肯德基KFC在中国——“世界着名烹鸡“专家”经营案例

1、肯德基（KFC在中国世界看名烹鸡专家”经营案例1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell （墨西哥式食品）三个着名品牌的 餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、 小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上 最大的餐饮集团一一百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司 成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发 展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有 3万多家连锁分店，50万 名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又 面临着严

2、重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个着名餐饮品牌彼此 之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心 等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊AndrakkPearson先生和诺瓦克DavidNovak的共同主持下，公司在许多方面保 持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三 个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出； 首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟

3、伙伴，把部 分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士 气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团 出现了蒸蒸日上的新景象。中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市 场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立 的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在 北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、 西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了 192000年底，在近80个城市和地

4、区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中 国最大、发展最快的快餐企业。本报记者和中国MBA站（www mba org . cn）案例研讨小组两名成员 在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案 例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感 触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实 施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大 有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不 名；而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百 战不殆，长盛不衰。作为国际餐饮巨

5、头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例 也只涉及到其中一小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行 的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支 持的。为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时 也必须从自身实际出发，把它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样 才能学有所获。由于案例篇幅较长，本报将分两次刊登案例内容，本期内容 为远景目标、市场营销和选址策略；下期内容为特许经营、企业文化、供应2月27选址策略地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选 址，不仅是其成功

6、的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化 的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一 般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总 部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。肯德基选址按以下几步骤进行。商圈的划分与选择1. 划分商圈肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地 区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就 开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场 营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有 一条地铁线

7、路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验 值。通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王 府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用 型、旅游型等等。2. 选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准 上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成 熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个相交的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉 面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。而肯德

8、基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择 方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么 地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成 熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这 三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一 定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。聚客点的测算与选择1要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点， 肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则

9、是：努力争取在最聚客 的地方和其附近开店。过去古语说 “一步差三市 ”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这 跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地 方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址 时都要考虑进去。人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走 等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地 址。比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人 流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流 外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的， 开

10、车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超 过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人 流量。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测 算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。2选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就 烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走 那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了 我才往前挪挪。但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好 的情况下

11、那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字 路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不 妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基 截住了，开店效益就不会好。3聚客点选择影响商圈选择聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是 这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人 口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可 能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地 方确实是主要聚客点才开。为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公

12、 司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化 极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公 司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能 随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自 己的调查划分出的商圈，成功开出了 56家餐厅。远景目标增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有 远景目标，要吸引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公 司都会很快地被淘汰。作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了 共享肯德基的良好发展远景而加盟的。远景目标的确立，有赖于对

13、公司外部 环境的审视，公司使命的确认以及为完成公司使命所需的能力平台的预期。九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐 述肯德基的远景目标：把中国肯德基（KFC品牌作成中国餐饮业的第一品 牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。苏敬轼先生在公司的发展过程中 与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。肯德基的每一个新员工，上 班第一天就清楚这个目标。这就使肯德基的所有员工有了一个公司发展的共 同蓝图，一种共同的远景。所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样 子。肯德基有实力做这样的远景目标。1虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓 展和跨国际的管理经验，有

14、足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。2肯德基的远景目标是可行的。这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。 作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因 而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展 潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国 会有一个广阔的发展空间。另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是 特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨 头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。3肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。 作

15、为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风 险。因为餐饮连锁业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享 由此带来的效益。但相应的，一旦任何一家店出现问题，就会使整个品牌受 到影响。所以其抗风险的能力是很脆弱的。肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量 规避风险，保证品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。即无论怎样扩 张，都需要稳健经营。两者的结合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品 牌的远景目标里了。肯德基经过十余年的发展，已成为中国最大、发展最快的快餐企业； 另据全球着名的AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问卷调查显示，肯 德基被中国消费者

16、广泛熟知和喜爱，被公认为顾客最常惠顾”的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。肯德基可以说是在市场占有率和美誉度上双丰 收，这与其远景目标制定上的正确可行是息息相关的。到现在，中国餐饮业已有很大发展，国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国， 国内餐饮也跃跃欲试，而中国餐饮业的市场潜量还很大，肯德基要做中国餐 饮业第一品牌的远景目标依旧适用，指导肯德基迈向新的征程。在中国肯德基的所有员工眼里，发展到现在的 400多家店，只是预期的 远景目标的一部分而已，并不是最后的结果。正如一株小苗，经过十余年的 培育，扎根长叶，渐成大树，生机勃勃，前程无量。如果回顾一下 苏敬轼先生是在肯徳基进入中国之初就定下这个远景目

17、标，不能不说是极具远见的。既定的远景目标，会直接影响企业业务规划、 人才管理、业绩管理等各方面。很明显，肯德基的远景目标也预示着其本土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基在中国快速成长中人力资源 短缺和原材料来源问题。市场营销标准化服务肯德基全球推广的CHAMPS冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精 髓之一。其内容为：C CleanlinessH HospitalityA AccuracyM MaintenanceP ProductQualityS Speed 1冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每 一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范

18、， 而是肯德基企业的战略。是肯德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结 晶。市场定位肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文 化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这 是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄 层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门 辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装 饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习 惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受 温馨的服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中

19、的一部分。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种 附加的价值。这会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯 德基发生的。客人到餐厅里，首先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没 有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜欢。肯德基的市场优势为其 鸡类食品的独特口味，定位在 世界着名烹鸡专家”，烹鸡美味 尽在肯德 基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制 而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外 层金黄香脆，内层嫩滑多计以其独特鲜香口味广为顾客称许臼肯徳基亦各 种广告宣传里也不断强化其烹鸡专家”这一卖点。中国人爱

20、吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉 类的产品也更符合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破 其在全球市场统一的 牛肉汉堡”的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的麦辣鸡”和 鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适 合中国人的口味，肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德 基等等。去调整服务，调整食品，甚至推出新的产品。所谓 众口难调”，好吃不好吃，每个人都有自己的价值观。怎么样证 明？回头率。好吃可能就是如果100人来吃，有80人觉得不错，那就可以认 为在定位上已经被接受了。如新近推出的 芙蓉鲜蔬汤”，

21、是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等 富含营养的原料精心调配而成。把 芙蓉鲜蔬汤”配以肯德基的主食一一鸡类 食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中国消费者在肯德基 享受到了更完整，更符合饮食习惯的餐饮选择。这款特意照顾到中国消费者 口味，甚至连名字也极具中国特色的汤类食品，是肯德基通过调查研究，为 满足中国消费者的需求精心研制而成，自推向市场之后广受欢迎。重度消费者与轻度消费者肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度 消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年 来一次算轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费者几乎占了 30% 40%,对

22、于他们来说，肯德基已经和他的环境、习惯产生联系了，逐渐成了 他生活的一部分。对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们 失望。这些重度消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的 服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们失望 （质量、服务态度）。对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个 因素是便利性。这只有通过不断地开店来实现了。促销促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销一定是连绵不断 的。肯德基不断地会有一个比较优惠的产品在销售之中。其目的是提升营业 额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等。促销由总部的全年计划统

23、一安排。根据时间而安排不同的产品促销。整 个全中国的分店都照着做，时间上可能有些差开，但企划案是一个。比如一 段时间肯德基要促销 “宠物小精灵 ”（儿童餐），另一段时间促销辣鸡翅。促销活动管理是一项周密细致的工作。由上海总部统一安排好，甚至连 海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则非常详 细，例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分 店照着做就可以了。电视广告等也统一安排好，在相应时间就在这个市场播 出。服务面对市场竞争瓶颈时，一定不能损害消费者利益。例如肯德基在和同行 业者的竞争过程中，价格战出现了，要不要回应？回应就会牺牲大量的利 润，但也会吸引大

24、量的顾客，但这时，你的服务跟得上吗？你的产品跟得上 吗？这些都是发展中出现的瓶颈。顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标 准，因为人太多了，大家都挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你还要 不要回应？你不做，别人做，生意他拿走，你没有顾客。这就像你可以给客 人板凳，也可以给他们沙发，在这个取决的过程中，你要什么？你要给客人 什么？每天都有这样的挑战。出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有一个很重要的原则导向：顾客的 利益和需求。就是尽量不要去伤害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基当然要 去改变，但更要一切以顾客利益为中心，几千个员工一起去做对的事情。 品牌的建立是需要时间的，品牌

25、的维护是需要投入巨大的努力和面临种种难 关的。与所有其他企业一样，肯德基当然希望有利润，但更重视投入。不断 地探索需求，不断地投入，才有更大的利润。只是想保有它，到明年可能就 什么都没有了。肯德基（KFC在中国一一世界着名烹鸡 专家”经营案例（下）特许经营肯德基以“特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超 过二十年。肯德基 1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二 十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的 三百多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。特许人所应具备条件肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景， 以“实

26、践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区 域内扩大发展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中 相当大的一部分。这也是一项长期的业务伙伴关系。正因为如此，肯德基只有在对加盟商 的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。特许加盟模式 肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开 店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，可以较快地融入肯德基的 运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。对肯德基和加盟者来说都是 最稳健、最便捷的做法。考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目

27、前肯德基只在中国内地境内 非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地区 寻求加盟经营的申请人。当然，不是所有这些地区的餐厅都适合加盟经营。 然而，如果可能，肯德基可以优先接受加盟商对地点的建议。特许费 新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的 进入费将在八百万人民币以上（不包括不动产的购买）。进入费是一项转让 费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。这是根据一家 肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的。从各个角度来看，都是经 过审慎评估，合乎各方利益的。在一个加盟经营期开始时须支付三万五千美金的加盟经营初始费。持续 经营的费用包括，

28、占总销售额 6的加盟经营权使用费和占 5的广告分摊费 用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在加盟经营合同签订之后十 年内保持不变。加盟商可以自行安排融资。据调查显示，成功的入选者需要在该项目中 投入大部分的股份金额（ 70%）。合同契约 加盟经营协议的首次期限至少为十年。未来的加盟商必须自愿地从事肯 德基加盟经营十年以上。培训 成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的二十周的培训项目，包括以 下内容：餐厅襄理、餐厅副理、餐厅经理、如何管理加盟经 营餐厅、 对总部的专门介绍、小型公司管理课程 。在培训过程中， 未来的加盟经营商将承担自己的费用。有餐厅和行业经营经验的加盟经营商 可以申请免去某

29、些培训。可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的 利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予 受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变 得更加强大。2000年11月13日，由中国连锁经营协会近日公布的五家 “2000年度中国 优秀特许品牌 ”中，隶属于中国百胜餐饮集团的肯德基作为唯一一个外资国 际品牌被特别推荐入选。供应商管理从创立之初的第一家餐厅到至今分布在 59个城市的四百多家餐厅，肯德 基采用的鸡肉原料 100全都来自国内，十年来共消耗了 60821吨鸡肉。肯德 基的飞速发展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与发

30、展。目前，大 约85的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。 本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理理 念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关 系密切的战略合作伙伴。肯德基供应商现状分布在全国 27个城市和地区的 25家鸡类供应商如今基本都是国内鸡类行 业中的佼佼者。与肯德基有五年合作历史的山东诸城市对外贸易集团公司， 是全国最大的县级外贸集团公司，该公司与当地 70的农户建立了产销联 系。辽宁大成农牧实业有限公司的规模化经营为当地 80的农户解决了就 业、收入的问题。目前肯德基的鸡肉订购量分别占到了该公司旗下大石桥 厂、炮台厂的 80和

31、 60。促使国外供应商本地化 肯德基与正大集团、瑞士雀巢公司、百事公司等国际知名企业是商业合 作伙伴，这些公司在中国都建有大型工厂，因而在投资、解决就业、技术转 移等方面进一步促使了中国经济的发展。同时，为了和供应商建立一个长期 的共同发展的关系，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国 当地建厂，比如，美国蓝威公司（Lambweston在中国的农业生产上投入巨 资，以开发土豆和玉米增高产量的方法；为肯德基提供炸鸡锅的 HennyPenny 公司将在 1998年年底在中国的南方地区开发一个专业的设备装配厂。在过去 的两年中，肯德基促使 17个原来依靠进口的产品达到了本地化。目前，大约

32、85的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供，在今后的 5年中，肯德 基希望尽快达到 100的产品原料都来自中国国内。对供应商进行评估的星级系统（ STARSYSTEM 肯德基的供应商经常说这样一句话： “经过肯德基星级系统（STARS YSTEM评估过的厂家，能轻而易举地通过国家IS09002质量认证。” 星级系统是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从 1996年开始对中国 的供应商全面实施。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面帮 助供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为是受益匪浅。星级系统进行评估的五个方面是： 质量：评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力； 技

33、术：评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平； 财务：评估供应商财务状况和支持能力； 可靠性：评估供应商的诚信度及供应可靠性； 沟通：评估供应商与百胜的沟通系统和能力； 五个方面涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性非常强：例 如，装有金属探测器的供应商，是否每小时都检查一次机器是否在正常运 作，并有现场的记录说明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔 洞的大小是否合乎肯德基要求的标准；供应商是否有成文的系统和固定的管 道与客户进行交流。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由 公司的技术部和采购部以总分 100分进行评定，年底的综合评分将决定供应 商在下一年度中业务量的份额

34、。对于供应商来说，肯德基这样严格的评估系统并不是为了淘汰供应商， 而是 “从源头起就对产品质量进行严格的管理。 ”从最初对供应商的筛选开 始，到一步步的技术支持，一次次的培训，最终目的是要不断提高供应商的 原料质量，从而保证肯德基能够始终为中国广大消费者提供安全卫生美味的 快餐食品。对供应商的培训与支持肯德基公司的技术部和采购部以星级系统（STARS YSTEM完成每年对供 应商的各项评估的同时，也针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培 训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。技术部主要负 责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中 “公母分饲 ”技术，鸡肉深加 工技术，分阶段

35、屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商，积极举办交流会， 安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会，从中扶持 小型供应商的发展。在得益于肯德基长期的支持而发展起来的供应商中，最明显的是来自福 建的光泽鸡业有限公司。 1993年光泽与肯德基合作时仅是一个小规模的私营 企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已发展成为全 国私营企业中的前五百强之一， 1997年的年产值达到了 12亿元人民币，并 成为了当地的纳税大户。 1997年肯德基的年订购量占到光泽年销售总额的 70，仅 1998年上半年肯德基向光泽订购的鸡肉量就达到了约 750吨。该企 业的发展为当地的经济带来了一

36、系列的影响，从解决就业，到家禽养殖、饲 料订购，一些相关行业和从业人员也得到了一定的发展机遇。企业文化如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的 “有形规则 ”，企业 文化则是作为一种 “无形规则 ”存在于员工的意识中。企业文化可以比喻为行为的 “基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提 供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企 业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努 力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也 是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有

37、服务意识导向的强有力的企 业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就 深深内化在他们心中了。“餐厅经理第一 ”“餐厅经理第一 ”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化， 这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时 也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上， 上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国 百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌 金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司 冠军检测”考核要求的餐 厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们

38、会从世界各地飞到百胜集团总部，由 名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东 去年也曾携新婚妻子前往，受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还 会送上逗人的塑模食品： 鸡”、巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味 会说话 的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。群策群力，共赴卓越”在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成 长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即群策群力，共赴卓越”。对肯德基员工来讲，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也 就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规划是至 关重要的。既要满足年轻人需要创新

39、与拓展的意愿，同时又要满足企业长远 发展过程中对人员储备的需要。在肯德基，员工不会在一个职位上干太久。如果你在一个职位上干两 年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅 经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一 家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯 德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望 点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发 展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在 肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个

40、 紧密的团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各 管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流 经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信 心。注意细节请陈述找零的全套操作过程！ ”请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮 经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度 冠军”服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛餐厅对顾 客提

41、供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。员工培训现代企业之间的竞争，归根到底表现为人才的竞争，这已经成为企业界 不争的事实。对于餐饮服务业来说，员工培训有利于提高员工文化、技术素质、连锁 店的服务质量，以及为公司的经营目标搭建能力平台。肯德基为了在中国能 够快速发展，达成远景目标，在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训 作为自己一项重要的核心竞争力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层 次的培训。这也体现了公司 双赢思维”的企业文化，不仅企业要成长，个人 也要成长。肯德基把每位员工实现自身人生价值的过程，与公司的远景目标 结合在一起，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。从餐厅服务员、餐厅经 理到公司职能祁门的管理人员 公司都按照其工作的性质耍求安排严格的培 训计划。教育发展系统中国百胜在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基 地。自1996年专为餐厅管理人员设立的教育发展中心成立以来，每年为来自 全国各地的两千多名肯德基必胜客的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。 中心里备有先进的视听设备，一流的培训教材。各种培训课程包括品质管理 产品品质评佔 服务沟通 有效管理时间 领导风格 人力成木管理 团 队精神等。从见习助理一级助