企业战略成本管理的程序和途径

1、企业战略成本管理的程序和途径企业战略成木管理的程序和途径战略定位分析、价值链分析、成木驱动因素分析构成了企业战略 成木管理的基本框架。企业若想推行战略成木管理就必须从这三方 面分析入手准备。1. 战略定位分析：基于企业内部和外部的环境，选择不同的经营策略，根据不同的 产品类型选择不同的经营战略目标。不同的经营策略和不同的产品 经营战略目标必然使成木分析和管理控制产生不同的效果。企业内 外环境的特点决定了对不同类型的产品采取不同的经营策略，并选 择不同的竞争方式获得竞争优势。在成本分析时，我们必须考虑这 些不同的因素对成本管理造成的不同影响。这样，企业将企业战略 与成本管理紧密结合起来，进而获取

2、最大的竞争优势。2. 价值链分析：企业价值链是展示企业价值，为客户创造有价值的产品或劳务的 一连串活动。这些价值活动包括五大主要活动（原料供应、生产作业、 成品运输、销售、售后服务）和四项辅助活动（采购管理、技术开发、 人力资源管理、基础管理）。企业价值链活动中的各项活动之间相互 联系和协调，共同运作带来利润为企业在竞争中取胜。同时，应该 清楚的是企业最终获得的利润不仅与各项价值活动的成本有关，还 与企业为客户提供产品或服务的价值高低密切相关。由于整个价值 链的'利润全部由最终用户提供，而企业不仅直接受最终用户的影响, 同时也会间接受到供应商的影响，因此企业应突破自身价值链，把 企业置

3、身于整个行业价值链之中，从战略高度进行分析，重视整个 价值链活动中供应商和客户对企业利润的影响。3. 成本驱动因素分析:在实施成木战略管理过程中，价值链中的不同价值活动往往受不 同的成木驱动因素影响，因此实行成本驱动因素分析是实施战略成 木管理不可缺少的。成本驱动因素分为两类：战术意义上的成本 驱动与作业成本法中的作业相联系的成木驱动，如生产批数、 订单数量、产品产量等;战略成本驱动一一与价值链中的价值活动 相关的成本驱动，如企业的规模、员工的责任感等。战略成本驱动 又分为结构性成木驱动和执行性成本驱动。在企业的战略管理成本 中各项成本驱动是同时存在，对企业成本共同进行作用、影响的。 尽管有些

4、情况下，某些成木驱动对一类价值活动起着关键性的作用 （如企业选择了低成本战略，则达到规模经济和具备先进的技术水平 是企业能否顺利产现战略目标的关键成本驱动），但并非所有成本驱 动始终具有相同的重要性。大多情况下是所有的成本驱动共同作用 于某项价值活动，共同对成本产生影响。1. 要有一批既懂会计又懂管理的管理会计人员企业战略成本管理实施条件要有一批专业的管理会计人员。目前 国内大多数企业基本上没有成木与管理会计机构和专职人员，国内 也没有统一的成木与管理会计师协会。我国管理会计的引进也不过 几十年时间，会计人员接受教育单一，缺乏管理会计的基本观念， 更谈不上应用这些方法对企业的经济活动进行管理和

5、控制。2. 要有完善的信息系统企业在进行战略成本管理时要进行价值链分析，不仅要了解企业 在整个行业价值链中的位置，探索利用上下游价值链管理成本的可 能性，还要了解企业自身的价值链和企业对手的价值链，努力消除 不增值作业以减少浪费，明确企业自身的长处和弱点以及面临的机 遇和挑战。而要进行价值链分析，就需要借助完善的信息系统。目 前我国企业的信息化虽然己取得一定的成效，但是还不能适应战略 成本管理的需要，还需要进一步发展。3. 要形成全国统一的生产资料市场企业应根据自身特点和实际情况来考虑如何提高自己的竞争优势。 战略成木管理要求企业注重市场，结合内外部环境，向前延伸到采 购环节以及研究开发与设计环节，向后必须考虑售后服务环节。既 要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联系, 及时加强企业的战略目标和管理方法，使企业立于不败之地。而我 国市场发展中条块分割、部门分割、行业垄断、地区封锁以及市场 管理政出多门的状况比较严