金矿读后感_金矿读书心得五篇

1、金矿读后感_金矿读书 心得五篇金矿: :精益管理 利润挖掘（白金版）内容 简介：“听过精益”与“理解精益”是两个不同 的门槛，“现场执行精益 ”又是另一个更高的台 阶。金 矿描述一家 濒临破产的企业如何 转亏为 盈。下面是小 编整理的几篇 读 后感，供大家参 阅金矿 2 2主要 讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机 转化到成功运 营。所谓“事在人 为”，成也在人， 败也在人。本 书以人的 问题为中心，描述一个 企业的领导，如何一方面周旋 应付总部和外在的政治 问题，一方面 驾驭并培养手下的 经理， 让他们同心 协 力， 为工厂也 为个人的 发展而努力。培养一个精益的管理者不

2、容易， 书中的主人公沃德就是一个例子。企 业的一把手首先 要能识人，并 给与机会历练。企业的上上策是 领导层亲 自参与培养一批管理人才，分配横 向管理的 职位，改 进顾客的满意度， 频繁地与被培养的 对象沟通，并 检查改善的绩效，按 照 PDCAPDCA（计划- -执行- -检查- -处理）的科学方法学 习与检讨，务求持续改善。作者的很多 观点 非常值得处在不同行 业、不同岗位的我们深思，作 为日后行事的参考， 时刻自省。首先作 为常诚公司大家庭 质保部的一名 质管员，起初狭隘的 认为自己的工作就是写写 报告，跟 领 导们汇报汇报 工作，但读完金矿 IIII后，我认为作为一名质保部的人员，我们

3、一定要去 现场，现场才能反映 产品的根本 问题所在， 现场才能让我最现实的去感受 产品。正如当 顾 客对产品质量进行抱怨时，我们首先要做的就是 对失效件进行分析，到 现场进行模拟的情 景再现，有时候我们无法找到 头绪，很多情况下要 请教现场的操作工，因 为他们每天都在 和产品打交道，是 对产 品最了解的人，最有 发言权的人。书中也提到詹金森在 纽霍夫工厂参 观涂装车间时， 发现有很多灰 尘混入在油漆之中 导 致成品的 质量瑕疵， 纽霍夫的 团队无人能解 释导致其大量返工的原因，而其 实只要管理人 员认真与工人 进行沟通，任何一个工人都能告 诉他油漆罐盖子上的灰 尘是潜在的 污染源。 只有管理

4、层的人能与涂装工程 师还有工人一起解决 问题 ，才能一次涂装合格。只有 这样， 才能满足客户，创造更高的利 润。文中还提到了一 项促使沃德的精益生 产迈向成功的比 较 重要的运 动红箱子运 动。沃德按照詹金森的要求在每个生 产单元边上放置红箱子，从前 工厂的人把 红箱子当作垃圾箱，没有很好的利用， 发挥 出它的作用。而 这次，管理 团队每 天对红箱子内的不良品 进行检查。当检查红箱子， 进行仔细清点的时候， 发现的首要 问题 就是产线的工人 过于谨慎，将很多合格的 产品当作不良品一道扔掉了。 这与我们公司的 现 状是一 样的， 产线员 工对质量的要求 总是比质保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品

5、都被 当作不良品扔掉了， 红箱子会议展开之后，第一条就是 对现场 的产线判定的不良品 进行第 二次判定，从中挑 选出了一定的合格品返回 产线进 行装配，但合格品二次判定造成了一定 的工时上面的浪 费，最好的方法就是 对产线员 工做好上 岗培训，并且在主机厂更新要求的 时候能 够及时的通知 产线员 工，避免不必要的浪 费。书中提出展开 红箱子运 动的初期，当 对红 箱子内的不良品 进行讨论时 ，沃德的管理 团 队只是围绕着红箱子，却背 对着工人， 这使精益顾问艾米显得一反常 态的愤怒。的确，我 们在对红 箱子内的不合格品 进行判定的 时候，应该让产线 的 员工参与其中，因 为工人每天 与这 些零

6、部件打交道，出了什么毛病他 们比我 们知道的更多。丰田方法的特点在于，他 们 坚信，客 户的价值是所有 员工在车间里创造出来的，而不是工程 师在象牙塔里，或在 销售 陈列室里。所以我 们一定要多 倾听产线员 工的意见。并且通 过提倡改善，激 发每个人解决 问题 的能量，每天都如此。当人 们开始对解决自身的 问题感兴趣时，他 们也就会按照 标准 工作了，因 为 他们明白 标准是最好的工作方式。运动员遵守严格的训练标准，是因 为他们希望每次都 发挥出最好的水平。 这时他们才 真正参与进来。这也是 TPSTPS（丰田生产方式）的真正目标：让每个人参与，这样，每一天的 问题解决会带来每一天的 创新，而

7、进一步地， 创新又会为客户创造更多价 值，而这一切都 会造福公司、 员工以及更大范 围的社会，从而达到共同繁荣。最后，希望公司在吴 总带领 下不断 创新挑 战，最终达到精益生 产。金矿 2 2一书以主角佛 顿工厂厂长沃德为避免工厂被关，而不断改善工厂的故事。 此书利用小说体裁， 用主人公的 亲身经历给大家提供了很多精益方面的知 识和经验 。 其一 直也在告诉读者“TPTPS S是一个活的系 统，而非只是一个工具箱或路 线图，必须把它变活才 能真正理解它，因 为它不断地 发展演化。从整体上来 说，整本 书时刻都在提醒着以客 户为中心，到 现场去，不断改善 这几个关 键点。并且必 须认为 TPST

8、PS 是一个长期的项目，持久的 项目，是一种理念。 这一点也加深了， 我对项目本身的理解。当初， 进 TPOSTPOS 项目组是因为看了金矿 2 2,受里面的一个句 话所影 响（精益的理念的是在保 证产品质量的基础上降低成本提高利 润），这种新鲜的思维使我对 这种思想 产生了 兴趣,今天再次 读了这本书, 让我对精益又有了新的 认识。精益不 仅仅是 一个项目或是一个改善而已,它是一种理念,一种全 员自我约束,自我激 进的理念。而 项 目不仅是将某个子 项目或具体的事情 给解决,而是要通 过解决这些事情, 带动全体 员工的 积极性和他 们的自主意 识,将精益的思想 贯穿至全 长全公司。并且, 书

9、中强调的到现场去, 其实也是问题 改善的一个关 键点,在我的理解,到 现场 去不只是去 车间 一线,各主要是 总 结出了一个理念,要解决某 样问题,就一定要脚踏 实地的去 问题发生地去研究 观察找原因, 不能凭空瞎找,解决 问题要解决到 实处。同时,要想把精益做好,客 户本位的思想也是必然关 键的,在生 产时 要做到时时刻刻 的去客户考虑,才能发现生产中的各个 问题点,才能 渐渐去解决它。才能把我 们经常忽视 的问题给 暴露出来。进一步 结合自己最近的 诊断报告的工作,从金 矿也得到了一些感悟。 数据要保持真 实可靠,要来源于 实际。精益项目就是要 实在的去解决 问题。改善必 须要亲 力亲为

10、,去现场 去观察,去听取一 线工人的意 见,去和生 产班长多交流,从 实际结 合对自 己诊断的判断。相信自己的数据,也要相信 现实中班长的经验。要两者 结合的去看待 问题在接下来的工作中，自己更要有沃德那种学 习能力，自我改善能力，不断弥 补 自我思 维的缺陷，将精益改善作 为 一种理念放在心中不断去培养。)金 矿 这本书，真的是一本好 书。它讲的一个快破 产 的企 业，如何通 过一系列的精 益管理 转亏为 盈的故事。我 读这本书的时候，就像看一 场电 影一样，把整个故事映入我的 脑海， 让人容易理解，印象深刻。书中很具体的描述了主人翁是如何操作改善的，还 有大量的数据、公式和 图表分析。读完

11、后好像自己也 亲身参与了 这场 改革。什么是精益管理 ? ?精益管理源于精益生 产。说白 了就是通 过持续的改善让企业以最小 资源投入，包括人力、 设备、资金、材料、 时间和空 间，创造出尽可能多的价 值，为顾客提供新 产品和及 时的服务。总的目的是减少浪 费，提 高利润。回顾我们公司，中烟摩迪一直都推行 5S5S 和合理化建 议持续的改善不也是 为了减 少浪 费，提高利 润吗? ?和书中所说的真的是不 谋而合。 这里所说的浪 费，不但指的是耗材 的浪费，而且 还含概了：生 产有缺陷的 产品或提供不 满意的服务的浪费; ;多余的库存的浪费; ; 过度加工的浪 费; ;多余搬运的浪 费; ;等候

12、的浪 费; ;多余的运 动的浪费; ;提供顾客并不需要的服 务 和产品的过程浪费。努力消除 这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。而 这本书就是教 我们如何操作管理，来消除 这些浪费现象的。例如， 书中第 3 3 章说到生产“节拍时间”，是 指在一定 时间长 度内， 总有效生产时间 与客户需求数量的比值。它的作用就是： 对生产的 调节控制和防止浪 费和分段供 应不连续。通过节拍和生产周期的比 较分析，可以明确需要 改进的环节，从而采取 针对性的措施 进行调整。如当生 产节拍大于生 产周期时，生产能力 相应过剩; ;如果按照 实际生产能力安排生 产就会造成生 产过剩， 导致大量中 间产品积压，引

13、 起库存成本上升、 场地使用 紧张等问题。如果按照生 产节拍安排生 产，就会导致设备闲置， 劳动力等工等 现象，造成生 产能力浪 费。当生产节拍小于生 产周期的情况下，生 产能力不 能满足生产需要， 这时就会出现加班、提前安排生 产、分段 储存加大等 问题。因此，生 产 周期大于或小于生 产节拍都会对生产造成不良影响。第 4 4 章的“标准化操作 ”和我们公司做 ISOISO 标准一样目的， 对作业流程、作 业方法、作 业条件加以 规定并贯彻执行，使之 标准化， 使生产出品质均匀、符合 规格的产品，减少生 产波动，提高产品合格率。 还有第 7 7 章所说 的“看板系 统”和我们公司的 KPIK

14、PI 看板、待 维修项目看板和其它信息展示板是同一道理。就 是目 视化管理，一目了然，大家都能 够看得见以公开化，透明化的基本原 则，尽可能的将 管理者的要求和意 图让 大家看得 见，借以推 动自主管理或叫自主控制。 现场的作业人员可 以通过目视的方式将自己的建 议、成果、感想展示出来，与 领导、同事 进行相互交流。提 高工作效率，减少 遗漏出错。最后第 1010 章是“持续改善”，书中讲到丰田公司如何通 过改 善，来达到零缺陷。我公司不是也正向着 这个方向 迈进吗 ? ?现在中烟摩迪个个 员工都是改 善高手，善于 发现问题 ，也善于解决 问题。每个月的 合理化建 议和一点 课数量都据高不下，

15、 证明了大家的改善 热情异常高涨。还有我们的 5S5S,基本能达到 9090 分的 5S5S 标准了。加强 现场 管理，持 续改善是核心。 现场管理是制造型企 业的基础，正所 为眼睛 盯市场，工夫下 在现场。只有 现场管理好了，企 业才有基本 竞争力， “基本竞争力”+ +核“心竞争力”才是企 业的综合竞争力，要有 综合竞争力的企 业才能在激烈的市 场竞争中谋求生存和 发展。所以中 烟摩迪正走在正确的道路上，向着我们的目标前进、前进、前进金矿讲述了一个 简单的故事：一家具 备技术和市场双重优势的企 业，因为种种原 因陷入财务困境， 濒临破产。危难之际，企业请来一位经验丰富的精益 专家。专家来到

16、 现 场， 发现了问题，并建 议企业尽快建立精益生 产运作系 统。通过消除浪 费、持续改善，企 业的生产效率和 产品质量得到了大幅度提高， 库存很快 转变为 流动资金，企业转危为 安作者弗雷迪 伯乐和迈克伯乐两父子无意于叙事取 胜，而是把重点放在了 用小说形 式阐述管理思想 ”，充分展示了 “贴近客户、善待 员工、低成本、零缺陷 ”的精益制造文化。在金矿第 2 2 章，伯 乐父子就曾 对“生产浪费”展开过对话。父亲说：“浪费可分为 7 7 种类型：过量生 产，也就是 说， 还没有需求，你 们就开始生 产; ;不必要的等待， 这是由于工 作程序没有效率 ; ;不必要的搬运， 这意味着工作流程不

17、够直接，不 够顺畅 ; ;不必要的操作， 有些工作可以合并 ; ;不必要的 库存; ;不必要的走 动，工人的某些 动作根本不能 为产 品创造任 何价 值，例如找零件、找工具、找文件等 ; ;质量缺陷， 这会导致返工和更多的浪 费。”想要 有效率，一个很好的技巧就是将价 值最大化，也就是要 让你的客户感觉到你的产品确实值 得购买，因此，父 亲建议“应该请咨询顾问来帮助你 们系统性地减少浪 费”。正如我们在小说后半部分看到， 针对生产过程中的种种浪 费，父子俩采取了一系列 对 策。例如， 为了控制成本、杜 绝浪费，该企业推行了准 时生产体制管理手段。 这意味着生 产要以客 户为导 向、以需求 为王

18、。 “只有使无效 劳动（浪费）为 0 0，而使工作的比例接近 100%100% ，才是真正的提高效率。丰田生 产方式追求按需生 产，因此，要将人 员控制好，以 使多余的生 产能力同所需求的生 产量相吻合。 ”精“益管理 ”坚持认为库 存是生产不经济的 “万恶之源”，由于有了不必要的 库存， 积压了企业资金，增加了 资金成本 ; ;更主要是因 为有 了库存，生产线上即使出 现了不合格 产品，工人也可以从容返修，而放松了 对“零返修率 ” 的追求。因此，企 业只要把提高效率与降低成本 结合起来，才有意 义。为此，必 须朝着以 最少量的人 员、只生 产所需要数量的 产品这一方向努力 ; ;关于效率，

19、必 须从每一个操作人 员 以及由他 们组织起来的生 产线着眼，每个 环节都要提高，以收到整体效果什么是精益管理 ? ?精益管理源于精益生 产。说白了就是通 过持续的改善 让企业以最小 资源投入，包括人力、 设备 、资金、材料、 时间 和空间，创造出尽可能多的价 值， 为顾客 提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪 费，提高利润。例如， 书中第 3 3 章说到生产 “节拍时间”，是指在一定 时间长 度内， 总有效生产时间 与客户需求数量的比 值。它的作用 就是：对生产的调节控制和防止浪 费和分段供 应不连续。通过节拍和生产周期的比 较分析， 可以明确需要改 进的环节，从而采取 针对性的措施进行

20、调整。如当生 产节拍大于生 产周期 时，生产能力相应过剩; ;如果按照实际生产能力安排生 产就会造成生 产过剩， 导致大量中 间 产品积压，引起库存成本上升、 场地使用 紧张等问题。如果按照生 产节拍安排生产，就会 导致设备闲置， 劳动力等工等 现象，造成生 产能力浪费。当生产节拍小于生 产周期的情况 下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生 产、分段储存加大等 问 题。因此，生 产周期大于或小于生 产节拍都会 对生产造成不良影响。具体到企 业来说，首先 对企业的员工。一个没有 员工的企 业将是一些空洞的建筑和静 止的机器，没 办法输入，没有 输出，当然也没有任何利 润可言，

21、企 业将不会是企 业 。员工 的精神 风貌，投入工作的状 态直接决定着企 业的状态，凝聚力 强，向心力大， 则是集 团军 作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数 级增 长。如何提升 员工凝聚力，要 从问题开始，找到解决 办法，创造一种积极向上的文化氛 围，积极发挥员 工智慧，而不是 只针对员 工的双手支付酬 劳 。所以企业可以：1.1.以公平利益吸引人企业的薪酬水平决定了企 业留住关键员工的能力。管子 说：“仓廪实而知礼 节，衣食 足而知荣辱。 ”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铁归 来 兮”，企业有如何能留住人才 ? ?薪酬的影响，不 仅取决于由行 业平均工 资、企 业经营 状况和 员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于 报酬的相对数量和 员工感受到的公平 满意度。 许 多时候，企 业过 分讲求“公平”以致平均主 义盛行， 员工报酬和资历 挂钩，和 员工现实表现 关联不大，导致员工公平感失衡并 产生不满情绪。因此，企 业应以业绩论英雄，按 贡献定 报酬，以 竞争促效益。2.2.给员工搭建一个展示自己的舞台企业的员工，无论才能高低，莫不希