28-简明薪酬设计(布衣公子作品)2012.12.22版@teliss

1、LCGC简明薪酬设计人力资源部内训之三2/目录页Contents Page第一章薪酬设计的时机A 6 «U05J能©第二章薪酬设计的原则2/过渡页Transition Page第一章薪酬设计的时机财年末或财年初公司组建、合并企ilkT大规模薪酬矛盾突出时LCGC 第一章薪酬设计的时机LOGO第一章薪酬设计的时机 oo很多HR同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每 隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求,有 时是HR主动提出改革建议。不管如彳可，当薪酬结构或薪 酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改 革了。有人会问,进行薪酬改革的时机有没有什么讲究,是 不

2、是®什么时候进行就进行呢？比如说z老板说z下个月 人力资源部拿出一个薪酬改革方案来,我们真的下个月就 拿出一个方案吗？LOGO第一章薪酬设计的时机LOGO第一章薪酬设计的时机 oo人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业 共同发展。对员工来说，薪酬不仅是偿劳动的付出， 更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建的激励基础,所有的激励都是空中楼阁。ill因此,薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为 重要的改革之_,同时也是最不易推行的、风险最大 的改革。LCGC 第一章薪酬设计的时机 OO#LCGC 第一章薪酬设计的时机 OO因而,进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当 的时机,以

3、下几个时机可以参考：由于牵动菴企业上下每个员工的切身利益,贸然 全甜隹翻以往的分配制度,效果有可能会适得其反, 轻则影响员工士宅,破坏企业的和谐氛围；重则影响 企业生产发生严重事故甚至造成恶劣的社会影响, 止湃失败的先例已经发生很多。因此,薪酬体系改革 对每个企业来说都是个严峻的挑战。公司组建、合并财年末或财年初企业扩大规模薪酬矛盾突出时7LCGC 第一章薪酬设计的时机 OO正常运转的公司,每个财年末或财年初是 进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单,从公 司层面来说,薪酬改革无是薪酬总额的增减 或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整， 都需要公司经营业绩数据的支持。#LCGC 第一章薪酬设计的时

4、机 OO财年末或财年初财年结束各种数据清楚,公司做出加薪减薪的决 定有据可循，亲斤方案更是可以在新财年一开始就予实 施，承前启后，自然而然。>»9LCGC 第一章薪酬设计的时机新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是 非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是 薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务,它在人才招聘.人才使用.人才培养.人才激励等方都会起到极其重要的作用。»> oo这种作用对于企业的发展甚至是致命的,而 很多时候确不易被人发现。比如,薪酬体系中的薪 酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会 上招聘到

5、优秀人才的质量和数量。对于企业并购情 况,更应尽早将薪酬方案明确化,让薪酬结果清晰 以减少员工的猜测与恐慌。8LCGC 第一章薪酬设计的时机 OO随着企业的快速发展企业的规模不管扩大,原有的薪酬体系逐渐不适应企业 的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了,这点毋庸置疑。>»LCGC 第一章薪酬设计的时机 OOLCGC 第一章薪酬设计的时机 OOLCGC 第一章薪酬设计的时机 OO»>当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的 矛盾逐渐突出时,需要进行薪酬改革。薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐 渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突

6、发矛盾。但是有的时 候，长时间的积累一些矛盾也会变衞E常棘手，如果不尽快进行 薪酬改革，矛盾就可能激化Z出现不可预料的后果。过渡页Page第二章薪酬设计的原则3E原则/公平原则激励原则控制由经济閘则合法原则11LOGO I第二章薪酬设计的原则oeo3E原则/公平原则（内部公平、夕卜部公平、个体公平）Equity （公平性、均衡性）是 指价值的提供和获得回报之间的平 衡。一个薪资机制必须是公平的， 其次才能谈到激励。公平是薪酬设计的基础,只有 在员工认为薪酬设计是公平的前提 下,才可能产生认同感和满意度, 才可能产持酬的激励作用。公平 原则是制定薪酬体系首要考虑的一 个重要原则,因为这是Y心理原

7、 则,也是一感受原贝I。3E原则/公平原则（内部公平、夕卜部公平、个体公平）13LOGO I第二章薪酬设计的原则oeo薪酬体系是否公平,会直接反 映在员工工作的努力程度和工作态 度上。当员工对薪酬体系感觉公平 时,会受到良好的激励并保持旺盛 的工作热情TO积极性。当员工对薪酬体系感觉不公平 时，通常会采取消极的应对措施, 如减低对工作的投入和责任心,不 再珍惜这份工作,对企业的亲和力 降低，寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡,或者辞职等。>»15LOGO I第二章薪酬设计的原则内部 公平Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 岗位的内在

8、价值成正比。oeo外部公平External equity （夕卜咅B公平/竞争力），是 指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的 普遍薪资相比较,具备可比性/竞争力, 自鼬吸引优秀的人才加盟。个体3E原则Individual Equity （个体公平）是指对 于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比P 些的员工得到的工资要高。15LOGO I第二章薪酬设计的原则oeo综合来讲：很少有单位能够完全达到夕唧、内咅嗣个体公平。但是，在薪酬设计时,极为重要的一点就是姜使内部公平.外部公平.个体公平三者保持独立,并争取都能实现。管理层是否自馳到这一点将会对员工产生很大的影响。相对于整个行二业,个员工的工资可能已

9、经很高了 ”但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者,员工可能觉得工资已实现了内咅B公 平，但此工资不自読分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平）他也会感到不满意。观点】你可以使所有员工在某些时候满意,或者在任何时 候使某些员工满意”但你绝不能令所有员工在田可时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最灌度。15LOGO I第二章薪酬设计的原则激励原则oeo对一®企业来说,通过薪酬系统来激励员工的 责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也 是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统

10、解决了 人力资源所有问题中最根本的分配问题。简单的高薪并不自殖效地激励员工,Y能让 员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得 越多回报就越多的机制、Y不努力就只有很少回 报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按 "劳动“分配的机制”才能有效地激励员工,也只 有建立在这种机制之上的薪酬系统,才能真正解决 企业的激励问题。>»#LOGO I第二章薪酬设计的原则控制性/经济'性原则经济原贝啲另一方面是要合理配置劳动力资源, 当劳动力资源数量过剩或配置过高”都会导致企业 薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数 量配置保持n,学历、技自捋的要求与配置大体

11、相当时，资源利用才具有经济性。oeo确宵资的水平必须考虑企业实际的支付能 力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保 持一致。经济原则在表面上与”3E原贝中的竞 争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不 对立也不矛盾,而是统一的。当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时, 竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理 者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和 激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润 的合理积累等问题。»>17第章薪酬设计的原则LOGO第章薪酬设计的原则第章薪酬设计的原则合法原则薪酬体系的合法，性是必不可少的, 合法是建立在遵守国家相关政策、法律 法规和企业一系

12、列管理制度基础之上的 合法。如果企业的薪酬系统与现行的国 家政策和法律法规、企业管理制度不相 符禾口，则企业应该迅速进行改进使其具 有合法性。过渡页Transition Page第三章薪酬设计的步骤步骤一确定薪酬策略步骤二岗位价值评估-步骤三市场薪酬调查步骤四确定薪酬水平步915融结构设计步骤六体系实施修正19LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo即制定薪酬体系的整体思路z该思路缘于公司总的战略思想。»> A薪酬水平策略21LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo#LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo-潮 确定薪酬策略市场领先型薪酬策略市场跟随型薪酬策略薪酬水平策略混合型薪酬策略成本

13、控制型薪酬策略#LOGO 第三章薪酬设计的步骤即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。»> B薪酬结构策略步骤一确定薪酬策略结构模型特征优劣分析适用情况高弹性浮动工资比重较大;基薪、 福利的比重较小较强的激励功能，但起伏 较大z员工缺乏安全感。工作热情不高，流动率 咼的情况。高稳定薪酬的主要部分是基薪；稳定、发展、实力雄厚、 浮动曲很小戳豔的器眩就子的企遊化折中型福利与奖金般具有弹性,能够不断地激 励员工提高纟责效;具有稳 定性，给员工安全感。实力雄厚，稳走、发展 并富有朝气。23LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo步骤二岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照

14、预走的衡量标准，对岗位工作任努的繁简难易程 度.责任与贡献大小,所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评走。通过对 岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公是供依据,从而”以事走岗,以岗走薪”。25LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo#LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo岗位价值评估对岗不对人员工积极参与评价结果公开评价的是岗位而不是 岗位中的员工；让员工积极的参与到 岗位评价工作中来， 以便它们认同岗位评 价的结果； 岗位评价的结果应该 公开,并积极彳正询员 工的意见或建议。#LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo#LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo岗位价值评估#LOGO

15、 I第三章薪酬设计的步骤oo#LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo岗位价值评估令韋禺亍 都需奋斗。【案例】华为：推行"以岗定级.以级定薪.人岗匹配. 基于岗位责彳壬和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间 从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不 1解怠的状态易岗易薪"的工资制度 ,任何员工，无论新老 华为才能活着走向明天。27LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo三麴 市场薪酬调查薪酬调查就是通 过各种正常的手段， 来获取区域劳动力市 场（相关企业，如竞 争对手、同行等）的 薪酬水平及相关信息, 并通过薪酬调查结果 的统计和分析,为企 业的薪酬管理决策提 供有效依据,从而

16、确 保企业薪酬水平的外 部竞争力。»> A薪酬调查相关范围（公司）a同行业（与本企业竞争）的一类企业； b与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业;c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。另外，可能用来决走哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的走 律是：”我们失去的员工流到了什么地方去？ ”和”我们从谁那 里获得我们所需要的人？ ”29LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo#LOGO I第三章薪酬设计的步骤ooB薪酬调查的渠道三麴 市场薪酬调查企业之间相互调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式,共享相互之间的薪委托专业机 构进行调查通过专业管理顾问公司或人才 服务公司机构实施薪酬调查。

17、从公开的信息中了解公开的薪酬参考信息”从其它企 业来本企业应聘人员的了解等。31LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo#LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo四潮 确定薪酬水平该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。办什么事情都要靠人因此人才就是企业的生命线。 胡雪岩深明此理,他收揽人才的方法更令人称道。他用厚 利来买人才,却并不买人，而是买匚',以诚相待、信则不 疑,不但调动了手下人的积极性,而且使得许多人对他感 恩戴德，追随一生。比如,一次商页付一年的薪水;特设永久性”功劳 股”,具红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了 ”阳 俸“和“阴俸"。所谓

18、阳俸，就像现在的退休金，发给老 弱多病无法纟膨卖工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活# 助费z是职工死后,按照工龄长短发给其家属的生活费。 由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超 过了所支出金额。33LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo我们究竟该设置怎样的薪酬水平?请听听他们怎么说吧。四朗 确定薪酬水平我不是一个聪明的人,我对我的员工只有一个简单的 办法：一龛合他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他 将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前 一天还在为公司工作,他们会设身处地地为公司着想。因 为公司真2为我们的员工着想。一李嘉诚35LOGO I第三章薪酬设计的步骤ooe我们

19、究竟该设置怎样的薪酬水平?请听听他们怎么说吧。四朗 确定薪酬水平咼薪不一定能留住人才f但低薪一定不能 留住人才！重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第 推动力,即"人高我高f人低我亦高"”华为把 自己走位于国际知名通信厂商的企业,人才无疑是企业 今后递卖前进的原动力。LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo我们究竟该设置怎样的薪酬水平?请听听他们怎么说吧。29LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo我们究竟该设置怎样的薪酬水平?请听听他们怎么说吧。四潮 确定薪酬水平微博观点元芳，你怎么看?有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一 万五千元，而职

20、位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有 问题。比如F劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你 一定要用一万元的价格购买,那么你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远 做不大。因此,用人单位?口被用人砍价最终吃亏的是企业,因为如果对方降低价格为你服 务了，心里总不爽,很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。#LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo31LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的4P薪酬管理模型来设计,该模型也可以理解为:以岗位为核心，以资质为基础,以市场为导向，以绩效为依据。嗨 薪酬结构设

21、计1P2P3PPay for PerformancePay for PositionPay for Pers onPay for Price为岗位付薪,即岗位工资。,为技能、能力付薪,即能力工资。为市场付薪，引申为“为资历付薪“，即资历工资。为纟磁付薪,即绩效工资或绩效奖金。以上,资历工资、岗位工资、技能工资相对固走,我们归入固走薪酬咅B分,绩效工资或奖金的 数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬咅B分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部 分,这要看技能/能力评走的频率。»> A资历薪资的设计我们根据员工的教育与工作背景,来设计员工的资历工作,可以根据下表体现（表中是

22、 步骤五数值范围，而非具体的数值）：#LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo#LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo薪酬结构设计33LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo»> B岗位工资与能力工资的设计我们以"宽带薪酬(broad band salary)"的模型来进行设计。#LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo#LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo步骤五#LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo什么是"竞带薪酬"？薪酬结构设计宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动 范围进行重新组合，将原来数量多跨度小 的薪酬级别压缩成几个等级 <同时将每一薪

23、酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形 成一种新的薪酬结构。宽带薪酬结构源于20世纪80年代末z考 虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需 要z宽带薪酬结构应运而生。#LOGO I第三章薪酬设计的步骤ooLOGO I第三章薪酬设计的步骤oo薪资数额资深嗨 薪酬结构设计初级ZI薪资政策线 wage curveLOGO I第三章薪酬设计的步骤oo职位等级（Grade职等或职级） A为某职位等级最大值;B为某职位等级最小值; AB为带宽（salary range ,薪资区间）;CD为相令等级的重叠（overlap ）;33 E、F、G为某职位等级的中位值；FE、GF相令8职位等级的中位值级差。同一职

24、位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo相关概念嗨 薪酬结构设计等级最大值指该等级员工可能获得的最高工资；等级最小值指该等级员工可能获得的最低工资；带宽 指每一躺等级的级别宽度,反映同一舷等级的在职员工因工作性质及 对公司影响不同而在薪资上的差异。说来,薪资等级的宽度随着层级的提高而增加,即 等级越高,在同T资等级范围内的差额幅度就越大;重叠度 指相邻两个薪资等级的重叠1 青况。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪 资战略及价值取向。说来低等级之间重叠度较高,等级越高重叠度越低;中位值级差 差越大。反映了等级递进的增加率。T股说来，低等级之间

25、级差较小,等级越高级#LOGO I第三章薪酬设计的步骤ooLOGO I第三章薪酬设计的步骤oo根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表 （表中是数值范围而非具体的数值）。薪酬结构设计表二、岗位工资及能力工资结构表1层级划分层级名称能力等级 职位等级D （初级）C （中级）B （高级）A （资深）总经理9咼层副总经理8融/总监7二级公司 总经理6中层经理5副经理4|主管3基层专员2 助理/文员1LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo#LOGO I第三章薪酬设计的步骤oo»> C绩效工资/或奖金的设计嗨 薪酬结构设计绩效工作或纟磁奖金一般按照具体的绩效考核办法来设走。这里提供一种方法，即：绩效工资/奖金=绩效工资/奖金的基数（由岗位工资.能力工资确定）X浮动系数（由考核等级确定）O综合起来说Z确走岗位工资,需要对岗位价值做评估;确走技能工资，需要对员工技能做评估;确走绩效工资,需要对工作表现做评估;确走公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力.支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序W办法。所以说,薪酬体系设计是Y系统工程。37LQGO第三章薪酬设计的步骤LQGO第三章薪酬设计的步骤叶 薪酬体系的实施和修正oo世界上不存在绝对公平的薪 酬方式，只存往员工是否满意的 薪酬体