以管理创新引领设计院发展

1、观察79以管理创新引领设计院发展文/佐佑顾问我国绝大部分设计院脱胎于事业单位，管理上仍留有很多传统 管理方式的烙印，如薪酬分配仍是大锅饭模式，员工干好干坏一个 样。如今“创新驱动转型”的发展理念已成为很多企业的共识，那 么设计院应该如何创新？一般来说，创新有三种基本类型：原始创新、集成创新和 二次创新。对于我国设计院而言，三种类型的创新都能够创造价值, 其中原始创新创造价值最大。但在当前快速成长且充满变数的中国 市场环境下，绝大多数设计院仍面临生存压力，没有谁能百分百确 信“明天会更好”。因此，二次创新，这种成本上较为经济，方式 上较为简单，效果上虽非最优但足以令人满意的创新方式，成为众 多设

2、计院实现管理创新的指导原则，比如将美、日、欧等发达国家 或国内标杆设计院的先进管理理念和技术应用于本院，就是管理上 的二次创新。要把这些理念和技术运用到设计院实际运行中去，并不容易。“生搬硬套”不能解决实质问题。否则，会像很多盲目的设计院一 样，得岀“先进理念和技术水土不服，并不适用”的结论，最后不 得已退回到改革前的原始状态。观察81笔者曾经与设计院管理者就管理创新进行过沟通，他们认为， 虽然严格来说，创新应该是发明、创造，是从无到有，是拿来主义 的对立面，但就设计院的管理实践而言，先进设计院已经有一套比 较科学和成熟的做法，对之引进、消化、吸收，成功移植运用于本 院，把自己本来缺乏的变成具

3、备的，把自己本来落后的变成先进的，可以说也是一种创新。那么，当前设计院有哪些管理创新的工作可以做呢？1. 建立矩阵式项目管理模式项目管理模式多种多样，对一般设计院而言，矩阵式项目管理模式应该是主流的管理模式。矩阵管理模式中，专业化的组织机构,有利于提高专业技术水平，保证设计质量；有利于人力调度，保证 设计进度；有利于有效利用人力资源，减少窝工，提高人均产值。矩阵模式的项目管理，能使项目的进度、费用、范围和变更得到有 效的控制，有利于合同管理和保证实现项目目标，使用户满意。2. 建立项目管理体系设计院是专营或主营工程设计项目的机构。项目由过程组成， 而过程都有一定的程序，程序又由作业组成，所有的

4、作业都应有规 范或规定。项目管理是一个系统工程，要使项目有序和有效地运行，必须使项目在一个完善的体系内运行。因此，设计院应建立完善的 项目管理体系，主要应包括企业和项目的组织机构、职能职责、程 序文件、作业指导文件、工作手册等。住建部发布的关于培育发 展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，在我国第一次提 出，要求工程总承包企业和工程项目管理企业都应建立项目管理体系。观察85立项目管理体系设计院是专营或主营工程设计项目的机构。项目由过程组成，而过程都有一定的程序， 程序又由作业组规范项目启动程序有规范或初始阶段的目工理是一个系统工程，要使项目有 序和有效地运行，必须使项目在一个完善的体系内运

5、行。 因此，设计院应建立完善的项目管 理体系，主要应包括企业和项目的组织机构、职能职责、程序文件、作业指导文件、工作手，在我国传统的项目管理不重视项目启动程序和项目初始阶段的工作。和名为计划目经理企业都应意性很大管理体系不册等。住建部发布的关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 在传统计划经济体 第一次提岀，要求工程总承签合同就开始设计，项日启动没有合法的依据，有的项目初步设计3.做完范项目启动同还没有签初设计反反复复，等等，都是因为没有在传合同条件下启动不重视项目统动程序管理目初不重视的工作初始阶段传统计划经济体制下, 名为计划经济，不重视策划很在项目实施签合同就开到哪里算到哪里

6、动没有合法的依据，有 的项目初步设计做完对措施合同还没问题再坐下来研究解复办法等等往往都是因为没有在合同条件 下启动项目误了传统的项增加理成也不重视项目目初始阶段工工作不在工程总承E项目实施过 程中走到哪项目中比较成熟有做法是没有应对措施|，8碰工作内题再坐设计研也解以法，往 往因此延误了进度便于项加顺利开展关于项目初始阶段的工作， 在工程总承包项目中比较成熟 的做法是分为18项工作内容，设计院也可以采纳参考，便于项目顺利开展。步骤工作内容1研究、熟悉合同文件2建立与甲方的联络途径3组织与甲方的开工会议4确定项目工作分解结构，建立项目记账编码5确定项目组织分解结构和编码6编制项目计划7组织项目

7、开工会议8发表项目设计数据9开展工艺设计10发表项目协调程序11编制初步估算12发表初步项目总进度表13制定设计计划14编定采购计划15制定施工计划16制定开车计划17制定质量计划18制定财务计划表1: 工程总承包项目初始阶段的18项工作4. 做好扎实的基础工作没有扎实的基础工作，不可能有有效的项目管理。设计院比较 重要的基础工作包括项目管理体系、设计定额、工作手册、工作包 辞典、标准工作分解结构WBS项目管理软件等。这些基础工作对提高设计院的管理水平和技术水平都能起到决定性的作用。例如工作手册是按岗位编制的，把本岗位的职责、程序文件、 作业指导文件汇集成册，置于桌面，是随时可供翻阅的工具书。

8、其 中作业指导文件规定得十分具体，例如输入输岀条件的规定，专业 技术方案的确定，技术数据的选取，设计统一规定，设计说明书的 范本，采购说明书的范本，表格图例范本，通用图、标准图，等等。 制定标准工作手册，有利于提高设计技术水平和质量，可以克服设 计人员各行其是、各搞一套，一个设计院岀来不同水平成果等弊端; 有利于提高工作效率，许多范本可以直接使用，不需每个项目都重 新编写重新编写还容易五花八门，缺乏规范；还有利于新进员工和临时聘用员工的培训，使他们可以很快掌握设计工作和规范， 完成符合要求的设计成品。另外一项非常重要的基础工作也容易被很多设计院忽视，或者 是看到了，但不愿意投入资源，这就是设计

9、定额管理。设计定额是 设计劳动生产率的标尺，它不仅可以用来度量设计人员的效率，而 且还可用于报价和计划管理。国外设计院对于设计工作量常用多少 万人工时来表述，这就需以设计工时定额为依据。没有设计人工时 定额，就无法准确计算报价，无法计算人工时负荷，无法计算人力 资源需求。很多设计单位目前还没有自己的设计定额，他们说定额 不准，但是不准也比没有好，即使不准，也可以通过长期积累和修 正逐渐准确起来。基础工作是一项长期工作。有的设计院仅着眼于短期利益，把 人员都安排到生产岗位上，没有人去做基础工作，结果是管理水平 下降，技术水平下降，质量下降，效率下降，竞争力下降。从长远 说，只顾眼前赚钱，总会有一

10、天赚不到钱。5. 建立项目财务传统的设计院只有事业单位的财务管理，改为企业之后，也只 有企业的财务管理。多数设计院对项目没有基于项目的财务管理， 不能针对单个项目的成本进行管理和核算。项目花了多少，亏了多 少，赚了多少，都不知道。项目是设计企业创造利润的来源，没有 项目成本管理与核算，企业财务就是一笔糊涂账，风险极大。6. 运用电脑办公，实现自动化很多设计院在设计信息化上已经很成熟，并且达到了很高水平,但是在管理信息化上，多数还不够完善，不够成熟，水平低下。许 多单位办公自动化软件还没有，或者没有很好地运用，甚至对于通 用的Office软件，也只能掌握最基本的编辑技巧，停留在初级水平例如，某百

11、人以上规模的设计院，人力资源主管每次发工资都是将 工资条一个一个发到员工邮箱，熟手还要耗费至少两个小时，而且 还有可能岀错；人员规模更大的话，工作量还会大大增加。如果采 用某些办公软件的薪资发放功能，不论是几百人还是上千人的设计 院，五分钟就可以完成，岀错概率也大大降低。此外，关于项目管理，国内外企业都有一些比较好的项目管理 软件，但是买的不少，用好的不多。尤其是设计软件与管理软件基 本脱节，没有集成。设计院如果能下工夫把它们真正集成起来，发挥作用，创造效益，也是一种管理创新。7. 调整激励模式激励是调动设计院员工积极性的重要因素，很多设计院领导都为此伤透脑筋，例如，年薪制与当前的工作量不挂钩，不易调动日 常工作的积极性和主动性；按图纸数量发奖金，图纸张数越画越多,质量越来越差；按产值发奖金，肥瘦不均，挑肥拣瘦。目前，所有 的奖金发放办法里，设计优化都得不到应有的奖励，尤其是工业工 程设计项目，虽然设计优化最能为公司创造效益，但设计