银行分理处网点转型建议

1、Xx 银行分理处网点转型建议一、 网点转型的必要性。网点转型就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。由于传统网点存在着诸多难以解决的弊端，使得农行传统网点对业务发展的促进作用日渐减弱，有时甚至还会产生一定制约。目前我行网点中用于创造价值的营销活动时间占比很低，网点人员的绝大部分时间都用于后台处理与行政管理等，柜台业务也大多是现金存取款，账户查询、存折补登以及还款、挂失等低价值业务，加上业务在后台处理和复核方面耗时较多，不仅大量耗费了网点资源，造成网点效率低下、盈利能力不强，而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业

2、务。在网点的空间布局、服务体系等方面是更多的从银行操作角度考虑，网点的功能设置大多以便于操作为出发点，缺乏对自身工作空间与客户活动空间比例的合理设定，也没有进行明显的区域功能分割，更没有设置专门服务高端客户的理财室，难以满足分层服务的要求。业务流程和要求大多十分繁琐复杂，且基本没有网点现场管理和客户服务流程，这与客户简便快捷办理业务的要求产生了较大矛盾，也一定程度上引发并加剧了网点排队现象，甚至造成网点经营秩序的混乱。同时，柜员的服务和营销意识不高，执行服务规范和礼仪的主动性不强，大多是为做业务而做业务，导致其在服务客户、识别客户、挖掘客户上存在较大缺陷。二，网点转型思路在当前的经济环境下，网

3、点转型是银行业竞争的重要依托，推进我行的网点转型已时不我待。县域网点在转型上相对于市区的转型落后更多， 难度更大。现在根据平 XX 分理处的具体情况提出以下建议：（一）实施装修改造。对营业网点进行了统一的装修和环境布置，设置高低柜台以及贵宾窗口的动态叫号，配备舒适的休息座椅和饮水机等服务设施，尽可能满足客户的各种需要。坚持不断更新自助设备， 增加 ATM 的投放，解决“发展”和“排队”的 矛盾，为客户提供了更人性化、更贴心的服务。（二）优化劳动组合，充实前台。科学合理调度人力资源，实现柜面业务分柜办理和高低柜业务分离。目前 xx 分理处只有两个对外营业的现金窗口。受县域经济环境的影响，顾客办理

4、的业务绝大多数都属于低价值业务，并且大额存取现金的居多。同时有相当多的小额存取款转账的顾客也因为不懂得使用自助设备而选择排队等待办理，造成柜台拥堵的局面，贵宾客户往往因得不到及时而舒适的服务而改投它行怀抱。 XX 分理处在地理位置上靠近农贸市场，小商户存入零钱较多，根据规定，网点是不能拒绝受理零散存取，因此按照统一的网点转型的笔数标准来配备人力资源，显然是不合理的。在增加了 ATM 的投放后，网点在维护自助机具上需要投入更多的人力和精力。因此，在对北大街分理处的改造上，应该从网点实际出发，保留两个现金窗口的同时， 增加“零距离”非现金专柜工作人员，可以灵活受理非现金业务，特别是价值比较高的中间

5、业务的客户可以不用等待即可享受服务，也可以在第一时间做好自助机具的维护工作，缓解柜台压力。同时配备舒适的贵宾室，增加独立的贵宾窗口，使高端客户尊享宾至如归的荣誉感。（三）丰富柜员服务技能。加大网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、服务礼仪等的培训，强化规范礼仪培训，加强业务技术培训，提高服务效率，要求员工能够熟练、准确、合规地操作各种业务。（四）优化劳动组合， 完善考核机制。 着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统的前台和后台、对公和对私岗位的分工限制。摒弃把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务

6、和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。在网点员工中真正树立收入凭贡献、增资凭效益的思想，最大限度地发挥工资分配对员工的激励作用。突出权责利统一的原则，明晰岗位和责任。改变传统的以员工年龄、工作年限、用工方式等为参照系的员工考评模式，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。突出价值导向的原则，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价收益、业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，实现直接到人。（五）加强专职大堂经理队伍的配置和管理。实行大堂经理轮班制，确保大堂经理在岗率