医药精细化招商管理与控制复习课程

1、医药精细化招商管理与控制第 42 届全国新特药品交易会即将于 8 月初在厦门拉开序幕，又 是一场盛况空前的工商合作峰会， 是互惠互利的精诚合作， 还是退唇 亡齿寒的工商博弈，不同的营销 From EMKT com。cn人都有不同的 解读。不管是响誉全国的品牌企业，还是名不见经传的小型企业；也 不管是有口皆碑的全国性商业， 还是独霸一方的区域性商业。 在医药 行业面临“高增收、低增利、效益趋降”的时期，医改，如何保障合 理科学；药价，如何保障生产企业生存空间；招标，如何真正做到公 正、公平、公开；监管，如何保障落实到位。新政层出，工商博弈加 剧，一场以话语权争夺为主题的供应链革命也正在悄然发生自

2、医药招商模式运作以来医药企业往往在产品价格上做文章， 竭 力把代理价或买断代理价定得很低， 10 扣左右的产品比比皆是。拉 大产品价差， 吸引经销商 /代理商的合作。随着 2006 年医药产品质量 频频亮红灯，低品质的产品安全隐患改写了医药招商的潜规则。 价格， 质量、服务、品牌等因素越来越受到消费者、 经销商和代理商的重视。 新的招商规则已逐渐被广泛接受。如：终端推广、临床学术外包，甚 至招商流程外包等，受到越来越多的医药商业的关注。 “成大事者必 运作于细”、“闻道有先后、术业有专攻”在新形势下越来越多的医药 企业面对着开发成本居高不下、 借势而为应该说是中小型医药企业得 以生存、发展的上

3、上策。如何对招商的区域进行精细化管理，主要从 如下几个方面着手：一、招商产品的筛选与产品设计1、对产品精准定位与分析 通常一个完整的产品概念由四部分组成： 消费者观点：从消费者角度提出的有关问题； 利益点：说明产品能为消费者提供哪些好处； 支持点：解释产品是怎样解决消费者观点中所提出的问题的； 总结：将上述三点的精髓用概括的语言表达出来。产品定位： 产品定位中的利益特点分析是形成产品概念的 最好来源， 但产品概念包含的内容比产品定位更广， 通常它有四方面 的内容： “它做什么”，即它提供什么利益给消费者； “它是什么”，即保证产品利益得以实现的产品特点； “它为谁服务”，即产品的目标顾客； “

4、它对于消费者意味着什么” ，即产品的个性、形象等。在确保产品无质量隐患的同时， 产品力是产品得以长线销售的基础，充分挖掘产品的特性和特点，提炼出产品卖点。不仅如此我们须对招商的产品做深入的研究分析： 目前该类产品 的市场容量、市场份额、同类产品在品类市场中占有率，竞争品种的 销售情况及操作空间设计， 从而判断该类产品是否有市场潜力。 另外 产品是否是品牌产品，从而决定制定不同的操作空间。2、设计个性化的营销方案产品的定位上要打差异化， 招商的方案上同样要有独特性， 为招 商产品设计个性化的营销方案十分必要。 锁定目标客户， 制药企业对 不同的代理商、分销商、医药终端的资源服务和市场推广策略。制

5、定 合理的销售目标，明晰经销、代理区域和经销、代理权限。有力保障 代理商权限。 传统的招商只是产品之间的买卖关系， 方案营销将是利 益共同体之间价值链分配合理、 责权对等的有力保障， 是保证产品营 销的各个环节集中资源、集中目标的有力措施！二、确定招商目标、策略、模式、规划1、招商目标管理医药企业为了快速回笼资金， 缓解成本压力， 从而通过招商来快 速建立营销网络，占领市场、从而达到了锻炼队伍，总结经验，提炼 市场运作模式的目的。 从全局和长远的角度看， 采用招商策略不仅仅 是企业进行产品快速拓展的手段，从而也有效的规避企业运作风险， 但同时一定要设立一个合理的目标：（1）。质化目标：品牌建设

6、目标是对现有的品牌进行未来的规划， 当前主要传播什么样的品牌概念，它为未来的品牌铺垫什么样的基 础。（2）。量化目标：制定切实可行的销售额目标、首批回笼资金目 标、网络目标、终端目标、市场份额目标、利润目标。目标制定切勿 好高骛远，一定要符合SMART原则（明确的、可衡量、有挑战性的、 可实现的、有时间限制的） 。2、精细化招商策略管理在医院的专业代理商， 在业界有人称他们为特种部队。 他们凭借 着强势的分销资源（网络、人脉、队伍、资金， ）他们需要特色品种； 厂家介绍推荐品种，当药企业面临暂时资金不足、网络不全、队伍不 理想，你可以借力社会资源，借力于医院专业代理商；（1）整体规划招商体系：

7、对现有招商策略进行规划，确定自己 的目标招商群、选择恰当的招商方式 、制定恰当的招商政策。招商 不能仅仅是在卖产品， 是在推广盈利机会和企业方案， 制药工业与医 药商业之间只有优势互补，各取所需，才能完成产品的营销全过程！ 代理商是产品营销的中间环节，是通路，不是最终的消费者。找到合 适的代理商是产品销售的开始，而不是药品销售的结束。（2）渠道建设工作的重心下移：制药企业有义务协助代理商进 行产品的分销工作，建立专业的医院终端推广管理、指导模式 ，培 训、指导、提高代理商的推广能力和专业水平。建立健全的二级分销 体系：尽量在每个一级商无法直供货物的区域直接设立二级商， 建立 二级联销体系， 尽

8、量避免二级商的再调拨。 企业的销售人员直接对二 级商进行销售、促销、服务和管理，保证二级商的充分利益，同时维 护价格秩序和物流秩序。（3）终端上量的微观分析：分析招商产品的产品力、评估预期 和潜在风险，进行品种筛选竞品策略、招商政策制定、市场规模、区 域限制、终端开发、渠道（代理商）情况调查制定目标、政策组织保 障目标终端的产品结构与销量分析、 销售模式与政策、 商业渠道分析、 区域差异分析、 临床学术分析只至分析到目标科室与处方医生。 真正 做到稳操胜券。 三、精细化招商的控制管理：医药企业销售渠道的建立首先是选择渠道资源， 然后是争取终端 资源，而争取渠道资源的基本原理是保障经销商 / 代

9、理商的短期利益、 预期利益和风险、期望利润，而对经销商 / 代理商基本管理手段是： 沟通、利润控制、 库存控制和营销方案控制、掌握尽可能更多的终端 客户资源等。1、招商关键控制点：以代理商的拥有的真正终端为基本划分单 位，尽量以有终端资源的代理商为主。不要盲目以地理区域划分，要 充分考虑今后的可控性，避免“养虎为患” 。另外考查代理商的实力 看他是否真正具备省代的实力和操作能力。 招商过程中区域指标划分 要对等，避免区域代理商过大，适时进行拆分。充分考虑企业自身拥 有的资源。2、代理商 / 经销商的筛选与分类：3、代理商 / 经销商评价量表4、代理商经销商选择权重量表5、首批提货量及医院进货要

10、求：年销售协议指标的 10-15%为首 批进货量，在招标之后的 20 天内，对目标医院进行医院采购。由于 “一品两规”的政策、医院资金的有限性、竞争产品的排他性等条件 的限制，时间和速度将是药品进医院的关键要素，所以“商业先行” ， 即在没有招标之前，就开始招商工作的实施。 。6、保证金制度：代理商需向企业交付一定的保证金（市场保证 金、指标保证金、招投标保证金、窜货保证金）最晚在签订合同 5 日 内以电汇或汇票、现金的形式支付公司 、签订合同时交纳保证金数额的 10%为市场定金 ，合同期满或合同终止，公司根据情况全部或 部分保证金退还，附带利息。7、代理商 /经销商考核与激励：考核分为定量和

11、定性两种，定 量考核：包括按销售指标完成情况、医院开发情况（地区、医院、科 室、医生）人员配备情况， 客户丢失率：分销商数量、 终端医院数量。 定性考核：企业发展战略、规划，企业文化建设、团队建设、团队凝 聚力、团队战斗力。对于经代理商 / 代理商激励包括：销量完成返利 奖 、渠道维护奖 、价格信誉奖 、合理库存奖 、经销商协作奖 、 市场开拓奖。8、代理商 / 经销商培训与市场支持：由于代理商经销商群体 时间紧、工作忙， 对未来的判断与把握能力相对弱一些， 信息闭塞， 对信息渴求， 管理经验相对较少。 制药企业为代理商经销商提供培 训支持；除此之外还会提供企业品牌塑造、 专业学术推广支持、

12、医 学杂志论坛、 医学营销培训等。为代理商和经销商的销售队伍提供 更多提升技能的机会和个人发展的空间。9、售后服务：设立全国咨询专线，帮经销商回答患者咨询 。 并设立产品服务专员， 接受经销商及患者投诉， 及时提供后续广告策 划及最新市场操作成功经验。为经销商每月发放医药新视点 ，传 达各地成功市场操作经验，进行全方位营销指导。 每年举办一次全 国营销交流会，邀请知名营销专家授课，加强信息的交流。10、政府事务管理： 政府事务管理通常包括三大内容： 招、投标、 物价管理、 医保申报管理。 主要的工作就是及时掌握招标政策的新动 向，预测招标带给企业的机会与挑战。 充分对招标信息的收集与处理。 并

13、为支持客户展开投标活动、 医保和物价事务管理。 特别是与代理商 及时进行招标信息的主动收集与沟通， 投标标准化资料准备和投标的 支持，信息反馈过程。全过程进行过程管理与控制。随着 2006 年以来政府不断加大反商业贿赂的力度，一些新法律 法规不断健全完善。 国家大力倡导阳光招标采购， 特别是处方管理中 推行“一品两规”，使处方药营销进入一个新的转折点。处方药营销 模式从带金销售逐步转向学术推广， 已成必然趋势。 厂家在与代理商 合作中，从价值链整体统筹，合理分工，明确定位，深入开展学术推 广活动，改变医生处方习惯，是处方药医院销售上量的根本路径。从 区域代理到目标医院代理， 从粗放管理到精细化

14、管理， 根本目的是使 处方药销售医院精耕细作，掌控市场，实现双赢。点评：高普才一、必须明确并理解招商的概念：1、经济学角度看招商：企业按照共享社会资源、做自己最专长 事的专业化分工原则，与资本、管理和网络资源丰富的市场中间商， 建立双赢的战略合作伙伴关系。是运营成本更低、运作更灵活、效率 更高、在竞争中更具优势的新型分销合作模式。 把通路创新打造成企 业竞争的核心优势。2、广义的招商概念： 为了更充分的利用社会散存资源开拓市场， 并向市场提供商品和服务，把处于价值链不同环节各自经营的生产 商、经销商、零售商通过构建一种相对稳定的谋求双赢的伙伴关系， 如同一个虚拟的企业，以实现优势互补、风险共担

15、、利益共享的战略 联盟，人们习惯把这种通路伙伴联盟关系的构建简单称为招商， 包含 通路规划、建设、运行及通路管理等系统工作。3、狭义的招商概念：选择适合企业发展，符合公司渠道网络建 设要求的通路伙伴经销商这一企业活动的简称。二、招商不仅仅是产品的销售，而是建立利益共同体。招商的初级阶段是产品的买卖关系， 中级阶段上升到合作伙伴关 系，高级阶段提升到战略合作关系。只有精细化管理，才能实现利益 共同体的目的：1、松散的利益关系变成紧密型战略伙伴关系2、平行关系变成垂直的、利益一体化的关系3、简单的合同型契约关系变成管理型、合作型、公司型关系4、较长、较混乱的渠道网络变成扁平化、清晰化的网络渠道5、

16、简单的无序放射状网络分布变成网络分布合理，容易达成信 息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态三、招商是“双刃剑” ，弄不好就变成“找伤” 任何一种营销方式都不是万能的， 有优势的同时， 一定有它的劣 势：1、容易出现市场的短期行为，只为近期利益，不去维护品牌形 象。2、市场的深度分销及精耕细作不足，管理粗放。3、医药企业的销售工作会产生致命的惰性和依赖性。4、市场信息短路，不能够及时发现问题。5、只是注重产品的销售指标，忽视消费者研究。6、由于经销商的自身发展与医药企业的发展不均衡， 忠诚度低。7、医药企业与经销商的目标不一致， 对市场开发的预期不对等， 冲突不断。8、医药企业对通路的控制力弱，代理商不