周士量—精益化管理

1、36第一讲了解现代企业的现状与结症1、现代企业怎么了v 小企业长不大，v 大企业活不长，v 老企业过不好，v 好企业又折腾。2、企业的先天不足v 1、缺乏标准化 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。v 2、组织不良 组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。v 3、员工素质较低 做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。v 4、缺乏计划性 工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。v 5、控制工作不良 控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大 去抓的事情，控制很严格

2、，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。3、现场现状“顺口溜”v 任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。v 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。v 订单品种多，数量相对少，交期速度快, 无法适应了。v 插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。v 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。v 工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。v 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。v 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。v 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。v 换模时间久，

3、能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。笔 记： v 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。v 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。v 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。v 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。v 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。v 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。v 微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。v 金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！第二讲世界制造发展的趋势1、生产制造的三大趋势笔 记： 2、精细化管理追求的境界v “零”转产工时浪费（柔性生产）v “零”库存（削减

4、库存）v “零”浪费（全面成本控制）v “零”不良（高品质）v “零”故障（保养永远比维修更重要）v “零”停滞（生产“一个流”）v “零”灾害（安全第一）第三讲 何谓精细化管理1、精细化管理v 精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做大、做强的根本途径；同时也是企业彻底实现“精益企业”的必由之路。v 精细化管理不但是一种模式，同时有着完善的理念和与之相应的文化，更重要的是通过各种形式“抽丝剥茧”的找到每项工作

5、与任务的KPI “关键工作绩效”，真正实现“正确的人做正确的工作”。2、精细化管理的四大特征v 精-精就是做精，精益求精。 （精是目标，追求最好）v 准-准就是准确、准时。 (准是信息与决策，准确无误）v 细-细就是做细，把工作做细、把管理做细。 （细是执行细化，重视细节）v 严-在执行与控制上要求严。 （严是严格控制偏差，一丝不苟）3、精细化管理是一种模式v 管理者管理能力职业化v 生产管理精细化v 质量管理精细化v 设备管理精细化v 物料管理精细化v 成本管理精细化v 现场管理精细化4、精细化管理的理念v 一、精细化就是开源节流的意识v 二、精细化就是精益求精的理念v 三、精细化就是持续改

6、善的态度v 四、精细化就是以员工为中心的群众性管理的文化笔 记： 一、精细化就是开源节流的意识1、让节约成为企业的一种精神2、让节约意识深入每个员工的心田3、抓住决策龙头，避免全局的浪费4、从细节入手，节约要体现在点滴之中5、精细化管理，用制度把利润挤出来6、采购节约7、生产节约8、营销节约9、管理节约（会议节约、时间节约）二、精细化就是精益求精的理念1.所需人力资源最多可降至1/22.新产品开发周期最低可减至1/2或2/33.生产过程的在制品库存最低可减至1/104.工厂占用空间最低可减至1/25.成品库存最低可减至1/46.产品质量可大幅度提高30%三、精细化就是持续改善的态度v 改善永远

7、比管理更重要v 管理型与改善型v 改善型强调紧张感与时间效率的关系v 没有紧张感要培养紧张感v 企业文化要融入紧张感四、精细化就是以员工为中心的群众性管理的文化v 以人为本的原则v 相信员工v 发动员工v 依靠员工v 成就员工5、精细化管理的实施策略v 将战略和策略转化为战术v 通过愿景变被动为主动v 看住两边抓住中间（在目标与结果之间）v 复杂的问题简单化v 简单化的东西量化v 量化的东西流程化v 流程化的东西制度化6、精细化管理的执行八大原则v 细化-把管理工作做细的方法v 量化-管理工作定量化v 流程化（程序化）-执行流程，按程序做事，才能保证工作质量v 标准化-有标准才能促进操作到位，

8、才能检查考核v 协作化-协同配合，才能提高整体效率v 经济化-经济、节约、降低成本，才能持续赢利v 实务化-求实务真，是科学管理的基础v 精益化-精益求精，持续改善笔 记： 第四讲 管理者管理能力职业化1、管理者自身能力职业化 一 地位界定管理者对三个阶层人员的不同立场& 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;& 面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话;& 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。二 管理艺术v 计划v 组织v 沟通v 控制v 决策三 工作使命v 高质量v 高效率v 低成本v 好安全v 精团队笔 记：

9、四 工作职责笔 记： 五 综合素质v 专业能力v 解决问题的能力v 组织能力v 交流/交际的能力v 倾听的能力v 幽默的能力v 激励的能力v 指导员工的能力v 培养能力v 控制情绪的能力v 自我约束的能力v 概念化能力2、团队管理 1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。2、团队角色v 创新者v 信息者v 监督者v 凝聚者 v 完美主义者笔 记： 第五讲 生产管理精细化 1、生产管理中的四大“瓶颈 2、流程化与信息化 3、工作职责全面量化 4、游戏规则与交接班管理 5、生产管理绩效考核一、生产与物料管理做得差的

10、现象v 经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。v 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。v 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成笔 记： v 库存量增多，生产自然不顺畅。v 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。v 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生

11、产计划的执行就成了泡影。v 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。二、生产计划忽略的内容v 何时时间v 何地地点v 何人谁做v 何物做什么v 为何为什么做v 如何做用什么方法v 做多少或化多少钱四、协调不周及各部门给作业管理带来的困难u 销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令笔 记： u 供应部门1、物料供应延

12、误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求，给生产带来困难u 设计、工艺部门1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度5、试制还未结束，就投入正式生产u 生产部门1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人

13、员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员u 组织领导部门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。笔 记： 笔 记： 笔 记： 跟单员：确保

14、交货期的人（负责销售与生产现场接口的工作） 计划员:制定生产计划的人 (负责生产计划与生产车间计划接口的人) 工艺员：生产现场指导的人（负责技术与生产现场接口的工作） 物料控制员：了解物料流转的人（负责供应与生产现场接口的工作） 外协员:跟催物料的人 (负责采购与供应商接口的工作) 检验员：发现问题的人（负责品质与生产现场接口的工作） 修理员：了解设备动态的人（负责设备与生产现场接口的工作） 仓管员：材料收、管、发的人（负责财务与生产现场接口的工作） 笔 记： 笔 记： 5、生产管理绩效考核 例如：完成实绩评估v 定义:交期达成指各车间接到计划部门的生产指令后,按期完成任务,及时发出产品的运行

15、状态.v 被考核部门:各车间主任v 数据来源:销售部门,计划部门和各相关部门v 考核办法:(总分100分,目标值:95分,目标奖150元)1. 凡销售部门反馈信息,因该车间原因导致不能出货,扣6分/次,延误出货扣5分/次,以月统计为准;2. 下工序投诉未按时转序,每次扣1分,以书面投诉为准;3. 未完成生产单,人为欠产扣1分/次,以生产计划单为准;4. 特殊产品生产不能配套,不按生产指令数生产,造成积压或缺少扣1分/次;下工序对已转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣1分/次;上工序不及时补上扣1分/次;5. 总得分在95分以上全奖,95分以下全扣;6. 上列情况由销售部门与计划部门及相关单位反

16、馈给制造部门或由制造部经理直接查出并考核. 笔 记： 4、质量管理v 所谓的管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；同时找到影响产品质量不稳定的最关键的工序（质量控制点质量缺陷），通过各种手段进行控制的管理技术。v 从不稳定的产品质量抓起v 品质管理基础标准化v 品质管理基础信息化v 品质管理基础质量教育v 品质管理基础质量成本分析v 品质管理界定-检验员的设置笔 记： 笔 记： 笔 记： 第七讲 物料管理精细化 1、了解库存的对象 2、了解物料管理的意义 3、库存是否必要 4、现代企业库存的意义 5、库存规划 6、物料收发运作 7、采购5R原则 8、物料编码 9、物料分类 10、物料管理四种高效方法 库存过大的缺点1. 库存使资金积压，引起资金周转困难2. 预期投资利润的损失3. 由于不时兴、陈腐