供电公司打造金牌管理团队情况汇报.

1、供电公司打造金牌管理团队情况汇报. 打造“优秀团队”突破项目汇报材料 一、团队建设当前需要解决的问题： 一是加强干部管理、焕发队伍活力；二是提升团队素质。 （一）我局目前人员年龄结构现状。本局共有职工干部149人，平均年龄45周岁，其中45周岁以上人员83人；35-44周岁44人；35周岁以下22人。 （二）我局目前人员学历结构现状。大专以下学历98人；本科学历51人，其中全日制8人，只占全局人员5%。 所以居于我局以上年龄、学历结构现状，目前团队建设需要解决的问题是：加强干部管理、焕发队伍活力；提升团队素质。 二、在载体和途径上开展的措施及做法： （一）创新学习机制，强化理念教育和制度激励

2、学习是兴业之基、立身之本，身处知识社会时代，我们充分认识学习的重要性，在创建学习型组织中，坚持引领塑造与制度激励相结合，强化“学习是现代人的第一需要”的认识，培树全员“终生学习”的理念，营造学习氛围，形成促学的新机制。 一是开展专题学习讨论活动，强化学习理念的培树和提升。我们在全局先后开展了阅读终生学习的十大理由活动、向xx市系统内“学习之星”学习活动、向李嘉诚、陶行 之、雷锋等终生学习杰出人物的学习讨论活动。坚持每季度推荐一本好书，先后为每名干部购买了责任胜于能力、用正确的方法解决问题、做最好的执行者等书目。在局域网开设地税文苑，登载好文章，召开座谈会、读书心得交流会，展示和检验学习成果。重

3、点讨论学以增智、学以养德、学以致用、学以增值人生等命题，培育和强化了全员终生学习、自主学习的理念和能力。 二是建立促学机制，营造全局学习氛围。修订党组中心组学习制度，每月集中学习1次以上。在学习活动中，要求同志们阅读的书目，班子成员先行学；要求同志们撰写心得体会，班子成员首先交；座谈会、心得交流会，局领导积极参加。并把领导干部包括“一把手”讲党课、讲业务、讲体会作为制度坚持下来。定期组织优秀体会、文章评选。形成带头学、平等学、启发学、互动学、激励学的机制，激发了干部职工自主学、主动学的热情。 三是改进学习培训机制，强化制度激励。根据全员年龄、岗位、学历层次等，制定年度和长期培训规划，建立分岗位

4、分层次教育培训方案，分不同层次开办a、b、c班，加强教育培训的针对性。定期组织考试比武、知识竞赛、演讲比赛，刺激学习兴趣，加压加力促学。每年组织外出对标学、派入高校学，聘请专家教授讲学，促进知识再造、外部催化，学以致用。制定干部职工学历教育及学习考试奖惩办法， 依学习成果，兑现经济奖惩，适用于职务晋升、岗位调整和公务员考核，形成有力的制度激励。近年来，全局有1人取得研究生学历，37人取得本科学历，63人取得专科学历，67人取得各种专业资格证书。学习空气越来越浓。 （二）创新管理机制，强化思想沟通和人文关怀 我们重视满足人们被理解、被关心、被尊重的人性需求，实施柔性化管理，不断加强对干部群众的沟

5、通和人文关怀。 一是建立沟通制度，增强与干部职工的理解交流。我们建立了干部职工谈心谈话制度、领导干部联系基层制度、关于加强工作调研的意见等制度。每年“一把手”至少与班子副职、基层分局长及5人以上干部谈心谈话1次；领导班子成员要经常与分管单位负责人和干部谈心谈话，沟通思想和感情，人人确定基层工作联系单位，每月到基层和企业调研不少于5天。重视发挥中层和基层负责人的中间传导作用，要求他们倾听和反馈群众的意见。专门设立局长信箱，鼓励建言献策。各支部、各分局每季召开一次民主生活会，领导班子成员分头参加。党组每次召开民主生活会之前，都要公开征集群众意见，同时，将民主生活会确定的领导班子集体和个人整改方案公

6、之于众，接受大家的监督。沟通交流，增进了上下级和同级之间的理解，保证了政令畅通。年终考核民主测评，班子优秀、称职率连续两年达到100%。 二是合理确定导向，让不同年龄的干部各得其所。至 2011年，我局从中层职务退下的干部有26人，加上其他人员，50岁以上人员目前已经达到50人。受过来的惯例和心理因素的影响，年过50以上基本上不再工作。为使“退职”干部继续上岗并有所作为，我们首先寻根解决思想障碍问题，2009年上半年，建立了局长与股级干部退下职务前“一对一”的谈话制度，对其他超过50岁的同志进行了个别和集中谈话，破除他们“上荣下辱”的不良心理，鼓励他们以良好的精神心态继续投入工作。对这些“老干

7、部”，我们一方面充分尊重他们的人格，在制度管理上与其他公务员实行无差别对待；另一方面体现人文关怀，根据身体状况、离家远近、工作经历、个人意愿和岗位适合等因素，进行合理安排。大力鼓励他们尽责有为，在评先评优、记功受奖上给予倾斜，并设立“地税孺子牛”奖，专门奖励工作表现突出的50岁以上干部，给获奖者披红戴花，大会表彰。对达到退休年龄的召开欢送会，有较大工作贡献的由局长授予终身贡献奖。目前，这些“老”同志，活跃在机关和征管一线，干劲不减、精神不衰，20102011年，共有6名同志获得“孺子牛”奖，1人获得“局长特别”奖，1人记三等功。 对于年轻干部，我们重点加强培养使用，鼓励他们发展成长。20092

8、011年，采取全员推荐竞争上岗的方式，选拔13名年轻同志到股级岗位；对机关7个科室负责人全部进行了调整，调整后，全日制本科及研究生2人，税校毕业生3人， 第二学历均在大学本科以上，平均年龄43岁。近两年，我们还依据绩效考评结果，进行岗位适配，调整了12名基层副职的岗位，交流换岗71人，提拔任用年轻分局长4名。新调整和任用的基层和中层领导23人中，21人曾受xx市局以上表彰奖励，形成广泛深刻的导向影响。 三是积极营造关爱氛围，增强队伍凝聚力。我们建立了xx县区地税局职工互助关爱制度，通过走访、谈话、调研，及时解决干部职工反映的工作困难，干部职工家的大事小情，领导和同志们能够及时给予帮助，遇有困难

9、及时关心探望，尽力为干部职工协调解决就医、子女就业等问题，邻里矛盾、同志隔阂都能在组织的关心下妥善化解，同志们感受到了组织的关怀和同志间的友爱，使地税就像团结友爱的温暖大家庭。 （三）创新激励机制，强化责任意识和绩效考评 1、引入绩效管理理念，确定创新管理激励机制的新途径。责任激情淡化是干部管理长期解决而没能很好解决的问题。现行的工薪制度，使经济激励手段进一步弱化；税收风险日益凸显、外部监督日益强化，工作质效要求日益提高，对队伍管理提出更高要求。而过来我们一般采取的考评管理方式，考评激励价效低，弊端日益显现。带着这些问题，在学习接受现代公共管理理念，与工作实际对接论证后，2009年下半年，我们

10、引入并推行绩效管理，开始了创新责任落实 和激励机制的实践。 2、遵循绩效机制原理，构建绩效管理制度机制体系。我们不断探索完善，先后制定13项制度，逐步建立起以个人绩效管理为基础，促进绩效激励提升的制度机制体系。主要内容： 一是岗责清晰，量化可考的指标体系。细化征、管、查、基层综合、机关科室岗位分类，制定岗位职责说明书。据此，分岗位、分单位类别制定考评指标体系。指标设计体现过程控制和目标控制并重，压低主观评价权重，体现考评激励和过错容忍，实现健全量化，清晰可考，激励明确。 二是规范统一，客观公正的考核评价体系。分单位、岗位制定绩效考评办法，规范流程、频次、责任及手段，以网络远程考核为主，考核数据

11、与结果按月通报，基于事实，分类排名。 三是科学开放，全员参与的绩效提升机制体系。把绩效沟通、辅导、申辩、计划参与、定期评估写入制度，贯穿考评管理全程；个人与单位考评连带，增强互动，激发潜能，持续改进与提升。 四是奖罚分明，强化激励的绩效结果运用机制体系。在实行有限经济激励处罚的同时，突出精神鼓励和成长激励，适用于公务员考核、评先评优、提拔任用、人才管理、干部助学、岗位调整、职务升降等一切机会，借力上级激励，系 统强化激励效应。 3、协调推进绩效管理，实现绩效管理激励目标。在推行绩效管理的过程中，我们着重加强调研完善和沟通宣传，及时合理地解决了兼顾差别、追求公平等问题，增强了广大干部职工的认同感。通过公平考评和强化激励，极大地激发了干部职工的责任意识和竞争意识，工作作风明显好转，征管质量显著提高，纳税服务水平明显上升。实施绩效管理以来，税收管理员平均得分一年提高了238分，纳税人评价满意率由78%上升到98%，2011年实现全年无投诉，两个办税服务厅分别被省局评为四星和五星级办税服务厅，市局及6个基层单位全部取得行风评议第一名，两项工作获得xx市局创新工作优秀奖。我局绩