(职业经理培训)大区经理该怎么做

1、大区经理该怎么做 ?作为大区经理 ,主要是渠道的管理 .1 公司在区域市场的明确划分2 监控和杜绝区域之间的串货和价格竞争3 协调和控制市场的有效手法及力度4 客户的选择和定位5 您的目标是什么 ,对客户的目标是什么大区经理实际上就是自己区域里的总经理.但是他的角色定位有别于总经理 .他的眼里应该牢牢把握和处理好四方面的关系 .上面应该是他的老板和总部的相关辅助部门.下面应该是他的销售团队 .左边是其他大区 .右边是客户 . 很多人容易重上轻下 , 事实上经理的下属也就是团队 才是和客户一样重要的 “内部客户 ”一,支有战斗力的团队才是公司最大的财富,他也是一位大区经理的立足之本 .还有就是也

2、不能重右轻左 ,左就是自己的一面镜子 ,能从中看出自己的进 步和不足 .有好的成功经验要学会虚心学习,交流心得体会 .能和自己平级处理好关系是很不容易的 ,他也将一定程度上决定你能不能进一步晋升.大区经理当然业绩是第一位。业绩上去了，什么都好说。 沟通非常重要，与总部的部部门高效沟通，与大区员工的良好沟通将使你事半功倍。 对大区员工的管理是你的主要工作， 人财物， 销售、 市场都会使你非常辛苦。 相信对工 作熟悉后，你会减小不少压力。你认为区域经理应该具备什么样的能力(1) 营销策划能力一名优秀的销售区域 经理 ，首先要具备优秀的营销策划能力。 销售区域经理首先是一个宏观构想者、一个战略规划者

3、，其次是公司营销战略的执行者。(2) 渠道拓展能力销售渠道的拓展能力是销售区域经理必备的基础能力。 销售区域经理在市场一线的主要任 务就是疏通渠道，把产品摆在消费者面前。对于大区代理制、小区域代理制、子公司直销制、办事处管理制、专卖店直营制，等等， 必须结合本地化恰如其分地进行理性思考， 找到最恰当的渠道拓展机制， 这样才能把市场做 深、做细、做透。(3) 团队领导能力 销售区域经理是区域营销工作的首席执行官，团队领导力是销售区域经理一个重要的能 力。俗话说 “兵熊熊一个，将熊熊一窝 ”，一个 优秀 的区域销售经理带领的应是一支骁勇善战 的团队，否则，面对激烈的市场竞争将一败涂地。核心凝聚力是

4、团队领导能力的具体体现，销售区域经理要懂得发挥团队整合优势，才能 打胜仗，才敢打硬仗。(4) 公共关系能力 在市场竞争的恶劣环境中，对于来自消费者、合作者、竞争者、主管机构等的不同的需求 与矛盾，销售区域经理往往充当 “消防员 ”角色，在公共关系事务中处理着不同的矛盾与危机。有案例表明， 许多公司的公关危机来自于区域 销售 经理的处理不当， 进而引发公司的全面危 机，直至发生品牌灾难性事故。公共关系能力是区域销售经理的一个必要能力，他不仅应是 “消防员”，更应是 “预防员 ”。 凡事“预则立，不预则废 ”，区域经理必须主动公关，营造好经营的 “塑料大棚 ”，保障营销工 作的正常开展。假定一个二

5、级城市，人口 300 万左右。初进入市场，当地有 1 个很好的建材市场 A，2 个一般的市场 B、C，2 家建 材超市 D、 E。当地有家很强势的地方品牌，产品资源丰富，实力较强，年销售量都达到 4 千万以上， 已经把持了 A 市场与其他市场的最好的位置， 面积均在 3000 以上， 而我们只进入了 A市场，且在较偏位置，面积只有 100 。问题 1：如何进入、启动该城市？前三年销售目标为多少？问题 2：如何开展市场工作，提高竞争优势，打开市场？怎么当好大区经理通常应用于销售行业中， 企业为了便于管理， 对全国范围内省市按区域进行划分。 每个区域 设经理职位一名， 下辖几个省， 省再设主管级别

6、的这样一种管理架构， 如：华北区， 华南区， 华东区，华中区，西北区等。大区经理主要负责所辖区内：下属人员的日常工作管理，区域 代理商销售工作的管理、协调、及相关支持，区域市场动态的调研、开发、规划等。 如何做好一位成功的大区经理；为配合公司战略目标的实现，我把我在原来企业多年任职大区经理的一些 心得与大家分享一下，希望能给大家带来一些裨益：大区域销售经理的工作内容更多的是在做和人的沟通，有上司、属下、经销商、公司职 能部门、行业内外人际，这就要求要先学会如何沟通。如何做好领导的沟通工作，领悟领导的工作意图、思维并转化为实际工作，这是工 作开展的起点。设想没有良好沟通并取得的上级的认可，大区销

7、售经理在资源请求等方面就 会是何等的举步为艰。用合适的方式为上司提出现实问题并提报改进建议，关键是整改建议 （做销售的问题点谁都会提）而不是把问题直接推给上级，这是作为一为大区经理最基本的 条件。也只有这样才能让上司觉得是可信可用可交。其次对属下，作为小团队的领导，同样 要以自己在对上司时候的感觉来换位思考为属下着想，保持和下属良好的沟通关系，又不失 自己的威信，在呆板的规章制度下，针对不同的人用不同的沟通方式来管理，达到“无人情 制度，人情化执行”，才能得到属下的拥护，也只有这样才能顺利的开展销售工作，在上司 眼里也才是称职的。再次对经销商，如何以恰当的身份进入到经销商视野里，将公司的政策

8、落实到经销商的销售工作中去，也主要是以所属团队沟通进行为主。如何在“鬼话连篇”的 经销商面前混，很大程度上是经销商对你个人的认可为基础的，在经销商面前除做好自己公 司的“布道者”以外还要学会作为经销商的顾问的角色， 能为其提供良好的建设性建议 （如： 运营管理、成本控制、经营品种的结构配置等）这是获得认可的基础，最后还能成为真正的 朋友而非利益上的。具备良好的素质：诚实正直、品德优良、敏锐机智、积极进取；这些是做人 的基本要求，否则很难得到所有人的认可，没有诚实正直，你就无法得到任何人的信任，工 作从何开始？没有优良的品德，在经销商那边你永远都融不进去，什么都不能以说话来调控 经销商，因为你已

9、经被他所看不起，或则你已经掉入了他给你做好的笼子，在上司看来你更 是资源自耗的巨大威胁，而下属将因不尊重你，使你难以树立必须的威信。敏锐机智是对竞 争激烈的市场和交错繁杂的信息的必要。作为一名大区销售经理身上有着多重压力，上司和 下属，政策和市场，经销商和公司自己总被夹在中间，难免会有很多失败的打击，没有 积极进取的生活态度，将很难抵挡这些苦恼的冲击，而走向萎靡不振。影响他人、正确思考、有效管理、数理能力； 影响他人：既然是大区销售经 理，就是要求对所辖区域负责， 即为该区域的领导， 而对领导最基本的要求就是有影响能力， 也就是号召力，号召力从本身来说是职位赋予的，就好比战场上的长官命令，但实

10、际中必须 是先有一定影响能力的，上司才有可能给你领导权利，而这时候影响能力，又受其他方面的 能力的影响，能在业务上有所见解，有指导能力的就容易得到他人的认可，区域团队作为一 个战斗单元， 在战争中战斗如何， 受团队气氛影响比较大， 作为大区经理必须有这样的能力， 通过个人魅力、表率行动、管理手段来影响团队中的人，发挥强大的战斗力；在经销商那里 也是一样，要达到良好的沟通效果，如果硬靠公司的政策规定和我们大区销售经理的职位强 压，往往达不到太好的效果，这时候最需要的是我们在经销商那里有一定的影响力，这种影 响力是我们站在经销商角度为他考虑，是多次给经销商出谋划策并为他带来效益，是自己工 作中表现

11、出来的良好品行，让他出于内心的对你信任的影响力。当然除以上原因，大区销售 经理就必须更加注意我们自己的行为， 因为有双眼睛在注视着我们。 能力不是先天都有的， 凡事用心、留心并善于总结检讨就会得到不断的提升，也不乏有些外力的因素能在我们没有 下一步台阶（即能力不够）的时候，推我们一把上去的，这个时候很多人会不理解，其实这 也是攀登者自己争取到的，并且作为一名理智的人，会在登上后及时的补上下面的这一阶， 而不能洋洋自得、忘乎所以，这样会把帮你的人给害了。正确思考：大区销售经理所面队的工作对象一定程度上来说是最为复杂的，从市场来说，一 般为辖区内的全部市场（各种通路、环节），各区域市场情况各有不同

12、，大小、贫富、消费 者习惯、人情习俗等都不尽相同，而总部的指导思路或方案都不可套搬，只能是将上面的思 维化为自己销售工作手段， 再去执行、 调整； 从团队管理来说， 各个省区经理的思维、 悟性、 业务素质都不均衡，这就要求大区销售经理要用更大的精力来细分人员情况，因材施教，带 领好团队；从工作职责来说，大区销售经理要承上启下，一方面自己和领导相处机会不多， 领导也不会过多的参与区域事务的过程管理，更多时候只注重结果如何，这就要求大区经理 要有很强的思考能力， 领悟上级思路分解为执行并监控执行情况， 能做到具体问题具体分析， 灵活运用思考能力来分析问题本质，以来改变经销商规模较小，操作不成熟，辖

13、区销售组织 管理不完善等问题，做到正确快速的整改。有效管理：管理应该是大区销售经理工作的核心 部分， 主要包括如下三个方面的管理： 办事机构日常工作管理、 经销商管理及业务队伍管理。 办事机构日常工作管理视规模大小决定，但主要是总部对办事机构的目标要求来进行的，也 就是上面多次提到的对上级领导工作思路的分解成规章制度和办事机构的执行细节， 大区经 理要有效的将政策理解才能有序执行进而达到良好的效果； 对经销商层面的管理主要是靠省 经理和城市经理，通过计划、沟通、追踪、协调并让部属的工作更加便利是取得期望目标的 根本。教导部属在经销商操控中，单纯的行政式的管理经常得不到经销商的配合支持，所以 我

14、们更应该注重的是沟通，并以“利、情、理、法”为基础，达到“管理”的目的，而不至 于走入“管理经销商”的误区，即由于缺乏理性的管理得不到经销商的支持，无法完成工作 目标。团队的管理中执行的手段、方式、进度控制等方面要细节化，才能达到有效管理的目 标，针对不同的受管者，在“诱之以利、动之以情、晓之以理、处之以法”的四大基本原则 的前提下，具体运用加以处理。 数理能力：大区经理必须有很强的数理能力，一定程度上 说是区别于一般销售人员的根本区别，数理能力一方面体现为财务知识，做为大区负责人， 必须对公司资产及销售负责，没有一定的财务知识，在谈判过程，办事机构日常工作过程中 很多工作都无法顺利进行，若公

15、司发展迅速改为分公司制更是如此。一定的数理能力能有效 的帮助大区经理在工作中更为顺手；另一方面，数理能力体现在大区经理在面对大量的数据 信息时的处理能力，从销售数据，到市场反馈的信息数据，到日常工作数据处理等都要求大 区经理要有很强的数理能力，要能从这些数据中发现问题，看到工作的进展情况，没有数理 能力的只会在数字中迷失自我。一方面数理能力还表现在对自我时间管理、销售进度安排等 方面。 数理能力一定程度上反映大区经理的逻辑思维能力，而思维能力对大区经理相当重 要，因为大区经理的下一职业生涯将主要是在思维领域中展开的 这对大区经理更为重要， 对销售人员来说最大的敌人是自己，而不是其他，期间如果没

16、有强有力的精神支柱，任何一 个人都不可能在销售风浪中走过来，我想主要有如下精神：耐的住寂寞，乐在其中；持之以 恒，积极进取；满怀信心，雄心壮志； 耐的住寂寞，乐在其中：做销售是寂寞孤独的， 并且压力又非常的大。喜爱营销是化解寂寞的有效手段之一，总结、改进、赢得收获，让自 己乐在其中。持之以恒，积极进取：销售过程中的打击是不断的，没有良好的心态准备，不 敢正面失败，逃避问题，那才是致命的打击，要看到成功是在多次失败后得到的，每一次失 败就是向成功靠近了一步，持之以恒的迎向困难，就必然有成功的时候。 满怀信心，雄心 壮志：如果没有雄心壮志没有远大规划，很有可能在杯光交错迷失自己，进而呆滞不前，不

17、管有多强的能力；更重要的是作为区域领导，所有的人都将受你的精神状态影响，如果自己 的精神状态上不来，自己都不堪一击，就不要期望自己的战斗队伍会有多大的战斗力。大区 经理是销售公司的中流砥柱，大区的运营状况直接关系到销售公司的发展，希望以上心得能 给大家带来一些启发并能为公司的发展助上一臂之力。可以说， 大区经理是一个人职场上很重要的一段历程， 在这段历程中， 很多人会在几年之内 分出高下， 发展顺利的可以自己出去开公司， 或者走到更重要的营销总监或者企业副总的位 置上，发展不顺利的是继续当他的一方诸侯或者和公司发生种种矛盾最后离开公司， 这样的 结果每天都发生在我们身边。 很多情况下是前一天还

18、在想公司老总怎么敢得罪自己， 自己每 年给他创造多少的利润，他这不是自己和钱过不去吗？结果后一天自己就被公司扫地出门， 一段时间过后， 发现自己的继任者（往往是自己曾经的部下） 做的也不错， 业绩没有太大的 波动，这个时候大区经理才知道自己的头脑曾经有过怎样的热度！ 这个阶段大区经理的收入会和基层的销售人员已经有了本质的区别了， 但往往也没有达到轻 松让你不考虑日常生活的程度就是说你想买房买车还是比较难的， 尤其你在北京上海这样的 城市。但是笔者认为大区经理能让一个人职场前途发生飞跃的地方不是收入， 而是你处在这 个位置上你能积累的资源。包括行业内的同行的友谊， 包括分销渠道上你所积累的关系，

19、 包括一些重要的终端客户的信 任。这些资源才是你处在这个位置上的最大收获。大区经理如何给自己在公司定位的心态？大区经理一般来讲在公司内部的地位都是比较高 的，毕竟公司的业绩就是体现在几位大区经理的业绩上，不管公司的制度多么繁琐和周密， 大区经理还是有很多权利可以在第一线生杀予夺， 这一点也就是往往造成大区经理心态容易 失衡的地方。我们可以观察历史， 无论一方诸侯多么强势， 但最后轻易毁在一个无足轻重的内臣手里的情 况太多了， 三国大将军何进是何等的强势， 居然莫名其妙地死在十个太监手里， 姜维以九伐 中原之虎胆， 居然怕一个太监以屯田为名避祸。 这样的例子太多了， 所以诸位一定要明白一 个道理

20、， 总部的近臣是得罪不得的， 不管你在前方如何风风火火， 但如果总部有人看你狂的 可以， 有些不爽，那你危险了， 你的一点小小的错误就会在公司引起轩然大波，而谁又能不 犯错误呢？我上文说，这里再说，就是告诉大家一个道理，夹起尾巴做人吧，人际关系绝对 是一个大区经理要和业绩一样重视起来的问题， 如果公司上上下下看你都顺眼， 那你的日子 会好过很多，如果你的尾巴稍微上竖起来，那么好了，公司该给你的支持也会打了折扣，老 总的耳边有关你的不和谐的声音会很多。公司里面能睥睨天下的职位不少，但绝对不是大区经理。大区团队管理要点； 大区经理的管理细节会在很多问题里面体现，比如团队的建设，比如一个大区的业绩。

21、 有关团队的建设， 第一个问题就是选人， 每一个人都有不同的理念不同的风格， 所以大区经 理要有一个他比较满意的有战斗力的团队，一定会涉及选人的问题。 而在那个区域有关人员的去留最有分量的意见也往往是大区经理，如果没有太大的偏差， 公司总部一般不会有太多的异议。如何选择人才，激励人才？ 曾国藩说过一段话：“衡人亦不可眼界过高。人才靠奖励而出。大凡中等之才，奖率鼓励， 便可望成大器；若一味贬斥不用，则慢慢地就会坠为朽庸。” 这里就涉及到一个比较根本的概念，公司的员工为何和公司结合到一起 ?我们要坚定的认清一个概念：利益。公司不是一个讲忠诚和【违禁词，被屏蔽】的地方，而 是一个讲利益的地方， 当然

22、这里的利益也不仅仅指的是收入上的利益， 也包括是否有上升的 空间， 技能的提高， 履历的出色， 但种种的能让一个员工为之奋斗为之留恋的都可以归纳在 利益这两个字上。所以， 大区经理对团队的构建激励就是要建立在利益上， 不要天天讲远景， 员工可以听你讲 一个月可以听你讲半年甚至可以听你讲一年，但能长久吗？有了利益，还缺少什么吗？惩罚！ 对待新员工有些类似于教育孩子， 孩子也在不断的观察中， 他们不断的试探什么是可 以做的什么是不可以做的，孩子判断这些靠的不是父母的警告，而是这么做了以后的后果， 如果孩子做了错事父母没有严厉的惩罚措施那么我们可以断定的是那个孩子还会不断的犯 同样的错误。所以员工做

23、好工作后，就要奖励，如果犯了错误，就要惩罚。不要留什么情面，有些基本的 制度必须有刚性，如果基本的制度都没有刚性，那么，我可以负责任的说， 你绝对不是一个 好的领导者。信赏必罚！就是这四个字，大区经理一定要记住，这是你首先必须做好的事情。当然， 坚持基本制度的刚性不是不讲方法，比如“扬善于公庭，规过于私室”。但这是另外 要讨论的问题了。大区经理应该有一个明确的理念就是从过去管理事务逐渐过渡到人员的管理了， 人员的管理 就涉及到很多的方面，在这里，简单说一些我有过教训或者有心得的方面：首先， 现在企业之间人员的流动性太大， 有些流动的理由是你完全无能为力的 （比如你一个 重要区域的负责人因为家庭

24、的原因要去另外一个城市了） ，所以你重要的业务不要完全放在 一个篮子里， 分别放在不同的人手里， 这也是铁血宰相陴斯麦的常用办法。 而且有些具有战 略意义上的单子你是要过问的， 因为这些战略要地的得失不仅仅是那点交易金额的问题， 往 往决定今后几年内你和对手销售的态势。其次， 你要充分尊重你下属的想法， 除了刚进入公司的员工你要进行人员流程的培训， 这些 公司的流程是他们不能更改的以外， 要想在你所在的区域做好业绩， 激发每个员工自己的斗 志至为重要， 因为只有发自内心的斗志才是可以创造奇迹的源泉， 如果你想激发员工的斗志， 那么你要多给他鼓励和欣赏，这样员工才会越发的有信心。这里有一个重要的

25、问题就是大区经理不要拿自己的工作方法强求每一个员工和自己一样， 还 是那句老话， 黑猫白猫捉住老鼠就是好猫， 只要不违反公司的诚信原则什么样的方法只要达 到目标就是好方法。再次， 员工不是需要个个都是五虎上将， 在一个团队里面，能独当一面的人才需要，跑腿的 人才也需要，换成术语讲就是跑单、 跟单、杀单的人都需要， 不见得一定是能出单子的就是 人才，我不太欣赏那种理念。所以，在一个团队里面，形成不同的层次配合是很重要的。 还有，孙子兵法讲：“兵无选兵，所战皆北。”我是很相信的，就是在团队里面一定要有精 兵，就是能在战斗打得最苦的时候还有战斗力的精兵， 这在某些有战略意义的单子决战的时 候是有决定

26、意义的， 大家一定对李世民的三千黑甲骑兵有深刻印象吧， 李世民百战百胜和他 的这支精兵是分不开的。 这支精兵的职业发展空间、 个人成长速度、 收入增长的幅度这些都 是你要关心的事情， 不要指望人力资源， 在第一线这些都是你才有的发言权。 或者我们可以 这样说，你将来发展的前景和这支精兵成长的速度有直接的关系。还有一个比较敏感的问题， 就是有关你的下属跳过你和你的直接主管或者老总沟通， 你该如 何对待， 我想这个问题是很多人会碰到也有很多人根本不会碰到的， 关键看你所在公司的老 总的用人态度， 如果你所在公司老总用人多疑， 那么我相信你的下属会接到过你上司或者老 总的电话，而且你的下属不通知你的

27、可能性要远远大过通知你的可能性。这方面我有着很大的教训， 我在当大区经理的第一个月， 就明确规定， 如果我的下属里面有 人背着我和公司老总私下沟通， 那么我是杀无赦的，结果两年下来，在关键时期， 才发现我 全力培养的人就是两年一直和老总暗通款曲的人。 真是大大的讽刺啊， 当时难过得夜不能寐， 不过后来也想通了，在利益面前，这些也是正常的现象。那如何处理呢？事后总结， 我的第一个办法还是分权， 就是不要把你所有的核心机密核心资源让你的下属全 部掌握，事情分开来做， 一部分人做一部分事，这样，无论对公司来讲还是对个人来讲都是 必需的。第二个办法，就是你要掌控全局，你下属长进的同时，你也要长进，不要

28、妒嫉人才啊，开除绝对不是好办法啊。如果在一个大区内，你的团队优异，只能证明你更加优秀，如果你的老总因为你的属下优秀而不用你，那这个企业也没有什么好留恋的。这个问题很关键 第一，就是身先士卒，以身做则，你定的规则你一定要遵守，不能责人也严，则己也宽，只 要你言行不一致的事情发生几次，你的威严就无从谈起第二， 注意自己平时的言行，曾文正的“行事要重，出言要讷”我是比较欣赏的，很难想象一个浮滑之徒能赢得下属的尊重。第三， 适当和下属拉开一定的距离， 不要公司上层的任何事情都对下属讲， 这样做的结果除 了对你对公司没有任何意义外， 也只能让你的下属觉得你不过太平常的一个老员工罢了， 即 便你的能力很强

29、，但没有了距离你的下属也会在心中把你的能力打了折扣。第四， 还是上文说的老话，你要尽最大的能力给你的下属争取到最大的利益，没有利益，一 切皆成空谈。怎样树立管理者威严；团队建设的差不多了，接下来就是如何做好大区的业绩了。 我想第一点就是占领制高点。 每一个行业每一个区域都有所谓的制高点， 就是影响力巨大的 单位， 这些单位有很强的示范作用， 能影响一大片区域的选择， 这样的制高点就是你当上大 区经理要首先了解详细情况的地方， 掌握好这些制高点的第一手资料， 自己或者竞争对手在 这个制高点的优劣。资料越详细越好，然后数数自己手里有多少可发的牌，如果没有好牌， 不要紧，向总部求援吧， 这样的制高点

30、投入多少都是不过分的，因为只要拿下，那么这个区 域大部分的单子你就可以用事半功倍来形容了。所以，不要犹豫， 不要马虎， 对这样制高点 的单子你要全力以赴的争取。 而且要想到总部的力量， 这种有战略意义的战斗如果你自作主 张的败掉了你承担不起责任的。 不是你有没有勇气承担的问题， 而是你有没有资格承担的问 题。所以重视制高点，怎么重视都不为过。做好大区销售业绩还有一点老生常谈， 就是建立基本的制度， 比如报表制度， 比如严格的作 息时间制度， 比如销售进程周总结制度， 这些基本的制度是要有刚性的， 我在刚刚做大区经 理的时候在执行刚性上做得很不好， 然后， 自己就能一天天看到自己的队伍懈怠下去，

31、 这也 是一个大家必须关注的细节，就是基本的制度必须有刚性，任何人不能有侥幸心理，否则， 很快你这些制度将形同虚设。孙子有言： “昔之善战者， 先为不可胜， 以待敌之可胜。 不可胜在己， 可胜在敌。 故善战者， 能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”想做好业绩，这就是很重要的 指导原则了。 一个单子两个单子你可以出奇制胜， 但是如果你想在一个区域内在一个比较长 的时间内占据优势， 那就不能投机取巧， 一些基本功是必需的，比如你在学术上的投入，比 如你在售后上的投入，比如你扫单是否扎实 .这些都是必须做好的基本功， 只有把自己的基本功做好， 你才能抓住对手的错误， 展开你的 作战

32、计划。这里也给大家举一个例子， 不过不是我成功的例子是反例， 我在 2007 年度的销售预测里面， 西北市场大的单子接近 30 个，其中我们比较有把握的有 26 个，而且剩下的单子我们也有优 势，在这种形势下， 我实在看不出我的竞争对手有什么机会， 结果是我们公司出了问题，我 们公司由于种种原因， 在这个领域出局了， 此时另外一家企业的销售副总迅速联系到我， 本 来在西北市场他们的占有率是零，结果在 2007 年这家公司在西北抢到了最大的份额。这就 是孙子所言，先为不可胜，以待敌之可胜。在商业这个领域里，每天都在上演着这些传奇的 情节， 所以落后时不要轻言放弃，领先时也不要得意忘形。祸福皆在旦夕之间。大区业绩提 升术；营销理念的历史演变： 4P->4C->4R一、以满足市场需求为目标的 4P 理论美国营销学学者麦卡锡教授在 20 世纪的 60 年代提出了著名的 4P营销组合策略，即产品 (Product) 、价格 (Price) 、渠道 (Place) 和促销 (Promotion) 。他认为一次成功和完整的市场营销活动， 意味着以适当