

37、上要表明工程期限、成木费用项目、生产数量、工程成本、单价等。例如，对由达健身 房项目设备而言，其费用细分项0冇操作费、维修更换费、折旧费等。对吋能控制的作业单 位，每个月都要做成木分析。这些作业竽位的成木费用项的分类一定要与成木预算项相 一致，以便分析对比。见表4. 2表4.2月成本分析表（以由达健身房筹建项目为例）项0名称项目费用名称本月计划量实际完成量完成比率项目费用单价成木操作费本只计划本只累计人工费材料管理费操作费小计修理及更新费应急救援费用修理及更新费小计折旧费救援后请保障费用使用时间使用效率对主要工程的主要阶段每日或每周都要做出成木分析表，以便加强对项目的成木控制， 掌握项目的进度

38、并发现项目实施过程中存在的各种问题，从而及时做出各种改进。成本円报 表和周报表一般是对重耍工程和进度快的项n作业来制定的，相对于月报表更加详细，通常 成本f1报和周报只记人工费、机械运营费和产品数量。(2) 成木累计曲线法成本累计曲线乂叫做时问一累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个和对独立部分 7t支状况的阁示。它可以从成本预算计划屮直接导入，也可以利用网络阁、条线阁等阁示单 独建立。通常可以采用下面的三个步骤做出项目的成木累计曲线。建立直角坐标系，横轴表示项目的工期，纵轴表示项目成本；按照一定的吋间间隔或时 间单元累加各工序在该吋间段内的支出；将各吋间段的支出金额逐渐累加，确定出各吋间所

39、 对应的累计资金指岀点，然后，用一条平滑的曲线依次连接各点即可得到成本累计曲线。确 定各时间段的对应点时，横坐标为该时间段的屮点，即该时间段的起始时间+ (结束时间-起 始时间)/2。成本累计曲线图上实际支出与理想情况的任何一点偏差，都是一种警告信号，但并不是 说工作屮一定发生丫问题。图上的偏差只反映y现实与理想情况的差别，发现偏差吋要查明 原因，判定是正常偏差还是不正常偏差，然后采取措施处理。(3) 偏差控制法(挣得值法)偏差控制法中的绩效度量技术主耍用于评估费用变化的大小、程序及原因等。挣得值 (earned value)法是最常用的技术，该方法用三种指标来控制衡量费用使用情况。1967年

40、, 美国国防部制订费用/进度控制系统的推则(cost / schedule control systems criteria, 即c/scsc或简称cs)时，正式采用了挣得值的概念，目前包拈美w宇航局(nasa)、美w w税局(1rs)和美国联邦调查局(fbi)等w防部以外的机构也采用了挣得值的概念。在定 义了宥关费用管理的一些基本原则之厄，cs标准用所谓“挣得值”的概念來进行成本、进度 的绩效分析并要求以一个确定的吋间段为基础的会计水平上使用如下方法：对计划工作所预 算费用(bcws)和已完成工作的预算费用(bcwp)进行比较；对以完成工作的预算费用(bcwp) 和该工作的实际费(acwp)

41、用进行比较；根据上述(1) (2)的比较结构识別费用、进度变动情况，并根据劳动、原材料或其他合适的因素以及引起较大变动的原因进行分析。在c/scsc内使用的挣得值法的三个基本值是：已安排工作的预算费用bcws (budgetedcost of work scheduled),即根据批准认吋的进度计划和预算到某一吋点应当完成的工作所 需投入资金的累计值。这个值对衡量项进度和项费用都是一个标尺或基准。一般来说， bcws在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了工作的进度和费 用，经过批准认可，bcws基线也应作相应的更改。按我w的习惯可以把它称作“计划投资额”。 已完成工作的

42、预算费用bcwp (budgeted cost of work performed),即根掘批准认bj的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。由于业主正是根据这个值对承包商完成 的工作量进行支付，也就是承包商获得(挣得)的金额，故称挣得值(也称获得值、赢得值、 净赚值、赚取值、盈余值、挣值、实践值等)。当然，已完成的工作必须经过验收，要符合质 量耍求。挣得值反映了满足质量标准的项目的实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转 化。按我岡的习惯可将其称作“实现投资额”。完成工作实际费用acwp(actual cost of work performed),即到某一时点已完成的工作所实

43、际花费的总金额。按我国的习惯町将其称作“消 耗投资额”。通过三个基本值的对比，可以对项目的实呩进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对 项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。项目投资额的三个基本值实际上是三个关于进度(时间)的函数，即1. bcws(t), (ott)2. bcwp(t), (ott)3. acwp(t), (ott)a. 其屮，t表示项目完成时点，t表示项目进展屮的监控时点。在理想状态下，上述三条 函数曲线应该重合与bcws(t), (ott)o如果管理不善，acwp(t)会在bcwp(t),曲线之上， 说明费用已经超支；bcwp(t)在bcws (t)

44、曲线之下，说明进度已经滞后。b. 从上述三个基木值还可导出以下几个重要指标：费用偏差cv(cost variance) cv是指在某个检査点上bcwp与acwp之问的 cv=bcwp-acwp，当cv为负值时，即表示超支，实际费用超过预算费用。若在几个不同的检查 点上都出现此问题，则说明项目执行效果不好。进度偏差sv (schedule variance) o sv是指在某个检查点上bcwp与bcws之间的差异， 即sv=bcwp-bcws当sv为负值吋，表示进度延误；当sv为正值吋，表示进度提前（见如下图4. 1）费用累计cv时间超支节约费用累计图4. 1费用偏差不意图根据有关的统计，完全没

45、有超支和进度拖延的成功项目至今人们还没有做 到，因而费用的超支是比较正常的，但必须是良好的超支才能接受，例如：与 预算偏离度不大可以接受的超支；购买更新、更高效率的技术、原材料；购买 特别保险；实施过程的重新规划等。纠正偏差。当我们发现成本偏差，并经过 成本分析找出产生偏差的原因滞后。必须针对偏差的原因采取相应的措施，以 减少成本偏差，并把成本控制在理想的开支范围之内，以使成本控制目标最终 得以实现。项目成本控制应注意的几个问题（一）实施中的计划变更控制0标整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。憋 体变更控制，它包括调整整个项的变更。整体变更控制有三个主要口

46、标：第一，影响促使 变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的；第二，确定变更的发牛。要确定变更的发 生，项0经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。另外，项0经理还必须及吋和 高层及主要项干系人取得沟通；第三，对实际的变更发生或正在发生的，在事后对变更加 以管理。管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。整体变更控制的儿个重要输入包 括项目计划、执行绩效报告和变史请求。几个重耍的输出包括更新的项目计划、纠正行动和 教训记录文档。可以看出，整体变更对项目成木的影响宥时是巨大的，整体变更控制做的及 吋和到位，就町以节省项目投资或减少项0投资损火，最大程度上保证项0按原成本控制方 案进行管

47、理。项目整体管理需要高级管理层的支持，因为只有获得高层的支持，项目经理才能获取足 够的资源，冰能及时获取对项目特殊要求的审批，冰能与来h组织全体部门人员的合作，冰 能在领导事务上得到帮助和指导。在高展强宥力的支待下，项目易在人、财、物方而得到优 先保障，项0在实施过程中就会进展顺利，工期和项0质量等方面就会较好的达到项0计划 要求，把成木控制在预算内的标就易达到，项的成木管理工作也就可以得到较好的进行。要实施整体管理就需要对项目的各个方面进行有效的整合，这样的整合就需要建立一个 管理实施平台，这个平台可以是信息化系统构成的f台，也可以采用其他有效的方式，但这 个平台的建立和管理流程的再建也是需

48、耍付出成木的，这在项a成木管理中必须耍考虑到的。对一个项0的子项目在进度、质量保证、物资供应、资金保障等方面的综合协调管理， 实际上也是对项口的一种整体管理，子项内的各因素之间的关系管理的不好，也会造成项 目成本的增加，反之，则可以减少项目的成本。项目的整体管理贯穿于整个项目的生命周期屮，在通过对时间、范围、采购、沟通、人 力资源、风险等因素的不断整合，不断地把实际情况同项目计划进行比较、修正这一过程中， 实际上同吋也完成了项目的成本管理。（二）项目成本分析与控制的经济效益（1）项目范围的成本分析口范闱管理是指对项包括什么与不包括什么的定义与控制过程，是建立在项口双方共 同形成的范围定义下，对

49、项目实施过的纲要性指导，是控制项目风险和成本的关键因素之一。 范围管理、时间管理和成本管理共同构成了一个成功项目实施的三个重要约束条件：c=f （t, s）, c成本，t一时间，s范围。在理想的模式卜*,如果项目范围在项目设计阶段就已经确 定的非常细致明确，那么在实施过程中，项0的成本（或者说利润）完全取决于时间，也就 是说，上述的公式就成y成木（s）和吋间（t）之间的权衡和约朿。但是在很多实际项屮， 项目经理都会冇这样的经历，随着吋间的不断推进，越发觉得出现很多不确定的状态，需要 不断的增加人力和物力，但是仍然无法有效的控制吋间。这就是因为在一个项的实施屮间， 出现了项目范围变动，而且一般是

50、范围外扩，由于没有与之配套的变更控制办法，从而造成 项目失败。从c=f (t, s)屮可以看出，如果有两个量相对固定，就可以比较容易对第三个 量进行控制。在我同的现实情况k,利润最大化是企业追求的受邀目标，而时间的要求相对 不是非常严格，凶此就冇可能通过成本管理来实现对范围管理过程中间变更的控制。一个项屮，成木管理通常可以分为：成木计划，成木预测，成木控制，成木核算，成 本分析和成本考核儿个环爷。而范围管理通常可以分为：启动，范围计划，范围核实和范围 变更。在本项目中，在项目的计划阶段，可以通过wbs (工作分解结构)等成熟的方法将项 目范围进行详细的分解，m次越细致，成本的预测相对越准确，因

51、此在这一阶段，更多的可 以看成是范闺管理作用于成本管理，再加上历史项0的经验系数，应该说是可以制定出比较 准确的成木控制标的。当项目进入实施阶段以后，即使范围计划制定的很好，都有可能出现范围的变更。由于 没有成熟的“套路”可以直接用于范围变更管理，因此应该以项目目标为基准，以成本考核 为主线，以是否对关键业务构成影响为判决条件，从而实现对范围变更的控制。(2) 项目吋间的成本分析时间管理是项口管理屮的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项进展的控制至关 重要，也对项目的成本造成非常直接的影响。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满 足项目时间耍求的情况不，

52、使资源配置和成本达到最佳状态。计划决定需耍做什么、谁去做、 花多长吋间、成本是多少等问题。进度是计划的吋间表，应该按计划安排进度。项口吋间管理由下述5项任务组成：活动定义、活动顺序、活动吋间的佔计、项进度 编制、项目的进度控制。其中后三项都非常直接的影响了项目的成本。第一，货币的时间价值今天10元钱的价值要多于明天的期望价值，这是因为：银行要为 这10元钱支付利息，通货膨胀将使10元钱明天的价值少于今天的价值，明天收到10元钱的 不确定性将来价值与现冇价值冇如下关系：i是利率n是一次清付的生命周期pv是现冇价 值fv是将来价值。由此可以看出，货的价值是与吋间直接相关的。第二，项目的总成本由各种子成本组成，其中和当多的部分是与时间和关的，它们会随 着时间的增加而增多，只耍节约了时间，它们也就会变少，这类费用有：人工费、设备借用 费、材料管理费、房租、管理费用；另外随着项a时间的延长，卜*而这些费用也可能会增加:水、电、汽等、非生产工具的消耗和劳保用品的发放、设备折旧等、购买的软件服务或软件等。第三，网络优化与赶工谈到进度规划，我们通常使用网络图来进行，而在制作网络图的 最后一步，也是最不可缺少的一步就是网络阁的优化。对网络阁进行优化的原因及目的是要 综合考虑工期与费用之间的关系，寻求以最低的工程总费用