计划与决策概论

1、第二章 计划与决策 广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。 狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。做什么做什么? ? 确立目标确立目标 怎么做怎么做? ? 确立实现目标的方法确立实现目标的方法1第二章第一节 计划及流程2第二章第一节 计划及流程 三、关于计划的误解三、关于计划的误解 计划等同于指令，不适合市场经济计划等同于指令，不适合市场经济 计划赶不上变化，因此没有意义计划赶不上变化，因此没有意义 计划使组织丧失灵活性计划使组织丧失灵活性3第

2、二章第一节 计划及流程 四、计划的类型四、计划的类型 分类标准分类标准 类型类型 广度广度 战略性计划战略性计划 作业性计划作业性计划 时间框架时间框架 短期计划短期计划 长期计划长期计划 具体性计划具体性计划 明确性明确性 指导性计划指导性计划 职能职能 生产计划生产计划 营销计划营销计划 4第二章第一节 计划及流程五、计划工作的内容与任务五、计划工作的内容与任务5 5 W W 1 1 H HWhat 做什么做什么 明确具体任务、要求、中心工作、重点明确具体任务、要求、中心工作、重点Why 为什么做为什么做 明确宗旨、目标、战略、可行性明确宗旨、目标、战略、可行性When 何时做何时做 开始

3、时间、完成进度开始时间、完成进度Where 何地做何地做 实施的场所、地点、环境条件，限制因素实施的场所、地点、环境条件，限制因素Who 谁去做谁去做 哪个部门负责，哪个部门协助哪个部门负责，哪个部门协助How 怎么做怎么做 制定措施、政策和规则，资源分配使用、制定措施、政策和规则，资源分配使用、 协调、平衡协调、平衡5第二章第一节 计划及流程 六、计划流程六、计划流程机会分析机会分析制定计划前提制定计划前提制定可选方案制定可选方案评价各种方案评价各种方案选择方案选择方案制定派生计划制定派生计划用用预算形式使计划数字化预算形式使计划数字化确定目标确定目标6第二章第一节 计划及流程 （一）机会分

4、析（一）机会分析 估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会的估计，并全面清楚地了解这些机会。根据自己的长处和短处，搞清楚自己所处地位，做到心中有数，知己知彼。同时，还应该弄清楚面临的不确定性因数有那些，并对可能取得的成果进行机会成本分析。7第二章第一节 计划及流程 （二）确定目标（二）确定目标 制订重大计划的第二个步骤就是确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及长期的和短期的目标。计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果。 （三）制定计划前提（三）制定计划前提 对整个计划未来所要面临的环境条件进行科学的预测。8第二章第一节 计划及流程 （四）制

5、定可选方案（四）制定可选方案 在上述三步完成后，制定二个以上的可供选择的方案。 （五）评价各种方案（五）评价各种方案 在找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后，下一步就是根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。根据组织的目标来选择一个最合适的方案。9第二章第一节 计划及流程 （六）选择方案六）选择方案 选择方案就是选择行为的过程，正 式通过方案。选择方案是做决策的关键。 （七）制定派生计划（七）制定派生计划 派生计划是总计划下的分计划。做出决策之后，就要制定派生计划。基本计划要靠派生计划来扶持。10第二章第一节 计划及流程 （八）用预算形式使计划数字化（八）用预算形式使计划数字

6、化 在完成上述各个步骤之后，最后一 项便是把计划转化为预算，使之数字化， 以大体反映整个计划。预算实质上是资源的分配。11一、滚动计划法一、滚动计划法 这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。这种方法是在每次编制和修订时，都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断滚动、延伸。第二节第二节 基本的计划方法基本的计划方法12滚动计划法举例滚动计划法举例本期企业五年（20022006）计划2002年具体20032004年较细20052006年较粗2002年实际完成情况年实际完成情况下期企业五年

7、（20032007）计划2003年具体20042005年较细20062007年较粗计划修正因素差异分析客观条件分析经营方针调整分析分析计划与实际的差异计划与实际的差异13第二章第二节 基本的计划方法 二、目标管理（二、目标管理（MBO） Management by Objections Management by Objections： 让主管人员与员工亲自参加目标制定，在工作让主管人员与员工亲自参加目标制定，在工作中实行中实行“自我控制自我控制”，并努力完成工作目标的一种，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。由德鲁克管理制度或方法。由德鲁克19541954年在管理实践年在管理实践中提出。

8、中提出。14目标管理的实施过程目标管理的实施过程目标分解目标分解目标目标建立建立目标控制目标控制目标考评目标考评15第二章第二节 基本的计划方法目标管理的程序目标管理的程序 1 .制订企业总体目标制订企业总体目标 2 .将总体目标分解为较具体的目标将总体目标分解为较具体的目标 3 . （确定分公司目标）（确定分公司目标） 4 .制订部门目标制订部门目标 5 .制订个人目标制订个人目标 6 .管理者与下级商定实现目标的行动计划管理者与下级商定实现目标的行动计划 7 .实施行动计划实施行动计划 8 .定期检查目标实施进程并反馈定期检查目标实施进程并反馈 9 .绩效检查、考评绩效检查、考评16第二章

9、第二节 基本的计划方法 （二）目标体系的分解（二）目标体系的分解自上而下的分解：按组织结构逐层进行分解，如组织是树型结自上而下的分解：按组织结构逐层进行分解，如组织是树型结构，则分解出来的目标也是树型结构构，则分解出来的目标也是树型结构自下而上的分解：根据系统的整体性原则，子系统必须服从上自下而上的分解：根据系统的整体性原则，子系统必须服从上级系统，必须保证上级目标的实现，所以要有一个自下而上，级系统，必须保证上级目标的实现，所以要有一个自下而上，逐级保证的过程。逐级保证的过程。17科研处目标技术处目标服务处目标销售处目标广告处目标生产车间目标质检处目标安检处目标ABCABCABC ABCAB

10、CABCABCABCABCABCABC ABCABCABCABCABCABCABC ABCABCABCABCABCABCABC ABCABCABCABCABCABCABC研研 发发 部部 目目 标标 生 产 部 目 标 销 售 部 目 标企业总目标18任务企业总目标分公司目标更多的具体目标部门和单位目标个人目标：业绩或人力资源开发目标 自下而上的方法自下而上的方法 自上而下的方法自上而下的方法目标的层次体系目标的层次体系董事会董事会最高层最高层主管主管人员人员中层中层主主管人员基层基层主管主管人员人员19第二章第二节 基本的计划方法 目标管理有目标管理有四个要点：四个要点： 明确目标明确目标

11、参与决策参与决策 规定期限规定期限 绩效检查和反馈绩效检查和反馈 （三）目标管理的优缺点（三）目标管理的优缺点 优点：能够调动广大管理人员的积极性优点：能够调动广大管理人员的积极性 能实行有效的监督与控制能实行有效的监督与控制 缺点：高层管理的支持容易出现脱节缺点：高层管理的支持容易出现脱节 过分强调数量目标；要求报表、文件记录和总过分强调数量目标；要求报表、文件记录和总 结过多结过多20第二章第二节 基本的计划方法 “计划评审技术计划评审技术Porgram Porgram evaluation and review evaluation and review techniquetechniq

12、ue（PERTPERT）” ” 是美国海军于是美国海军于2020世纪世纪5050年代为北极星年代为北极星潜艇和导弹项目而开发的。潜艇和导弹项目而开发的。PERTPERT技术是一种面向事件的技术。技术是一种面向事件的技术。每一个活动用一个箭杆表示每一个活动用一个箭杆表示活动描述写在箭杆上方活动描述写在箭杆上方箭杆的尾巴表明活动的开始箭杆的尾巴表明活动的开始箭头表示活动的完成箭头表示活动的完成活动用节点（事项）连接活动用节点（事项）连接事项表示进入活动的完成和离开活动的开始事项表示进入活动的完成和离开活动的开始每一事项制定一个序号每一事项制定一个序号21第二章第二节 基本的计划方法 例例1：（建造

13、房子）：（建造房子）132A.设计房子设计房子B.订购建筑材料订购建筑材料124673532013111打地基打地基设计房子和设计房子和筹集资金筹集资金订购和获得订购和获得建筑材料建筑材料Dummy收尾工作收尾工作选择选择油漆油漆建筑房屋建筑房屋22第二章第二节 基本的计划方法 关键路径关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。管理者应当集中力量对关键线路上的各关键活动进行控间。管理者应当集中力量对关键线路上的各关键活动进行控制，以达到缩短工期、合理利用资源或降低成本的目的。制，以达到缩短工期、合理利用资源或降低成本的目的。 进度计算进

14、度计算 一个项目的进度包括：一个项目的进度包括： 每项活动最早可以开始和完成的时间，它是根据项目的每项活动最早可以开始和完成的时间，它是根据项目的预计开始时间计算出来的预计开始时间计算出来的 每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是根据项目的每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是根据项目的要求完工时间计算出来的要求完工时间计算出来的23第二章第二节 基本的计划方法最早开始最早开始 (ES)持续时间持续时间 (t)最早结束最早结束 (EF)任务的描述任务的描述最迟开始最迟开始 (LS)最迟结束最迟结束 (LF) 时差时差 (S)24第二章第二节 基本的计划方法 如例如例1“修建房子修建房子”可以表

15、达为可以表达为124673532013111( )ES=0, EF=3LS=0, LF=3( )ES=3, EF=5LS=3, LF=5( )ES=5, EF=5LS=5, LF=5( )ES=5, EF=8LS=5, LF=8( )ES=6, EF=7LS=7, LF=8( )ES=8, EF=9LS=8, LF=9( )ES=3, EF=4LS=4, LF=5( )ES=5, EF=6LS=6, LF=725第二章第二节 基本的计划方法 例例2：活动活动 描述描述 紧前活动紧前活动 A 产品设计产品设计 - B 市场调研计划市场调研计划 - C 制造工艺设计制造工艺设计 A D 构造产品原

16、型构造产品原型 A E 准备市场计划准备市场计划 A F 成本估计成本估计 C G 初始产品试验初始产品试验 D H 市场调查市场调查 B，E I 定价和预测报告定价和预测报告 H J 最终报告最终报告 F，G，I 26第二章第二节 基本的计划方法 例例2的的网络图网络图C12357486ABHEDGIJF27第三节第三节 决策及其流程决策及其流程 夫未战而庙算胜者，得算多也；未夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。胜负见矣。 孙子兵法孙子兵法28第二章

17、第三节 决策及其流程一、决策的含义：一、决策的含义： 是人们为实现一定目标而是人们为实现一定目标而制订行动方案制订行动方案、并、并准备实施准备实施的活动，也是一个提出问题、分析、解决的活动，也是一个提出问题、分析、解决问题的过程。问题的过程。 决策就是指为了达到一定的目标，从两个以上决策就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 决策问题的要素有：决策者、目标、自然状态、备选方案及决策问题的要素有：决策者、目标、自然状态、备选方案及其与状态相关的后果、方案的评价与选择其与状态相关的后果、方案的评价与选择29第二章

18、第三节 决策及其流程 决策是管理的核心，它贯穿于管理过程的始终。决策是管理的核心，它贯穿于管理过程的始终。计划计划组织组织领导领导控制控制决决 策策 行行 为为30第二章第三节 决策及其流程例如：计划活动就有大量的决策例如：计划活动就有大量的决策计划种类计划种类 对应的决策层次对应的决策层次目的或宗旨目的或宗旨 目标目标 战略层的战略决策战略层的战略决策战略或策略战略或策略政策政策 政策层的管理决策政策层的管理决策战术战术 程序程序 操作层的业务决策操作层的业务决策规则规则 规划规划 战略决策、管理决策战略决策、管理决策预算预算 业务决策业务决策31第二章第三节 决策及其流程 目的性目的性为了

19、达到一定目标为了达到一定目标 未来性未来性现在决定未来的行动现在决定未来的行动 择优性择优性在多种方案中选优在多种方案中选优 责任性责任性决策工作与抉择行动的责任决策工作与抉择行动的责任决策的特点决策的特点32第二章第三节 决策及其流程二、决策的影响因素二、决策的影响因素 1 1、 外部环境：经济环境、技术环境、社会环境、自然环外部环境：经济环境、技术环境、社会环境、自然环 境、人口与文化教育环境境、人口与文化教育环境 2 2、组织内部条件：资源状况、技术水平、组织内部条件：资源状况、技术水平 3 3、价值因素：价值观念、价值系统、价值因素：价值观念、价值系统 4 4、过去经验、过去经验管理者

20、的个性和对风险的认识管理者的个性和对风险的认识 6 6、决策的时间限制、决策的时间限制33第二章第三节 决策及其流程三、决策分类三、决策分类 1、按决策性质分、按决策性质分 2、按决策重复程度分、按决策重复程度分 3、按决策条件分、按决策条件分34第二章第三节 决策及其流程发现和发现和确定问题确定问题实施实施方案方案评价和评价和选择方案选择方案评价决策效果评价决策效果设计设计方案方案35组织的问题组织的问题解决问题解决问题低低高高失败的可能性失败的可能性确定性风险不确定性模糊性程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策36第二章第三节 决策及其流程 （一）定性方法（一）定性方法 由由AF奥斯

21、本于奥斯本于1957年提出，指在团体中经由集思广益提年提出，指在团体中经由集思广益提供各种意见以解决问题的一种方法。供各种意见以解决问题的一种方法。 （1）召集）召集512人的特殊会议。预先告知主题。人的特殊会议。预先告知主题。 （2）会议由）会议由1人主持，人主持，12名记录员。名记录员。 （3）会议一般不超过）会议一般不超过1小时。小时。“行行停停”交替交替 （4）会议地点选择安静无外界干扰的场所。）会议地点选择安静无外界干扰的场所。 头脑风暴会议必须遵守四条原则：头脑风暴会议必须遵守四条原则： “禁止批评禁止批评” “自由畅想自由畅想” “多多益善多多益善” “借题发挥借题发挥”37第二

22、章第三节 决策及其流程管理管理战略规划战略规划可行性研可行性研究究市场产品市场产品研究研究优化、优化、决策决策目标目标设计、预算设计、预算项目建设项目建设生产生产销售、服务销售、服务市场、用户市场、用户控制控制组织结构组织结构资源（人、财资源（人、财、物）投入、物）投入资源、进度、成本资源、进度、成本进度、数量、成本进度、数量、成本效益及评价效益及评价反馈信息反馈信息38第二章第三节 决策及其流程 2、德尔菲法（、德尔菲法（ Delphi Method） 美国兰德公司在美国兰德公司在40年代末提出。年代末提出。 方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣方法：邀请专家（一线经理、高层

23、经理、外部人员等）并宣布问题布问题 专家各自独立提出自己的意见专家各自独立提出自己的意见 收集、汇总专家意见收集、汇总专家意见 将汇总结果返回给专家，进行再次分析将汇总结果返回给专家，进行再次分析 重复上述步骤重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致次，专家意见将趋于一致39第二章第三节 决策及其流程 3、635法（德法（德.鲁尔巴赫鲁尔巴赫 ）是对头脑风暴法加以变化而来，会议由是对头脑风暴法加以变化而来，会议由6人参加，要求每人在人参加，要求每人在5分钟内提分钟内提3个设想，故称个设想，故称635法。法。举行举行“635”会议时，先由主持人宣布议题，接着发给会议时，先由主持人宣布议题，接着发

24、给 每个人几张卡片，每个人几张卡片，每张卡片上标有每张卡片上标有1、2、3的号码，要求在两个设想之间要留有一定的间的号码，要求在两个设想之间要留有一定的间隙，可让其他人填写新的设想。在第一个隙，可让其他人填写新的设想。在第一个5分钟里，分钟里，每个人根据议题填写三个设想，然后把卡片传给每个人根据议题填写三个设想，然后把卡片传给右邻。在下一个右邻。在下一个5分钟里，每个人可以从别人填分钟里，每个人可以从别人填写的写的3个设想中得到启发，再填三个设想，如此个设想中得到启发，再填三个设想，如此多次传递，半小时可传多次传递，半小时可传6次，共产生次，共产生108个设想。个设想。40第二章第三节 决策及

25、其流程 4、道斯矩阵道斯矩阵（SWOT分析法）分析法）主要用于事业层战略分析主要用于事业层战略分析外/ 内外/ 内内部优势内部优势S 内部劣势内部劣势W外部良机外部良机OSOWO外部威胁T外部威胁TSTWT41第二章第三节 决策及其流程长处（长处（ Strengthes ）处于有利的竞争态势处于有利的竞争态势充足的财政来源充足的财政来源良好的企业形象良好的企业形象精通技术奥秘精通技术奥秘达到了规模经济达到了规模经济成本优势成本优势广告攻势强广告攻势强外部机遇（外部机遇（Opportunities）打入新市场打入新市场扩大产品范围满足顾客需要扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降具

26、有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满对手自满市场增长速度快市场增长速度快弱点（弱点（Weaknesses）设备老化设备老化管理混乱管理混乱缺少关键性技术缺少关键性技术科研开发工作落后科研开发工作落后产品范围太窄产品范围太窄成本过高成本过高缺乏资金缺乏资金外在威胁（外在威胁（Threats）低成本的外国竞争着进入市场低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢市场增长缓慢顾客偏好变化顾客偏好变化经济衰退经济衰退42第二章第三节 决策及其流程 5、环比法、环比法 当多种备选方案存在，没有哪种方案具明显的优越当多种备选方案存在，没有哪种方案具明显的优越性，且各

27、方案之间的优劣关系比较复杂时，可用环性，且各方案之间的优劣关系比较复杂时，可用环比法。即将方案作两两比较，优则得分，劣则不得比法。即将方案作两两比较，优则得分，劣则不得分。最后统计各方案之总分，部分最高者为相对较分。最后统计各方案之总分，部分最高者为相对较优之方案。优之方案。43对四种方案用环对四种方案用环比法比法筛选筛选 被比方案比较方案 甲乙丙丁总分甲1113乙0011丙0112丁000044第二章第三节 决策及其流程 （二）定量方法二）定量方法 运用现代科学技术和数学的方法（运筹学、计算机运用现代科学技术和数学的方法（运筹学、计算机模拟、决策树、人工智能、神经网络等等）对备选模拟、决策树

28、、人工智能、神经网络等等）对备选方案进行量化的分析计算，求出各方案的损益值，方案进行量化的分析计算，求出各方案的损益值，从中选出满意方案的决策方法。这类方法的好处是从中选出满意方案的决策方法。这类方法的好处是比较精确，在实践经常运用。比较精确，在实践经常运用。45第二章第三节 决策及其流程 1、盈亏平衡分析法（用于确定型决策）、盈亏平衡分析法（用于确定型决策） 这种方法有三个重要参数：这种方法有三个重要参数： 量量产量或销售量产量或销售量 本本成本（包括固定成本和变动成本）成本（包括固定成本和变动成本） 利利利润利润46第二章第三节 决策及其流程 量、本、利三者的关系表达为：量、本、利三者的关

29、系表达为： Z（总成本）总成本）=C（固定成本）固定成本）+V（单位产品变动成单位产品变动成本）本） X（销售量）销售量） I（销售额）销售额）=S（产品单价）产品单价） X P（利润）利润）= I Z= S X V X C =X（S V） C47 总收益 总成本 变动成本 I0 E 固定成本 盈亏平衡点法 0 X0 产（销）量成本成本销售收入销售收入赢利区赢利区亏损区亏损区I0=盈亏平衡点的销售额盈亏平衡点的销售额 X0=盈亏平衡点的产量盈亏平衡点的产量48 例例1：某企业一个产品的固定成本某企业一个产品的固定成本 是是50万元，万元，单位可变成本为单位可变成本为10元，产品售价为元，产品售

30、价为15元，求元，求盈亏平衡点的产量。盈亏平衡点的产量。 在盈亏平衡点时，总销售额等于总成本。在盈亏平衡点时，总销售额等于总成本。I=Z 故：故： SX0=C+V X0 则则 SX0 V X0 = C X0（S V）= C 因此：因此： X0= C /（S V） 代入代入数据：数据： X0=500000/（15 10）=100000（件）件）49 例例2：某企业一个产品的固定成本：某企业一个产品的固定成本 是是50万元，万元，产品售价为产品售价为80元，本年度产品订单元，本年度产品订单1万件，万件，问单位可变成本降至什么水平才不亏损？问单位可变成本降至什么水平才不亏损？ 解解： SX0=C+V

31、 X0 V= （SX0 C）/ X0 =（80 10000 500000）/ 10000 =30（元元/件）件）50 例例3：某企业欲从两个项目中选择一个用以开发：某企业欲从两个项目中选择一个用以开发： A项目的固定成本项目的固定成本 是是50万元，万元， 产品单位可变成本产品单位可变成本为为10元，预计售价为元，预计售价为15元；元； B项目的固定成本项目的固定成本 是是40万元，产品单位可变成本为万元，产品单位可变成本为20元，预计售价为元，预计售价为25元；如果企业从尽快收回成本的方面考虑，应选择元；如果企业从尽快收回成本的方面考虑，应选择开发哪个项目？开发哪个项目？SX0=C+V X0

32、X0（S V）= C=500000 /（15 10） =10万件万件X0（S V）= C=400000 / （25 20）A项目项目 B项目项目SX0=C+V X0=8万件万件51第二章第三节 决策及其流程 2、决策树法（、决策树法（P163） 决策树由决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值构成决策树由决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值构成。22状态结点状态结点决策点决策点1方案枝方案枝概率枝概率枝损益值损益值52决策树例决策树例 滞销滞销一般一般畅销畅销0.20.30.5甲1050100乙060150滞销滞销 0.2一般一般 0.3畅销畅销 0.5滞销滞销 0.2一般一般 0.3畅销畅销 0.5甲甲乙乙679393市场状态市场状态概率概率损益值损益值方方 案案105010006015053第二章第三节 决策及其流程 六、群体决策六、群体决策 三个臭皮匠，顶个诸葛亮三个臭皮匠，顶个诸葛亮 或者或者 三个诸葛亮，顶不上一