2014人才梯队培养计划执行方案(完整资料).doc

1、北京合纵科技股份有限公司人才梯队培养计划执行方案【最新整理，下载后即可编辑】合纵人才梯队培养计划执行方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对中高层管理梯队人才培养“人才池项目计划”2、针对中层管理梯队人才培养“雄鹰计划”3、针对基层管理、业务骨干梯队人才培养（含大学生）“雏鹰计 划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公 司发展战略的培养计划，发挥合纵公司各梯次核心人才中坚力量的作 用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。3、解决如何尽快发掘培养管理人才和业务骨干的问题。（三）建设原则1、选有所用原则。进入后备管理人才库

2、的人员，会在培养合格后的1-2 年内安排合适的任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每年开展一次，保 证优秀人才在各部门和业务领域生生不息。3、共同培养原则。培养方案由人力资源部门负责制定并整体协调，高 层领导负责方案审批和资源支持，各部门及事业部协助开展和实施， 共同执行培训和培养工作。4、人才共享原则。采取“推荐部门优先选用、服从公司调配”的思路， 因推荐部门的各种原因没有任用的人员，公司可帮助推荐到其他部门 或事业部任用。5、 “层次性、递进性、系统性”原则。培养过程中需要体现层次性; 由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。（四）组织形式1、公司人力资源部门

3、负责制定整体培养方案，安排计划进度、总体组 织和资源协调，并为各部门人才培养的工作提供专业的指导和服务。2、各部门和事业部负责实施所在部门的后备人才培养，主要为安排学 员课程内容的实践、跟进执行情况和提供改进指导建议意见，并配合 支持人力资源部开展人才培养其他相关工作，含内部讲师选拔和授课、 参训学员课程时间安排、学员参训的车辆支持等。二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图【最新整理，下载后即可编辑】北京合纵科技股份有限公司人才梯队培养计划执行方案资格审查（任职贵格Z业合格入*合格晋升管理（任职虐格r业*R 民主才披功舜、寺讦伯人才库（二）甄选程序和标准1、梯队人员选拔标准：令专业、敬业、品质

4、、潜质令学习、自律、奉献、主动今梦想、勤奋、坚韧、合作2、甄选程序（1）【报名】各部门和事业部接到培养计划通知后，在本部门进 行推荐沟通，部门和被推荐个人填写后备梯队推荐表，人数暂 不限定，由部门将推荐人员排序后提交至人力资源部。（2）【初选】应当遵循公正、公开、合理的流程进行，以确保培 养工作规范化和标准化，达到预期的效果。今基本资格条件筛选（人力资源部执行）令职业性向测试：MBTI性格测试令能力潜质考核：人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关 方共同参与考评。（3）【复选】人力资源中心与高层领导面谈确定人员名单。【最新整理，下载后即可编辑】北京合纵科技股份有限公司人才梯队培养计划执行方案

5、（4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司内刊 报道和公告公示。（5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。（三）梯队对照表储备级别中层管理后备人才库基层管理、业务骨干后备人 才库培养计划雄鹰计划雏鹰计划推选来源主管、骨干员工大学生、社招新员工、优秀工人名额（上限）25人3()人基础资格条件令大专毕业5年（含）以上令本科毕业3年（含）以上令公司工作2年以上令大专毕业2年（含）以上令本科毕业1年（含）以上令公司工作1年以上考核1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、其他关键岗位考核优异者替补1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、其他人员考核优异者替补晋升/晋级公司中层管

6、理岗位空缺时优先替补权公司基层管理岗位、基层关键岗位空缺时优先替补权三、后备人才梯队建设培养实施（一）培养原则1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循 以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个 层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门 采取分工协作的方式来实施培养计划。（二）培养目标1、雄鹰计划目标培养能够规划部门工作目标，制定部门工作计划和安排进度，妥善 内外沟通，合理分配资源，按照工作要求和规章程序执行，以工作 结果为导向，全力实现部门工作目标和提升团队素质的中层管理后 备人才。2、雏鹰计划目标培养能够清晰理解团队和自身工

7、作目标，制定自身工作计划和工作 进度，妥善内外沟通，合理利用资源，按照工作要求和规章程序执 行，以工作结果为导向，全力实现个人工作目标和能力提升，协助 实现团队目标和提升团队素质的基层管理、业务骨干后备人才。（三）实施方式1、培养模型“理论学习+实战转化+导师辅导+拓展训练”。通过必要的理论知识 学习，并在导师的指导下进行实战工作转化，达到培训目标的完成。 每位学员会收到一本学员手册，需要将所有培训记录和心得体会留存, 方便学员回顾知识点，同时方便上级领导和人力资源部门跟进学员学 习掌握、知识点工作运用和转化情况。2、具体培养方式(1)理论学习按预期培养目标能力要求设置相关课程，对课程学习实行

8、检验和考试, 对讲授情况进行评估。讲师讲授情况作为讲师费用发放依据，学员考 试成绩作为培养合格基础分数组成部分之一。计划开设课程表:课程层次类别课程名称目标能力适用范围备注理念层公司人才战略理念与策略忠诚度雄鹰计划、雏鹰计划素质层系统思考思维方式与方法雄鹰计划、雏鹰计划时间管理计划与规划能力雄鹰计划、雏鹰计划沟通管理沟通能力雄鹰计划、雏 鹰计划执行管理执行力雄鹰计划、雏鹰计划项目管理系统管理能力雄鹰计划、雏 鹰计划管理层团队建设与 合作团队管理能力雄鹰计划绩效与激励 艺术绩效管理与激 励能力雄鹰计划(2)实战转化：制作学员手册，记录学员的学习成果和心得。A、531行动计划：课程结束当天，学员将

9、所学理论整理出5个对自身 有用的知识点，挑选出3个知识点在工作中立即使用，挑选出1个知 识点重点用好。学员整理的学习成果上级领导须在一周内浏览，指导 学员一起制定行动计划，并对执行情况进行跟进与指导，并在学员手 册进行相关记录。B、分享沙龙：每月定期组织分享沙龙，轮流安排一名领导主持，进行 工作经验或读书会的分享。每次沙龙安排3-4位学员进行分享，所有 学员必须在沙龙分享1-2次。内容要求实用且不允许重复，分享时间 每位学员15-20分钟，制作成标准PPT文件，其他学员须写心得总结。 沙龙活动后将分享课件和学员心得整理成资料，供大家回顾学习和传 承。负责主持的领导及参加学员对分享学员进行积分考

10、评，作为培养 合格基础分数组成部分之一。C、项目主题研讨：由公司领导整理出目前实际存在的几个关键问题作 为项目主题，难度适中，由学员组队限时完成，每组人数5-6人，公 司领导对各组完成情况进行评估和积分考评，完成质量好的项目给与 奖励。学员完成评估结果作为培养合格基础分数组成部分之一。(3)导师辅导：辅导和指导建议在学员手册记录。A、工作实践：导师在每次课程后与学员沟通学习掌握情况，并制定提 升和实践计划(531行动计划)，针对课程所获知识点及欠缺知识点安 排相关工作内容进行改进，强化掌握所学，并在学员手册记录完成情 况及辅导建议。学员完成评估结果作为培养合格基础分数组成部分之' OB

11、、实战测试：给学员安排独立的工作内容和项目，或者由学员代理领 导一定时间周期的工作，学员与上级领导总结盘点得失，对好的方面 发扬，做得欠缺的方面改进，至少安排3-4次每年度，将过程和结果 完整记录到学员手册的实战测试部分。学员完成评估结果作为培养合 格基础分数组成部分之一。（4）拓展训练：拓展和参观学习心得在学员手册记录。A、拓展训练：对学员适当安排2次拓展训练机会，加强学员之间、学 员与讲师的沟通和融洽，放松学员的心情和工作压力，提升合作能力， 从拓展的角度得到不同的成长。B、参观考查学习：组织学员进行优秀企业的参观考查一次，感受不同 的管理氛围，扩大工作视野。（四）过程管控1、沟通机制：人

12、力资源中心和学员上级领导加强与后备梯队人员的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及其 上级主管。课程后一周内学员上交学员手册，由学员上级领导进行查 看，与学员沟通安排工作实践计划，在学员手册填写相关建议和指导 记录，人力资源中心对学员手册进行检查；3、考核机制：实施阶段性考核，学员上级领导在学员手册进行评价记 录，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力，对于 不合格人员进行退出处理，人力资源中心进行积分统计和检查记录。（五）培养考核1、考核指标和总占比：理论学习（3（）分）、工作实践（3（）分）、分 享沙

13、龙（1（）分）、项目主题研讨（20）、实战测试（10分）。详见后 备梯队培养实施考核表；2、考核数据记录：其中理论学习由人力资源部门打分，工作实践、实 战测试环节由学员上级领导打分，分享沙龙环节由主持领导打分，项 目主题研讨由公司领导打分，各环节分值由人力资源部门负责统计， 统一记录到后备梯队培养档案登记表；3、考核结果运用：实施阶段考核，各环节考核得分80分（含）以 上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标， 每月对培养过程进行效果反馈记录于学员手册，人力资源部定期进 行跟踪整理和抽查，分析培养效果，以便及时做出方案调整

14、。四、激励及处罚机制通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展 奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共 分为以下四类：考核类别梯队人员培养导师激励备注A类考核结果为优秀（95分 以上，含），后期得以奖励500元导师奖励是在梯队晋升人员晋升 后执行；梯队人员考 核不合格 安排退出 并对导师 进行处罚B类考核结果为合格(8()分 以上，含)，后期得以 晋升奖励300元C类考核结果为合格(65分 以上，含)，继续给予 培养无D类考核结果为不合格(65 分以下)，取消梯队培 养资格处罚200元1.梯队人员在培养期间出现不合格退出情况，公司可根据情况另外选择梯队人才；

15、2 .培养期间梯队人员出现记重大工作失误，立即停止培养并取消其梯 队人员资格；3 .未按人力资源部门要求在学员手册进行学习记录和培养执行的相 关记录，对学员或其上级领导处罚10()元/次。4 .在培养计划活动开展时，因故不能参加未请假和原因说明，对学员 或上级领导处罚1()0元/次，累计请假不超过3次，否则取消培养 资格。5 .学员在正式开展培养活动以后不得无故退出，因学员原因造成培养 工作无法执行，公司有权要求学员支付已花费培养成本，并对学员 上级领导处罚。五、费用投入及约束机制1、培养费用涵盖：培训费用、考察费用、拓展费用等，培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。令雄鹰计划：针对公司主管和业务骨干，以培养计划完成日起， 每人培养费用达五千需服务2年，以此类推换算。令雏鹰计划：针对公司主管和业务骨干，以培养计划完成日起， 每人培养费用达三千需服务2年，以此类推换算。2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用 成本），须与公司签订相关培训协议，因个人原因退出须赔偿支付公 司所花培养费用。3、总费用预估（上限）雄鹰计划雏鹰计划总费用25人30人21.5万/年五千元/人/年三千元/人/年12.5 万9万六、附件今后备梯队推荐表。后备梯队培养实施考核表令后备梯队培养档案登记表令培训协议书令