绩效考核体系及薪酬分配体系ppt课件

1、绩效考核体系及薪酬分配体系绩效考核体系及薪酬分配体系 操操 作作 手手 册册 广东南方集团广东南方集团机机 密密培训版序序 言言任何一个胜利的企业都必需具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是南方集团向一流的管理程度迈进的重要一步本操作手册旨在描画如何运用关键业绩目的，衡量南方集团从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善方案，以及与薪酬挂钩的方法和程序。在思索关键业绩目的的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部称心度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。详

2、细地说，本手册将包括2个主要方面 - 绩效考核的操作方法及流程 - 绩效考核与薪酬挂钩方案本手册旨在使公司实现管理方式的优化，从而实现南方的战略目的。本手册为培训指点版，各级各类人员实践操作中，必需按本手册规定的流程执行。本手册的解释权属于南方集团公司行政中心。目目 录录一一.绩效考核体系绩效考核体系 1.绩效考核操作方案设计原那么与框架绩效考核操作方案设计原那么与框架 2.绩效考核操作方案绩效考核操作方案 2.1日常考核操作方案日常考核操作方案 2.2年终中层干部绩效考核操作方案年终中层干部绩效考核操作方案 2.3年终普通员工绩效考核操作方案年终普通员工绩效考核操作方案 3.绩效考核结果处置

3、系统绩效考核结果处置系统 4.绩效考核申诉系统绩效考核申诉系统二二.薪酬分配体系薪酬分配体系 1.薪酬分配体系设计的指点思想薪酬分配体系设计的指点思想 2.薪酬分配体系的操作方案薪酬分配体系的操作方案三三.绩效考核体系的评价与改良系统及其演进方向绩效考核体系的评价与改良系统及其演进方向 45131420707586909193112 一.绩 效 考 核 体 系1.绩效考核设计原那么与框架绩效考核设计原那么与框架 绩效考核设计原那么绩效考核体系主要考核内容 绩效考核目的制定原那么与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程考核内容考核内容 内容应联络到客户称心程度及对南方的价值发明；经过与任务

4、及权益范围的联内容应联络到客户称心程度及对南方的价值发明；经过与任务及权益范围的联络以添加员工的积极性络以添加员工的积极性考核目的考核目的 考核目的应是明确、详细、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公考核目的应是明确、详细、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目的、综合平衡短期目的与长期目的的关系。司的战略目的、综合平衡短期目的与长期目的的关系。考核方法考核方法 考核必需公平、操作性强，应由最了解业务的经理或主管担任，也须由高考核必需公平、操作性强，应由最了解业务的经理或主管担任，也须由高层指点定期参与。层指点定期参与。考核的目的考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为绩效考核

5、的目的是规范员工行为, ,同时鼓励员工、将员工行同时鼓励员工、将员工行为引向企业的总体目的为引向企业的总体目的, , 在企业内部坚持竞争机制在企业内部坚持竞争机制, ,经过优胜劣汰经过优胜劣汰, ,坚持企业的竞争优势。坚持企业的竞争优势。 绩效考核体系设计原那么绩效考核体系设计原那么绩效管理在HR体系中的位置薪资制度提升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩绩 效效 管管 理理绩效管理绩效管理招聘条件招聘条件征选效果征选效果员工培训员工培训企业文化企业文化薪酬条件薪酬条件鼓励条件鼓励条件生涯规划生涯规划绩效考核体系主要考核内容绩效考

6、核体系主要考核内容工工 作作 绩绩 效效 综合素质综合素质 称心度称心度 为确保评价的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评价包含三方面任务绩效、综合素质与称心度，而普通员工那么用综合评价来考核。 用用 途途 反映实践任务表反映实践任务表现现直接与绩效工资直接与绩效工资、年终奖、职等、年终奖、职等挂钩挂钩 辅助性资讯辅助性资讯 升升/ /降职时做参降职时做参 考考辅助性资讯辅助性资讯 升升/ /降职时做参降职时做参 考考 资资 料料 来来 源源 / /评评 分分 人人 行政中心行政中心 相关部门相关部门分管经理分管经理 360360度考核度考核领领 导导 同同 事事 部部 属属 其他部门其他

7、部门 性性 质质 多多 为为 客客 观观 之之 数数 据据 指指 标标 主主 观观 软指软指 标标 主主 观观 软指软指 标标 每月评价及年度综合评价，内容涵盖任务绩效、任务表现、才干、任务态度各方面，每年综合评价一次，由直接指点、同事打分 每月评价与绩效工资挂钩，年度综合评价与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部中层管理干部 普普 通通 员员 工工 评价工程评价工程 经过多部门、多层次评价，可防止因手段单一导经过多部门、多层次评价，可防止因手段单一导致的客观性和狭隘性，从制度上保证评价的客观性和致的客观性和狭隘性，从制度上保证评价的客观性和公正性公正性 报总经理审批确定考核目的模拟测试沟通访谈

8、初步确定目的分析方案分析部门岗位任务阐明书实施考核实施考核反复修正了解岗位职责对各类任务的 控制程度相关的任务流程对方案 分解归 类找到对任务考核的关键确定评分区间根据岗位职责和任务方案初步确定考核目的考核目的分量化目的、定性目的和称心度与被考核人就考核目的沟通 与被考核人指点就考核目的沟通 对考核目的进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核目的确定各目的的评分规范把全套考核目的报总经理审批 在月份季度、年中和年末考核部门绩效考核目的确实定要在岗位职责和任务方案的根底上反复研讨沟通才干确定绩效考评考核目的的制定原那么与方法绩效考评考核目的的制定原那么与方法确立评价任务要项一按义务来源划分：公司

9、年度运营目的与重点任务要项部门/主管期望之重点任务要项个人职责任务强化与改善要项确立评价任务要项二确立评价任务要项二 依意义属性划分依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。消费线的员工动作符合规定按部就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之效力态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、协作性强、指点才干、忠实度范例业绩评价。产品瑕疵率。职务执行态度考核才干评价。性格评价。常用的专核工程以客观的消费资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工任务过程中之行为、努力情况与任务态度为主。以人格特质如勤劳、忠实、矫捷与才干如管理才干、语文才干为主评价内容

10、有些任务不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评价目的有些任务强调消费过程的正确性时，员工在任务过程中的努力多寡即是最好的绩效评价目的强调人员本身要求部分，以为只需找对人，绩效表现就会好意义产出Output过程Process投入Input评价重点投入、过程、产出三者的评价意义、内容与考核工程1对岗位职责的考核2对预定目的的考核结果有可比性的根底3对任务的导向作用4管理的工具绩效考核目的的作用绩效考核目的的作用制定目的的要点制定目的的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1根据岗位职责

11、和方案的2被考核人和其主管指点认可3于年初制定 保证导向作用4任务的中心环节5思索可控度和重要性6目的要简约精练为配合新的绩效测评流程，使绩效评定任务公开、公正、公平，必需设立相应的考评委员会。为配合新的绩效测评流程，使绩效评定任务公开、公正、公平，必需设立相应的考评委员会。 职责：职责： 审批行政中心对员工的考核和审批行政中心对员工的考核和奖惩建议奖惩建议审批行政中心对绩效测评体系审批行政中心对绩效测评体系的调整建议的调整建议被考核员工的赞扬处置被考核员工的赞扬处置将考核结果反响被考核人将考核结果反响被考核人对考评人的约束监视对考评人的约束监视组成：组成：考评委员会由总经理、副总经理考评委员

12、会由总经理、副总经理及重要业务部门经理及管理骨干及重要业务部门经理及管理骨干组成组成5-75-7人。人。绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会考评委员会考评委员会绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 行政中心审批考核流程、内容、目的及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决议考评委员会成员经理主办/员工协助考评委员会进展考核任务。建议考核流程 及内容统筹考核任务 分解考核目的到个人对主办/员工进展考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反响任务表现协助被考核人做好绩效改善方案对员工表现作汇报 总 经 理 行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹任务。

13、同时为配合绩效考核流程，使绩行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹任务。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定任务公开、公正、公平，必需设立相应的考评委员会。效评定任务公开、公正、公平，必需设立相应的考评委员会。考评委员会行政中心行政中心评评 估估 总总 流流 程程中层干部中层干部 绩效评价流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评价人自我解释的时机，以及上级向绩效评价流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评价人自我解释的时机，以及上级向下级提供开展所需求的反响。下级提供开展所需求的反响。 含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 行政中心汇总行政中心汇总 处置并建议奖惩处置并建议奖

14、惩方案方案总经理或主管总经理或主管总监面谈及反总监面谈及反响响 考评委员会考评委员会讨论、审批讨论、审批 员工自评员工自评业绩考核业绩考核日常考核日常考核月考核月考核 考评委员考评委员 会审批会审批行政中心汇总行政中心汇总处置并建议奖惩处置并建议奖惩方案方案员工自评员工自评部门经理组织部门经理组织本部门本部门360360度考度考核综合素质核综合素质 日常考核日常考核月考核月考核普通员工普通员工 360360度考核度考核综合素质、称心度综合素质、称心度年终考核年终考核 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案

15、部门经理部门经理 面谈及反响面谈及反响绩效改善绩效改善方案方案绩效改善绩效改善方案方案年终考核年终考核 绩效体系公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效管理者的主要职责管理者的主要职责v辅佐上司辅佐上司v鼓励士气与培育下属鼓励士气与培育下属v善虽然理之责，确保义务达成善虽然理之责，确保义务达成v处理问题，发明竞争优势处理问题，发明竞争优势v强化组织运作，建立强化组织运作，建立 协作体制协作体制 绩效管理与PDCA PLAN/目的方案与方法方案目的方案与方法方案 DO/教育训练与作业实施教育训练与作业实施 CHECK/过程检

16、核与结果检核过程检核与结果检核 ACTION/改善与行动改善与行动PlanActionCheckDoPDCA循环循环授权的四个级别 依主管说的做，不多也不少 向主管提建议，但实践行动需主管赞同 先作再向主管报告 自行去做推行每月经理例会制度推行每月经理例会制度主持人：总经理参与人：副总经理、各部门经理、特别指定人员主题：分析上月绩效，安排本月义务，相关协作的沟通时间：每月考核后本卷须知：不要与每月的消费调度会脱节目的： 建立目的管理体系，经过经理例会将公司的年度目的按 要素、时间、部门空间三维展开，并结合有效的考核 手段，保证年度目的的达成。同时经过有效的沟通，保证 部门间的协作战略目的体系制

17、定方法：树型分析战略目的体系制定方法：树型分析树型分析的分解原那么：逐顶向下、逐渐求精，相互独立、力求完好树型分析的分解原那么：逐顶向下、逐渐求精，相互独立、力求完好要到达南方的长期目的，我们应该制定一套目的体系指引我们的日常任务按时间分解长期目的按空间分解长期目的按要素分解长期目的2002 年我们应该到达什么目的？2003 年我们应该到达什么目的？2004 年我们应该到达什么目的？行政中心的目的是什么？营销中心的目的是什么？品管部的目的是什么？消费中心的目的是什么？我们应该建立什么样的组织构造？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完好性配合性系统分析，整合执行系

18、统分析，整合执行战略目的体系的胜利原那么：战略目的体系的胜利原那么：系统、完好、承接、配合，系统、完好、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。制定目的管理体系制定目的管理体系目的管理体系制定是一个明确怎样达致目的的过程目的管理体系制定是一个明确怎样达致目的的过程企业目的体系关系表示图企业目的体系关系表示图战术目的体系年度目的中期战略目的长期战略目的企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目的体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目的逐渐明晰化、目的化4、执行、考核时段逐渐减少公司目的各部门目的运营运作单位目的职能部门下各单

19、位目的管理体系的建立应采取以自上而下的目的分解法目的管理体系的建立应采取以自上而下的目的分解法信息反响 目的修正个人目的实施考核实施考核南方公司部门每月任务义务安排表南方公司部门每月任务义务安排表部门： 担任人： 填表日期： 月份：义务内容义务内容战略方法战略方法完成时完成时间间担任担任人人配合配合人人过程及结果检核过程及结果检核备注备注任务绩效方案汇总表序序号号方案方案区分区分方案称号方案称号紧紧急急度度重要度重要度复杂度复杂度担任人担任人所需所需人数人数估计完估计完成日期成日期备注检核备注检核阐明：1、方案区分：A、专案方案；B、营运方案；C、任务方案 2、紧急度、复杂度目的：以15表示，

20、数据愈大愈紧急、重要、复杂绩绩 效效 管管 理理在职辅导 进程检讨/分析/重设计 妨碍排除 1 协助 2 指点 在职训练ON JOB TRAINING/OJT 1 观念导引 2 态度调整 3 业务训练绩绩 效效 管管 理理何谓OJT 主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务任务中，有方案的、重点式的并继续的针对其职务上必要的才干知识、技艺、态度进展培育的教育训练过程职能别培训职能别培训消费、商务、质消费、商务、质量、人事、企划量、人事、企划行政、财务等行政、财务等上岗前培训上岗前培训新进人员训练新进人员训练新任人员训练新任人员训练阶层别培训阶层别培训经理级、主管级经理级、主管级职员级职员级其它

21、其它专题研讨会专题研讨会学校进修教育学校进修教育第二专长培训第二专长培训培训体系培训体系OJTOFFJTSD绩绩 效效 管管 理理OFF OJT: 扮演先发，满足共通性、扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以根底性的引导系统性的需求，给以根底性的引导OJT: 满足任务需求，经过任务来训满足任务需求，经过任务来训练，是企业培训的重心练，是企业培训的重心SDP:人才自我培育的临门一脚人才自我培育的临门一脚培训是任务的一部分，目的是激培训是任务的一部分，目的是激发行动，提高任务绩效发行动，提高任务绩效OJT的规划步骤业务上的必要性部属的适性、关怀的方向等现状才干的把握培育目的的设定详细教育工程的设

22、定培育方案的作成实 施 教育效果的测定与反省工作教导口诀与步骤说给他听做给他看让他做做看让他说说看给他回馈或意见再回头看一看培育部属的真理 培育部属提升其任务才干是管理者责无旁贷的责任 管理者的一切管理行为，在本质上，是属于培育部属的范畴 培育部属，首先使之具备与任务直接相关的知识/技艺/态度 另需以整体组织的立场及长期性的观念，将部属的个人生涯规划亦纳入培育考量 培育部属除益于组织绩效外，尚可助于管理者与部属间相互依赖关系及部属人生开展等绩绩 效效 管管 理理绩效考核操作方案绩效考核操作方案日常考核操作体系日常考核操作体系 操作阐明 周任务记录卡 月任务绩效考评表 专项任务绩效考评表操作阐明

23、操作阐明 日常考核是为了在平常任务过程中对员工的任务表现进展及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的根据，防止年终考评时因考核者易受近因或其它客观要素的影响而导致的偏向，从而维护整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工任务表现进展照实、详尽的记录，月底以周记录为主要根据，对员工每月任务情况进展考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进展排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为根据。 干部日常考核包括月考评和专项义务考评，由其主管担任考核专项义务考核由专项义务的主管担任，年终干部考评时，每月考评总分

24、的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项义务考评得分用于修正干部绩效考评最后得分其操作方法见 专项义务考评表备注。 普通员工每周任务表现记录卡普通员工每周任务表现记录卡姓名 部门 2002年 月 日 月 日出勤情况旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现员工签字工假 完成岗位任务情况任务态度任务质量任务效率与他人协调情况完成特殊义务情况在任务中的创新才干表现独立处置问题的才干遵守公司规章制度情况流程规范完成情况填表人：NO：阐明：主管每周要与下属进展任务反响，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表赞同记录内容，只代表曾经参与了任务反响。绩效评价中能够出

25、现的错误 没有落实日常任务辅导没有落实日常任务辅导 不懂得如何搜集、记录并分析绩效问题不懂得如何搜集、记录并分析绩效问题 没有协助部属抑制妨碍没有协助部属抑制妨碍 不知道如何纠正部属错误不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行情况不能贯彻要求与追踪执行情况 不会执行任务晤谈与即时回馈不会执行任务晤谈与即时回馈 舍不得给予赞誉与鼓励舍不得给予赞誉与鼓励绩绩 效效 管管 理理绩效评价中常见的人为偏向 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心思绩绩 效效 管管 理理 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效

26、评价的结果所做的看法交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的处理问题，让部属任务绩效更好，让组织的开展更健全。绩绩 效效 管管 理理绩效面谈任务反响本卷须知以补强教导功能为目的以补强教导功能为目的针对特定事件详细而明确针对特定事件详细而明确切不可置身事外切不可置身事外积极的倾听积极的倾听不要拿他与其他部属相比较不要拿他与其他部属相比较胜利与失败的回馈并重胜利与失败的回馈并重留意说话技巧与态度，不可挖苦要挟留意说话技巧与态度，不可挖苦要挟惩罚赢家惩罚赢家绩绩 效效 管管 理理倾听的技巧倾听的原那么倾听的原那么少说多听少说多听听对方的心意听对方的心意鼓励对方发言鼓励对方发言同理心同理心He

27、re and now活在当下活在当下讯息要素讯息要素阅历：遭遇到的事件阅历：遭遇到的事件行为：详细的行动与作为行为：详细的行动与作为感受：伴随阅历行为引发的心情反响感受：伴随阅历行为引发的心情反响意图：当下的等待与计划意图：当下的等待与计划绩绩 效效 管管 理理 表达的技巧多用问句多用问句三明治三明治讲现实讲现实一定与赞誉一定与赞誉绩绩 效效 管管 理理 鼓励与指摘效果之差别表鼓励与指摘效果之差别表上进退步不变鼓 励87%10%3%训诫群众前35%37%28%私底下66%11%23%嘲弄群众前12%65%23%私底下28%44%28%作法差别反响绩绩 效效 管管 理理埋怨处置技巧1面对部属埋怨

28、应有的态度面对部属埋怨应有的态度不逃避不忌讳不逃避不忌讳正面的一定正面的一定注重感受与现实注重感受与现实认清角色立场与目的认清角色立场与目的勇于自我检讨勇于自我检讨2埋怨处置的要点埋怨处置的要点绝对防止敌对或防御的反响绝对防止敌对或防御的反响设法获得完好的埋怨内容并仔细倾听设法获得完好的埋怨内容并仔细倾听体谅员工的感受体谅员工的感受安静地阐明他的立场安静地阐明他的立场明确地告知他将采取的措施与行动明确地告知他将采取的措施与行动安排追踪日期安排追踪日期绩绩 效效 管管 理理纠正部属的沟通战略战略式沟通战略式沟通认 同 情 感鼓 励 发 言了 解 想 法发 问告 知指 导批 评绩绩 效效 管管 理

29、理面谈效果评价面谈能否到达目的？能否协助了部属？怎样做才面谈能否到达目的？能否协助了部属？怎样做才干更有效？干更有效？假设重新评价面谈，方式如何改良？有什么脱漏？假设重新评价面谈，方式如何改良？有什么脱漏？有哪些无用的讨论应予以删除？有哪些无用的讨论应予以删除？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我本人？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我本人？关于我的机构？关于我的机构？谁说话较多？能否真正留意部属所说的话？谁说话较多？能否真正留意部属所说的话？能否称心这次面谈？能否与部属有了更深的了解？能否称心这次面谈？能否与部属有了更深的了解？能否觉得下次面谈会更有效？能否觉得下次面谈会更有效？绩绩

30、效效 管管 理理南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：物控部 姓名： 考核时间段：考核内容 评分规范优良中差权重91-10076-9061-7560以下任务的方案性、目的性有明确的月、周任务方案。有很好的方案监控手段，任务目的明确，并且可以让每位执行者都明确并了解任务目的。目的达成率在100%以上 有明确的月、周任务方案，有较好的方案执行监控，任务目的明确，目的被执行者普遍知晓，目的达成率在80%以上 有明确的月任务方案，周方案过程有监控，任务目的明确，部分执行者知晓目的，目的达成率在70%以上 有明确的月任务方案，任务目的，过程控制不力， 但被少数人所知晓

31、，目的达成率在70%以下 20部门建立、改良情况有月改良方案，改良过程监控得力，改良手段好，改良效果或潜在效果佳 有月改良方案，改良过程监控得力，改良手段较好。改良效果或潜在效果较好有月度改良方案，改良过程有监控，改良手段有效，有改良效果或潜在效果无明确的月度改良方案，部门提高慢10OJT培训有月度OJT培训方案，并很好的得到执行有月度OJT培训方案，并较好的得到执行有月度OJT陪方案，执行情况尚可月度OJT培训方案不明确，执行困难 10物料数据准确率A100% B100% C98%A100% B98% C95%A100% B95% C95%A98% B95% C95%20物料入仓效率?当个任

32、务日次日10：00前次日12：00前次日18；00前10物料配送效率?次日10：00前次日12：00前次日16：00前次日；18：00前10物料先进先出情况100%95%90%80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养90%，70%以上的物料能按方法储存保养80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理景象，货流环境差南方公司部

33、门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：采购部 姓名： 考核时间段：考核内容 评分规范优良中差权重91-10076-9061-7560以下任务方案性、目的性有明确的月、周任务方案。有很好的方案监控手段。任务目的明确，并且可以让每位执行者都明确并了解任务目的。目的达成率在100%以上 有明确的月、周任务方案，有较好的方案执行监控，任务目的明确，目的被执行者普遍知晓，目的达成率在90%以上 有明确的月任务方案，过程有监控，任务目的明确，部分执行者知晓目的，目的达成率在80%以上 有明确的月任务方案，过程控制不力，有月度任务目的，仅被少数人所知晓，目的达成率在80%以下 20

34、部门建立改良情况有月改良方案，改良过程监控得力，改良手段好，改良效果或潜在效果佳 有月改良方案，改良过程监控得力，改良手段较好。改良效果或潜在效果较好有月度改良方案，改良过程有监控，改良手段有效，有改良效果或潜在效果无明确的月度改良方案，部门提高慢10OJT培训有月度OJT培训方案，并很好的得到执行有月度OJT培训方案，并较好的得到执行有月度OJT陪方案，执行情况尚可月度OJT培训方案不明确，执行困难 10产品合格率99.99%98%97%97%5回货率85%83% 80% 80%10南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：品管部 姓名： 考核时间段：考核内容

35、 评分规范优良中差权重91-10076-9061-7560以下任务方案性、目的性有明确的月、周任务方案。有很好的方案监控手段，任务目的明确，并且可以让每位执行者都明确并了解任务目的。目的达成率在100%以上 有明确的月、周任务方案，有较好的方案执行监控。任务目的明确，目的被执行者普遍知晓，目的达成率在90%以上 有明确的月任务方案，过程有监控，任务目的明确，部分执行者知晓目的，目的达成率在80%以上 有明确的月任务方案，过程控制不力， 有月度任务目的，但仅被少数人所知晓，目的达成率在80%以下 30部门建立改良情况有月改良方案，改良过程监控得力，改良手段好，改良效果或潜在效果佳 有月改良方案，

36、改良过程监控得力，改良手段较好。改良效果或潜在效果较好有月度改良方案，改良过程有监控，改良手段有效，有改良效果或潜在效果无明确的月度改良方案，部门提高慢5OJT培训有月度OJT培训方案，并很好的得到执行有月度OJT培训方案，并较好的得到执行有月度OJT陪方案，执行情况尚可月度OJT培训方案不明确，执行困难 5质量检验按方案完成率95%以上，无漏检，急件10分钟内开场，无质量赞扬按方案完成率85%以上，根本无质量赞扬方案完成率70%以上，质量赞扬低于5次/月方案完成率70%以下，质量赞扬在5次/月以上25质量技术管理质量问题能及时处置，质量改善效果良好，产品评审及时并有跟进，无质量事故质量问题处

37、置较及时不影响消费，质量改善效果较好，产品评审管理效果较好，质量事故少于2次/月质量问题处置普通，质量改善有行动，效果普通，产品评审效果普通，质量事故2-4次/月质量问题处置不到位。质量改善只需方式，效果差。产品评审目的不明确，质量事故常发生25资料管理文件归档，编目正确，资料完好文件发放回收及时手续齐全文件更改及时到位，运用场所文件均受控文件归档较及时，存档规范，发放回收手续齐全，运用场所无无效文件文件归档普通，报废图纸处置无记录运用场所偶尔有无效文件归档更改不及时又不完好发放回收手续混乱文件失控20待检区现场管理物料分区、标识无误，标识签放置合理，现场井然有序物料分区、标识无误，标识签放置

38、根本合理，现场良好物料分区、标识根本无误，标识签放置根本合理，现场无混乱景象物料分区、标识存在明显问题，现场出现混乱景象南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：技术中心 姓名： 考核时间段：考核内容 评分规范优良中差权重90-10076-9061-7560以下任务方案性、目的性有明确的月、周任务方案。有很好的方案监控手段，任务目的明确，并且可以让每位执行者都明确并了解任务目的。目的达成率在100%以上 有明确的月、周任务方案，有较好的方案执行监控。任务目的明确，目的被执行者普遍知晓，目的达成率在90%以上 有明确的月任务方案，过程有监控，任务目的明确，部分执行

39、者知晓目的，目的达成率在80%以上 有明确的月任务方案，过程控制不力， 有月度任务目的，但仅被少数人所知晓，目的达成率在80%以下 30部门建立、改良情况有月改良方案，改良过程监控得力，改良手段好，改良效果或潜在效果佳 有月改良方案，改良过程监控得力，改良手段较好。改良效果或潜在效果较好有月度改良方案，改良过程有监控，改良手段有效，有改良效果或潜在效果无明确的月度改良方案，部门提高慢OJT培训有月度OJT培训方案，并很好的得到执行 有月度OJT培训方案，并较好的得到执行有月度OJT陪方案，执行情况尚可月度OJT培训方案不明确，执行困难 南方公司部门干部月度业绩考评表南方公司部门干部月度业绩考评

40、表部门：IT部 姓名： 考核时间段：考核内容 评分规范优良中差权重91-10076-9061-7560以下任务方案性、目的性有明确的月、周任务方案。有很好的方案监控手段，任务目的明确，并且可以让每位执行者都明确并了解任务目的。目的达成率在100%以上 有明确的月、周任务方案，有较好的方案执行监控。任务目的明确，目的被执行者普遍知晓，目的达成率在90%以上 有明确的月任务方案，过程有监控，任务目的明确，部分执行者知晓目的，目的达成率在80%以上 有明确的月任务方案，过程控制不力， 有月度任务目的，但仅被少数人所知晓，目的达成率在80%以下 30部门建立改良情况有月改良方案，改良过程监控得力，改良

41、手段好，改良效果或潜在效果佳 有月改良方案，改良过程监控得力，改良手段较好。改良效果或潜在效果较好有月度改良方案，改良过程有监控，改良手段有效，有改良效果或潜在效果无明确的月度改良方案，部门提高慢5OJT培训有月度OJT培训方案，并很好的得到执行 有月度OJT培训方案，并较好的得到执行有月度OJT陪方案，执行情况尚可月度OJT培训方案不明确，执行困难 5计算机硬件维护情况半小时内处理缺点达100%90%85%80%25计算机软件维护情况无运转缺点50%15%12%25南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：行政中心 姓名： 考核时间段：考核内容 评分规范优良中

42、差权重91-10076-9061-7560以下任务方案性、目的性有明确的月、周任务方案。有很好的方案监控手段，任务目的明确，并且可以让每位执行者都明确并了解任务目的。目的达成率在100%以上 有明确的月、周任务方案，有较好的方案执行监控。任务目的明确，目的被执行者普遍知晓，目的达成率在90%以上 有明确的月任务方案，过程有监控，任务目的明确，部分执行者知晓目的，目的达成率在80%以上 有明确的月任务方案，过程控制不力， 有月度任务目的，但仅被少数人所知晓，目的达成率在80%以下 部门建立改良情况有月改良方案，改良过程监控得力，改良手段好，改良效果或潜在效果佳 有月改良方案，改良过程监控得力，改

43、良手段较好。改良效果或潜在效果较好有月度改良方案，改良过程有监控，改良手段有效，有改良效果或潜在效果无明确的月度改良方案，部门提高慢OJT培训有月度OJT培训方案，并很好的得到执行 有月度OJT培训方案，并较好的得到执行有月度OJT陪方案，执行情况尚可月度OJT培训方案不明确，执行困难 招聘任务及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周根本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训任务及时准确、效果明显较及时准确，效果良好根本及时准确，效果普通不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量普通推行、实施、管理完成质量不好

44、加班制度完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果普通完善、落实、实施、检查、效果不好南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：财务中心 姓名： 考核时间段：考核内容 评分规范优良中差权重91-10076-9061-7560以下任务方案性、目的性有明确的月、周任务方案。有很好的方案监控手段，任务目的明确，并且可以让每位执行者都明确并了解任务目的。目的达成率在100%以上 有明确的月、周任务方案，有较好的方案执行监控。任务目的明确，目的被执行者普遍知晓，目的达成率在90%以上 有明确的月任务方案，过程有监控，任务目

45、的明确，部分执行者知晓目的，目的达成率在80%以上 有明确的月任务方案，过程控制不力， 有月度任务目的，但仅被少数人所知晓，目的达成率在80%以下 部门建立改良情况有月改良方案，改良过程监控得力，改良手段好，改良效果或潜在效果佳 有月改良方案，改良过程监控得力，改良手段较好。改良效果或潜在效果较好有月度改良方案，改良过程有监控，改良手段有效，有改良效果或潜在效果无明确的月度改良方案，部门提高慢OJT培训有月度OJT培训方案，并很好的得到执行 有月度OJT培训方案，并较好的得到执行有月度OJT陪方案，执行情况尚可月度OJT培训方案不明确，执行困难 建立财务制度完好地建立适宜松川特征的财务制度并有

46、效监视执行较完好地建立适宜松川特征的财务制度并较好地监视执行建立适宜松川特征的财务制度，但不完好，能监视执行，但执行得不够理想只需小部分财务制度，并且执行得不理想本钱费用控制制定科学合理的本钱费用规范，并严厉按规范控制，督促下属严厉执行制定科学合理的本钱费用规范，并较严厉按规范控制，督促下属较好执行制定较科学合理的本钱费用规范，并根本按规范控制，督促下属执行制定本钱费用规范，但不能按规范控制，亦不能督促下属执行应收帐款管理严厉按应收帐款管理制度及流程执行，并督促下属严厉监视销售合同的执行能较严厉按应收帐款管理制度及流程执行，并督促下属较好监视销售合同的执行根本按应收帐款管理制度及流程执行，并督

47、促下属监视销售合同的执行没有按应收帐款管理制度及流程执行，而且没有督促下属监视销售合同的执行100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%70%70%70%50%50%50%35%35%35%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%季度季度年度年度半年半年月度月度3%100%报表上交及时准确率2%100%赞扬处置称心订2%0客户赞扬次数8%0.35%费用率5%70%销售预测准确率3%50%新客户拓展率6%新行业拓展率8%1.78%利润率30%回款率15%100%销量完成第20%100%销额完成率得分得

48、分权重权重未达目的未达目的60-0分分到达目的到达目的70-60分分超越目的超越目的90-70分分远超目的远超目的100-90分分绩效绩效要求目的要求目的关键业绩目的关键业绩目的营销中心经理月份关键业绩目的考核表营销中心经理月份关键业绩目的考核表单位姓名日期 干部专项义务考评表干部专项义务考评表 姓 名 考 评 标 准专项义务完成情况 管理才干表达 本月考评总分评分规范 优91-100良76-90中61-75差60以下 得分 权重完成任务质量及效率超越方案10%以上超越方案5-10%介于方案+ 5%之间低于方案5%以上可以高质量地完成任务义务，效率很高， 能较好地保证任务质量，且效率较高， 根

49、本上能保证任务质量，效率普通任务质量低下，且效率很低表达了很强的管理才干，为专项义务的完成发扬了至关重要的作用 表达了较强的管理才干，为义务的完成发扬了较重要的作用管理才干普通，根天性配合义务的完成管理才干低下，在一定程度上妨碍了义务的顺利完成具有很强的发明才干，为义务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议具有一定的发明才干，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好发明才干普通，虽有时能提出一些建议，但未被采用。发明才干低下，很少能提出有创意的建议。 30%20%15% 部 门 职 务创新才干表达15%专项义务内容与其他员工的协作精神有很好的协作精神，可以积极配合其他部门或员工的任务，保证整个义务

50、的顺利进展协作精神较好，能配合其他员工的任务协作精神普通，能做好本职任务，但与其他员工的配合不够积极协作精神差，妨碍了其他员工的任务，导致专项义务拖延20%注：干部专项义务只在干部参与艰苦的、非日常专项义务时由专项义务的直接主管进展考核，并填写此表，作为干部注：干部专项义务只在干部参与艰苦的、非日常专项义务时由专项义务的直接主管进展考核，并填写此表，作为干部年终考核的根据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上年终考核的根据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分分(特别优秀的可加特别优秀的可加1.5-2.5分分)；得良的，加；得良的，加0.5分；得中分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣的，

51、不加分也不减分；得差的，扣0.5至至1.5分。当干部参与一项以上专项义务时，其加分或减分可累计。分。当干部参与一项以上专项义务时，其加分或减分可累计。员工月绩效考评表略综合素质综合素质A A业绩测评业绩测评C C中层管理中层管理干部考核干部考核的主要内的主要内容容中层管理干部考核的主要内容中层管理干部考核的主要内容 关键业绩目的关键业绩目的考核以上级主管打分为主考核以上级主管打分为主1212个月考核平均分占个月考核平均分占40%40%，年终，年终业绩考核占业绩考核占60%60%管理才干管理才干个人品德个人品德权重权重70%70%权重权重20%20%称心度称心度B B权重权重10%10%采用36

52、0度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占10%直接下级打分权重占直接下级打分权重占40%综合素质目的体系操作阐明: 综合素质测评主要是为了测评指点干部的个人品德、指点素质以及管理才干。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与才干综合分析也将用到该结果，以确定干部的开展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进展考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分简单平均数。考评表格的发放、搜集以及初步计算整理将由行政中心担任组织实施。广东南方集团干部综合素质测评表广东南方集团干部综合素质测评表姓名姓名 部门部门 职位职位 任

53、职时间任职时间 评分工程评分工程评分规范评分规范优优100-81 良良80-61 中中60-41 差差40以下以下影响力与号召力正确适度授权的才干有非常强的影响力与号召力，可以对周围的人发扬极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和顺应力，同时可以组织协作事务有相当的才干，但有时无法使他人自动服从，需求借用其他手段如行政手段有一定才干，但大多数情况下不能使他人服从并需求借用其他方法对授权要求可以全面、知晓地了解与执行，并经过授权到达非常好的管理效果提高积极性可以正确、明晰地划分权限，并可以进展适度、有效的授权与管理根本可以明晰地划分权限并进展授权，但有授权后无法掌握等

54、管理不力的景象只能做到部分权限划分、授权和管理协调才干在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的顺应和协调才干，同时可以组织协调事务可以充分地与他人协作，有较强的协调才干在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况顺应才干不够在正常情况下根天性与人协作，但不具备对特殊情况的协调才干管理力度能紧抓一切控制工程，任何时间都能掌握全盘情况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的时机可以掌握多数的控制工程，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制工程，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制工程，有意或无意的过失经常发生运筹帷幄才干统筹规划才干可以高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确

55、的远景规划具有相当的才干，制定规划根本无偏向具有相当的才干，但有时在某些方面会有偏向有一定才干，但存在战略规划错误的景象对组织内部了解的才干可以对所辖组织有全面、准确、及时的掌握可以及时、准确地了解整个公司的优缺陷及其他情况尚具有准确了解整个公司的才干，但不够全面及时具备部分了解公司内部的才干，但不够准确和及时应变才干具有超凡的判别才干有准确、及时的判别才干普通情况下能有准确、及时的判别，执行尚算果断对判别的准确和及时性不够，执行时有犹疑景象权重权重打分打分10%5%5%10%5%5%5%注：他是被考核人的注：他是被考核人的 级请选择上、平或下，此表为不记名测评表级请选择上、平或下，此表为不记

56、名测评表广东南方集团干部综合素质测评表续广东南方集团干部综合素质测评表续姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分工程评分工程评分规范评分规范优优100-81 良良80-61 中中60-41 差差40以下以下总分权重权重打分打分注：他是被考核人的注：他是被考核人的 级请选择上、平或下，此表为不记名测评表级请选择上、平或下，此表为不记名测评表组织开展才干开掘并培育有潜能下属的才干可以全面准确及时开掘有潜能下属，了解起开展方向并适当培育能及时、准确觉察有潜能的下属，并能帮其开展可以觉察有潜能的下属，但培育与指点不够不能开掘有潜能的下属或培育与指点缺乏推进组织学习与开展的才干能妥善推进组织

57、学习与开展新技艺能推进组织学习与开展新技艺，但效果较差不能推进组织学习与开展新技艺能推进组织学习与开展新技艺，但效果普通学习与运用新知识提高管理才干具有学习新知识的热情与才干，并可以学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与才干，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用才干普通思想僵化、落后，不能学习，更不能运用品德行为品行端正，耿直老实，能为人楷模品行端正，耿直老实，能从己做起品行根本端正，耿直老实品行不端，不耿直老实原那么性原那么性强，立场坚决原那么性比较强，立场比较坚决能坚持原那么，立场还算坚决原那么性不强，立场不够坚决全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观

58、念，能维护整体利益全局观念不够强，较少思索整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，根本出于公心不够廉洁，私心较重事业心有剧烈的事业心，任务积极向上有较强的事业心，任务积极向上尚有事业心，有一定任务积极性事业心较差，缺乏进取精神企业文化理念对企业文化有深化了解，能身膂力行，积极宣传与推行对企业文化有一定了解，较能身膂力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%称心度目的体系操作阐明： 本绩效测评体系是针对总公司机关制定的。总公司机关主要是一些职能部门。职能部门具有对内效力的特点。因

59、此该称心度目的体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处置内部事务方面的任务质量。 称心度调查的结果经处置后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由行政中心担任。在年末考核时，由行政中心担任将调查表发放到除被考核部门以外的一切员工。每个部门要对调查结果初步处置，构成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成计算平均数。将这两份表格上交行政中心，行政中心再将结果进展处置。行政中心把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的称心度评价。其他一切部门对某一部门的称心度评价加总平均即得到该部门的称心度的分。 对各总监、总经理不进展称心度调查，其考核总

60、分的计算不思索该项得分，只由业绩得分和综合素质得分计算而成公式：总分=关键业绩得分*70%+综合素质得分*30%。称心度调查流程示范：行政中心财务中心称心度调查表采购部员工员工所填表格员工经理所填表格物控部加总平均. . . . .交行政中心行政中心AB计算A*60%+B*40%采购部对财务中心的称心度评价得分物控部对财务中心的称心度评价得分. . .加总平均财务中心的满意度评价得分行政中心称心度调查表行政中心称心度调查表部门工程很好较好普通较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0行政中心1、任务效率15%2、任务态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果