做得少才做得好

1、做得少才做得好记者 田爱丽杨立彬：便利店与超市是专门不同的，卖的不是货品，而是专业便利。人们生活水平提高、生活节奏加快，要在短时刻内买一些及时需要的饮品、小食、用品。 7-11 和 OK是 国际品牌，做便利店有长远的打算，而其它公司可能还只是以尝试为主。一些新的品牌 试了之后发觉，便利店并不是一两年就能赚到钞票的，它是一个长期的投资。从起步期 到成熟期需要专门长时刻。广州人也不像香港、日本人那样，每天都去便利店买东西， 但他们的需求在增长， 他们的消费尽管还不那么成熟， 但至少证明了市场空间会专门大。超市和便利店，隔行如隔山杨立彬：超市的要紧顾客 是打理家务 的，可能是妈妈也或者是 homem

2、aker（家庭主 妇），通常他们去超市差不多上一次性买齐，大批量消费，买完后也不是一次性用掉， 而是回家同老公、小孩一起分享；便利店则正好相反，它的顾客 差不多上下班、放学回 家的人 ，他们购物不是大批量的，而且是买给自己，可能半小时之内就要吃的即食产品， 两者的顾客范畴完全不同。杨立彬：就讲可乐吧，超市卖的是 1-2 公升的大支包装，未雪冻的，而便利店则是 一罐罐的散装，是雪冻的，尽管大伙儿都卖可乐，但卖的方法不同。超市里好卖的东西， 便利店未必畅销，就像 2 公升的可乐，在便利店是专门少有人买的。便利店与超市在商品包装、配置、组合上的不同，选址也专门不同，便利店的铺租 给大卖场可能就太贵了

3、，但大卖场有一个好处，能够放在三楼、四楼，人们甚至会打的 去消费，因为要买专门多东西嘛。但到便利店的人是可不能打的的，他要求的确实是方 便。更多时还要排队，便利店差不多是进来 1 分钟买完就走。一些赶着上班、上学的人是没 时刻去大卖场买一点点东西的。便利店在生鲜方面与超市的做法也不同，例如OK的面包，大卖场可能卖 3 元 6 个，实际口味也许不是专门好，但它廉价嘛。便利店的顾客消费劲强点，要求商品的品质要 好，因此我们的面包就靓专门多。杨立彬：便利店因此没有大卖场配送的量多，我们需要的每个品种会少一些，但同 样要求及时，因此两者有不同的供应链流程。例如大卖场采购一个电池品种，差不多上 一箱一箱

4、的，它的量可能是我们 3 个月的货。便利店要求货品周转更快，往往是供货商 先把货品运到中央配送中心，在那儿拆箱、打散成一个个小包装后，再配送到各店铺。 因此便利店与大卖场在消费对象、商品的选择、供应链的流程、位置选择等方面都专门 不同。便利店的配送更复杂，又要快速，因此要求也更高。广州市场和香港完全不同，广州人比较“乖”杨立彬：两个地点近的好处是， 我们在香港做宣传，广州能够看到， 对 OK那个品牌 有所认知。但香港与广州是两个完全不同的市场。香港市场差不多专门成熟， 人们适应 到便利店买报纸、烟、饮品、豆奶 ，香港的生活节 奏相当高速，晚上逛街的时刻 也多。 而广州的便利店市场还在起步期，多

5、数人都还不明白超市与便利店的分不，生活节奏也 还没有香港这么急速，香港人走路都比广州人快，便利店确实是走得快的人去的地点。杨立彬：我们是从 晚上 6 点到翌日早上 7 点来区分白天和晚上 。香港便利店晚上与 白天的销售比较平均，它的最高峰是在早餐时段。广州的销售高峰可能是：早餐上班、 上学高峰，中午午餐时段高峰，下班、放学晚餐时段高峰。香港便利店晚上从 12 点到凌 晨 8 点的销售额大约占到 20%，但在内地只有 5%。晚上 9 点以后广州的生意没有香港的 多，人流开始稀少，内地人可能乖一点（笑），比较早睡觉吧，晚上出来的没那么多，这也是两地生活适应的不同便利店是一个长线的投资杨立彬：从长期

6、来讲，内地便利店的这种生存方式能否存活现在还不清晰，它们能 够在最短时刻内开最多的店，但不能讲它确实是成功的模式。他们是靠多开店，在数量 上下工夫。 OK走的是另外一条路。杨立彬：我们的营业模式是重质量、不重数量，一定要做与众不同的东西，让顾客 有一个专门好的理由，非光顾我们不可。我们不注重短线赚钞票，我们注重的是做好一个品牌，做好顾客关系。如果是短线 行为，就会注重快速铺网，但在品质上会有所偏失。内地开放的节奏专门快，某种业态 出来，大伙儿会一窝蜂地上，抢高价铺，抬高成本。如果消费者没有专门中意的品牌， 品牌中也没有什么专门的东西，这么多店铺是专门难赚到钞票的。因此，我们相信品牌 是以后零售

7、的进展重点，顾客因为品牌而首选你，你就具有不可替代性。相反，如果你 不是顾客的首选，即便你开了 100 家店，消费者依旧可不能认同你，只要一家对手店铺 开在你隔壁，你依旧会亏。回头客才是真正的顾客杨立彬：确实是如此，你看到了，我们专门重视服务。像我们的面包、饮品啊，都 不是像之前的那样来做，而是现磨的。通常来讲，这种咖啡只有酒店才有供应。我们的 咖啡和咖啡豆差不多上独家的，配方也是独家拥有的，绝对不是那种大量复制的咖啡、 豆浆。not不管是豆浆、咖啡、或者面包，差不多上使得顾客再回头的缘故。这是靠卖可乐做 不到的，可乐每个店铺、每条街都有得卖。我们的便利店有一个原则： Acustomeris做

8、得少、做得精才做得好杨立彬：事实上，便利服务不是消费者选择便利店的要紧缘故，我们也做过专门多 市场调查，消费者对这一方面的需求不是那么大。事实上，在广州，这么多服务的基础 条件都有，一些收费能够直截了当到银行操作，网络差不多做了专门多事， 便利店提供 这些服务事实上不是专门有竞争力。杨立彬 ：我们与日本不同，日 本是一个凡事都有规划的国家，开大卖场、超市有专 门多限制 。例如大卖场不能开过 9 点钟，因为要给便利店一个生存空间， 这些差不多上 专门有规划的。事实上，服务只能是锦上添花，不能作为主角，你没有食品，消费者饿 的时候是不能吃服务的，销售九成九要靠商品，这才是盈利的来源。香港好多公司要

9、求 我们代他们收费， 但收一单赚一元， 收1000个才 1000元，都不够交租的， 而且你收 1000 个费用，其它的顾客买东西可能要排队而白费了时刻 。效率确实是金钞票，收银的效率 也是钞票，许多人买一个面包是不情愿排队的。 做生意要明白：不是做得越多越好，而 是要做得越专业越好。做得多就做滥了， LESSISMOR，E做得小、做得精才是做得好。杨立彬：本身它 们就赚得少，再做过多得附加服务，分散更多精力 。像我们的面包， 我想通常一个便利店卖 100 个面包就专门厉害了，可我们一天卖的比一般便利店甚至多 10 倍。通常的便利店豆浆卖 10 多杯吧，我们能够上几百杯地卖。因此做少点东西，要

10、做精东西。在时刻上，我们在香港有个要求，顾客到柜台结帐， 要在 6 秒钟之内完成 ，如果不 人用 30秒，我们差不多做到 6 个顾客了。即便在高峰期，也不多过 3个人排队。来便利 店的顾客是不喜爱排队的。在广州，我们期望每个顾客交易时刻不超过 59 秒，我们尽量 让他们不排队，一分钟完成交易。这确实是便利店服 务的精髓，一定要便利、要快 。我们在广州的毛利比在香港还高杨立彬：事实上这不止是广州的咨询题，是中国内地市场目前总的咨询题。如果商家的模式都一样，没有什么专门的，大伙儿就只能斗价钞票，那毛利确信就斗没了。听讲， 上海便利店的毛利有 18%-20%。杨立彬：什么缘故会如此呢，中国内地的零售

11、业态同质化太严峻，大伙儿只能在价 格上比拼。我们就尽量幸免如此的竞争，因此毛利也高专门多。杨立彬：我们公司公告中有啊，平 均毛利有 31%，我们在广州的毛利比香港的还要 高。杨立彬：我们最重要的 是面包、饮品 。我不同意讲我们是做快餐的，我们是做美食 服务的。我们店铺的环境比一些快餐店要舒服、清洁、卫生。我们的货品是独家的，包 括我们的午餐。现在我们推出的有鸡扒饭、意大利粉， 12 月专门快就有一个人份量的批 萨。杨立彬： 我们要操纵质量，而且要做得与众不同。这也将成为OK的特色经营内容，一定要好吃，吸引回头客。否则人家试过一次就可不能再买了。我们是最复杂的便利店杨立彬：我们是专门难仿照到的，

12、我们是最复杂的便利店（笑），专门后面的供应 链系统更复杂。自从 OK开了以后，你看简先生（ OK广州公司总经理）的头发越来越少 （笑）。我们的店在香港也没有这么复杂的。我们有不同的店铺模式，如 mini-store 小、中、大的 OK便利店， 而我们在内地的那个商业模式是针对内地的实际情形做出来的， 不是把香港的模式照搬到广州，而是为内地量身定做的一个全新的进展模式。也正因为 复杂，不人不容易抄我们，这是策略性的一个定位。竞争杀手锏“7-11”便利店的这种防卫并非没有理由。眼下， 中国零售业面临两难选择： 进展规模 抑或重视效益。 来自外资的压力以及土地资源的 “有限讲”促使大多数尚在成长的便

13、利店投资者 选择通过扩张网络快速致富的捷径。据讲 1998 年之前的 OK 也是用心于投资成本与短线赚钞 票，直到杨立彬到来后才转变策略。 “便利店不 是一两年就能赚到钞票的，它是一个长期投资， 那些靠多开店、 数量上下工夫的模式目前还没有 成功案例，能否生存还不清晰。”杨立彬强调， 现在的 OK 不注重短线赚钞票，他们关注的是 做好一个品牌， 做好顾客关系。 “我们一定要做 出与众不同的东西， 让顾客有一个非来不可的理 由。”据讲，现在香港地区的 OK 店是第三代， 而亚洲一些国家开设的 OK 店依旧第二代水平。 而广州 OK 是按照广州消费者的消费水准和偏 好作了一些调整， 重新定位的第四

14、代， 例如广州 人喜爱美食，注重食物的新奇，广州 OK 店针 对此推出新奇出炉的面包、鲜磨豆浆和咖啡等。然而，杨立彬的做法同样引来业内的侧 目。OK 自入市以来一直坚持高端路线， 每家店 铺的前期投入至少超过 100 万元，“我们大部分 投资在冷柜， 制作豆浆、 咖啡等设备以及烘烤熟 食的烤炉、烤箱方面。”相比较而言，以杂货为 主的“7-11”每家店铺的前期投资约为 60 万元， 而内地大部分便利店每家店铺的前期投资只有 20 万至 30 万元左右。关于高成本的投入，业内 褒贬之声专门多， OK 便利店的盈利模式备受质 疑。“内地开放的节奏专门快， 往往某种业 态出来， 大伙儿就会一窝蜂仿照，

15、 抬高成本。 如 果消费者没有专门中意的品牌， 品牌中没有专门 的、不可替代的东西，即便开店规模达到 100 家，只要对手在隔壁开店， 也是专门难赚到钞票 的。”在杨立彬看来， 便利店如果不能做到顾客 的首选，就只能退而求其次选择便利， 为了便利， 就只能选最好的位置。而最好的位置是有限的， 成本相当高，盲目投入专门容易蚀本。“OK 的面包、饮品、快餐差不多上我 们独家研制的配方， 味道及得上酒店的质量， 这 些差不多上使顾客再回头的缘故， 而这是靠卖可 乐做不到的， 因为可乐每个店铺、 每条街都有得 卖。”杨立彬始终认为， 做品牌确实是做特色经 营，如此才能吸引回头客， 而“回头客才是便利

16、店真正的顾客。”中国内地零售业态同质化严峻， 大伙儿 模式一样， 只能在价格上比拼， 现在上海便利店 的毛利已降到 18%20% 。而按照利亚零售的年 度报告显示， OK 便利店在广东的平均毛利有 3 1% ，远远高过香港。据供货商透露，位于商业 中心的 OK 便利店，每天的销售额可超过 1 万 元以上，而“ 7-11”目前的水平只有 40005000 元，其他便利店普遍在 20004000 元水平。 难怪 一位零售业老总在参观了 OK 便利店后无奈地 摇头，“门槛太高，没法学。”然而，OK 内地的良好表现并不能掩盖 扩张速度的缓慢。对此，杨立彬讲明讲， OK 便 利店在内地市场仍属投资期，

17、开店步伐缓慢是由 于选点困难。 利亚比较注重单店盈利能力， 可不 能因为要完成开店任务而牺牲质量。同时为扭转这一不利局面， 利亚正在打 算在内地进行一项收购，收购目标同样是便利 店。而且今后的扩张目标将会向珠三角地区延 伸。“我们预期内地业务 2004 年亏损 900 万港 元我想要开到 70 家，才能够开始有钞票 赚。”杨立彬的态度专门温顺， 据讲他从不发脾 气，也专门少有焦虑不安的表现。 他顾家， 又热 衷高尔夫。 OK 的职员讲， 他已将这种方式融于 领导治理。有关链接杨立彬毕业于夏威夷大学， 拥有美国加利福尼 亚大学 MBA 学位，1988 年1998 年在夏晖食品 集团担任要职， 治

18、理亚洲各国麦当劳餐厅的供应 链。1998 年 10 月加入利亚零售 (HK8052) ，现任 公司行政总裁， 负责利亚零售集团的营运、 市场 推广、物流、供应链治理以及中国内地业务的进 展。利亚零售利亚零售有限公司及其附属公司 （统称 CRA 集团 ）隶属于香港闻名家族企业利丰集团， 公司成立于 1985 年，旗下两大要紧零售品牌为 OK 便利店与玩具反斗城。目前， OK 便利店在 香港及中国内地的连锁店数超过 200 多家。利亚 零售的业务遍及中国内地和港台地区以及马来 西亚等其他亚洲国家和地区。利亚零售总裁杨利彬对 OK 便利店进展的指导思想 OK 便利店开到 70 家时才会盈利！杨立彬透

19、着一股儒雅的书卷气，在简单的衣着配衬下，他更像走 出校园的教授。学者气质与商人性格在这位掌管香港利亚零售大权的行政 总裁身上结合得如此和谐。朋友评判他讲，杨立彬随意、和善，他坚信做生意和做朋友一样， 要有专门好的团队精神和亲和力。但同时，他又是一个具有超强能力的执 行官，在储备了 20 年的行政治理、食品分销及供应链治理体会后，置身在 密密麻麻的市场丛林中，他总是能准确地判定出那一棵树可为公司、股东、 供应商以及职员带来多少价值。日前，利亚零售宣布加快内地市场扩张， 估量以后三年开满 500家 OK 便利店。因此，杨立彬开始频繁往来于粤港 两地，连续施展他旗下便利店的“点石成金之术” 。温顺的

20、猎杀者公众面前的杨立彬总是专门谦虚， 丝毫看不出他 20 年的治理资历。 事实上 1998 年之前，他就在知名企业夏晖食品集团担任要职，差不多 10 年的时刻都在治理亚洲各国麦当劳餐厅的供应链。当许多人还刚刚对洋快餐好奇新奇的年代，杨立彬差不多为这家跨国巨头提供幕后服务，这或许 为他今后迈进另一个更紧密依靠供应链生存的新领域奠定了基础。1998年10月进入利亚零售后， 杨立彬开始打理集团营运、 市场推 广、物流、供应链治理以及中国内地业务的进展。那时， “7-11”在香港便 利店市场是当之无愧的老大，他们采纳特许经营的方式，通过中小投资者 加盟，星罗棋布地开店。相对而言， OK 依旧一个落后者

21、，但那个落后者却 在杨立彬的手中制造了一个不小的奇迹，尽管 OK 在香港的开店数量只及 “7-11”的三分之一，但盈利水平却几乎与后者持平。“我们与“7-11”的策略迥异，利亚在港的店铺均是直截了当经营， 不采纳特许模式， 治理统一，平均每店每日销售额可较对手高出 20%40%。” 尽管前不久，“7-11”在香港以 1.05亿元接下 87 家地利便利店，但一贯平 和的杨立彬认为，“事实上只是少了一个品牌，可不能令竞争加剧。 ”在扭转香港局面之后，杨立彬在中国内地又开始复制香港的场景 剧。早在 1996年进入广州的“7-11”守候七年之后，最终在 2002年拿 到广东开店的牌照。 2002年 3

22、月，BP石油公司收缩业务，将开于广州闹市 的 5 家 ampm 便利店转手“ 7-11”，仅留下加油站业务。同年，有着台资背 景的 727再次退出历史舞台，市场留给“ 7-11”一个独舞的空档。 2002 年 底，“7-11”在广州的开店数量迅速超过 100 家。“7-11”独步江湖的同时， OK 一直没闲着，但直到 2002年 8月 5 日，利亚零售才拿到原国家经贸委正式颁发的牌照，于当年底在广州开出 第一家分店。杨立彬透露，从筹备内地拓展到市场调研，再到开店， OK 花 了 3 年时刻。“便利店与超市专门不相同， 卖的不是货品而是专业便利服务。 OK 是国际品牌， 做便利店有长远打算。 从

23、起步期到成熟期需要专门长时刻培养，我们可不能因一时的竞争选择入市或者舍弃。广州人尽管不像日本 人、香港人那样每天去便利店买东西，但他们的需求在增长，现在这么多 公司尝试做便利店，至少证明了市场空间专门大。 ”杨立彬看起来并不计较 入市早晚，在他看来，只要坚持 OK 模式，盈利只是时刻咨询题。但到目前为止， OK 在广东的开店总数只有 22 家，“7-11”直奔 2 00 家而去。来自上海的联华快客、可的，台资的喜士多 (C-store)，本地的中 旗、快捷也相继抢滩， OK 扩张再次落后。然而，令人意外的是，从 OK 登 陆羊城的第一天起，各家便利店即把它当作劲敌加以防范。有知情人士讲， OK

24、 新店开业前夕，邻近的“ 7-11”便利店都进行了二次装修，重新布置卖 场。竞争杀手锏“7-11”便利店的这种防卫并非没有理由。眼下，中国零售业面临 两难选择：进展规模抑或重视效益。来自外资的压力以及土地资源的“有 限讲”促使大多数尚在成长的便利店投资者选择通过扩张网络快速致富的 捷径。据讲 1998 年之前的 OK 也是用心于投资成本与短线赚钞票，直到杨 立彬到来后才转变策略。 “便利店不是一两年就能赚到钞票的，它是一个长 期投资，那些靠多开店、数量上下工夫的模式目前还没有成功案例，能否 生存还不清晰。”杨立彬强调，现在的 OK 不注重短线赚钞票，他们关注的 是做好一个品牌，做好顾客关系。

25、“我们一定要做出与众不同的东西，让顾 客有一个非来不可的理由。 ”据讲，现在香港地区的 OK 店是第三代，而亚 洲一些国家开设的 OK 店依旧第二代水平。而广州 OK 是按照广州消费者的 消费水准和偏好作了一些调整，重新定位的第四代，例如广州人喜爱美食， 注重食物的新奇，广州 OK 店针对此推出新奇出炉的面包、鲜磨豆浆和咖 啡等。然而， 杨立彬的做法同样引来业内的侧目。 OK 自入市以来一直坚 持高端路线，每家店铺的前期投入至少超过 100 万元，“我们大部分投资在 冷柜，制作豆浆、咖啡等设备以及烘烤熟食的烤炉、烤箱方面。 ”相比较而 言，以杂货为主的“ 7-11”每家店铺的前期投资约为 60

26、 万元，而内地大部 分便利店每家店铺的前期投资只有 20万至 30 万元左右。关于高成本的投 入，业内褒贬之声专门多， OK 便利店的盈利模式备受质疑。“内地开放的节奏专门快，往往某种业态出来，大伙儿就会一窝 蜂仿照，抬高成本。如果消费者没有专门中意的品牌，品牌中没有专门的、 不可替代的东西，即便开店规模达到 100 家，只要对手在隔壁开店，也是 专门难赚到钞票的。”在杨立彬看来，便利店如果不能做到顾客的首选，就 只能退而求其次选择便利，为了便利，就只能选最好的位置。而最好的位 置是有限的，成本相当高，盲目投入专门容易蚀本。“OK 的面包、饮品、快餐差不多上我们独家研制的配方，味道及 得上酒店的质量，这些差不多上使顾客再回头的缘故，而这是靠卖可乐做 不到的，因为可乐每个店