EPC项目沟通与协调程序

1、EPC 项目沟通与协调程序之五兆芳芳创作本工程项目单体单一，项目经历筹划设计、初步设计、施工 图设计到竣工验收的各个阶段 .如果中标，我单位将切实承担责 任，在项目实施期间首先做好内部各专业、各工区之间的组织办 理，更要增强和发包人、监理单位沟通协调，积极配归并协助发 包人与地方政府各级部分的审批沟通任务 .前瞻性阐发、预判可能 制约工程进展的相关问题，在项目初始阶段成立顺畅有效的的沟 通机制，为工程扶植创建调和、稳定、顺畅的施工条件 .2.8.1 沟通与协调规模总承包单位内部的组织协调，包含总承包项目部与各专业设 计室、与各施工区块以及与资料、设备供给商等内部组织之间为 完成扶植任务、实现扶

2、植目标而进行的协调 .总承包单位与项目相关各方之间的协调，包含与发包人、监 理人的协调，配合发包人与地方各级政府主管部分之间的协调.另外，协助发包人成立良好的地方关系、做好施工期间的环保水保 任务削减对周边村民的影响等将是总承包单位对外协调任务的重 点.八、2.8.2 总承包单位沟通与协调的办理职责（ 1） 总承包项目经理担任项目的总协调，以及项目重大事件 的沟通协调，并担任项目部日常交换文件的审查批准 .（ 2）项目副经理 （施工经理 ）担任施工组织设计、施工专项筹划审批和实施进程中的沟通协调，并担任施工进程中重要技巧问 题的沟通协调：在授权规模内担任与各项目关连单位、各部 分、分包商和供货

3、商等的协调，解决项目中出现的问题；将阶 段目标分化给各分包商和各办理部分，使项目依照总目标的要求 协调进行；担任项目的决策任务，并实时采纳措施处理项目出 现的问题；定期向发包人陈述项目的进展情况及项目实施中的 重大问题，并担任请求项目上级主管部分和有关部分协调及解决 项目实施中的重大问题.担任合同规则的工程交代、竣工验收， 主持组织编制项目总结和项目的完工陈述 .（3）项目副经理 （设计经理 ）担任项目设计事务的沟通协调， 担任施工图审查、设计优化、设计变动等办理事务和沟通协调（ 4）平安总监担任就施工平安办理与发包人、监理人、分包 商联系与协调任务 .（ 5）工程办理部主管担任协调项目施工生

4、产办理事务，包含 协调组织各施工标段、资料设备供给商按筹划落实生产 .（6）合同推销部合同主管担任合同、推销、计量计价、变动 等办理方面与发包人、监理人、分包商的沟通与协调任务；财务 主管担任项目预算、结算、决算及收付款等方面与发包人、分包 商的联系与协调任务 .2.8.3 成立沟通与协调机制 总承包单位在项目初始阶段就应成立与各方的沟通协调机制，以提高生产效率，避免因办理信息沟通不畅造成的工期延误 （1） 成立完善的陈述制度1成立项目月报制度项目月报制度是发包人定期了解项目进展的有效方法，每月 月末总承包单位以月报的形式向发包人陈述本月项目扶植进度、 质量、平安文明、资金使用情况；以及项目存

5、在的问题以及需要 发包人协调的问题；陈述上月问题的处理情况；陈述下月的主要 筹划和安插 .我院内部实行严格的现场日志、周报、月报的编写及报告请 示例会，定期存档 .首先由项目部专人担任定期汇总施工分包商、 设计办理部、合同推销部、工程办理部、综合办理部的各个部分 的现场记实，形成日志、周报、月报的陈述的形式，偏重点将月 报装订抄送发包人及监理单位备查 .月报将于每月 5 号前整理出稿，抄送发包人及监理单位，上 报上月现场实施情况，内容主要包含如下：（ a） 本月综述：概述设计、推销、施工情况，并对本月执行 情况进行总体评价 （是否正常 ）（ 第一期月报，本章节改成工程概 略，表述工程名称、工程

6、地点、工程内容、总承包规模及参建各 方）.（ b） 项目进展：包含设计进展、推销进展、施工进展.描述本月实际完成情况，与月度和年度筹划进行比对（ 存在问题及对策 ），下月筹划 （文字说明 ），其中施工进展增加采取横道图暗示与 年度筹划比对情况，标明关头线路提前或滞后时间 .c） 工程用度：简述本月执行情况，列表“本月收款、付款 对比表”；简述下月筹划，列表“项目收款、付款月筹划表”（ d） 质量办理：总体评价，并对检查验收进程中发明的不合 格产品进行描述及处理 .（e） HSE 办理：职业安康办理、平安办理、情况办理，总体 评价，并描述查抄进程中发明的问题及其处理 .（f） 工程变动：按照总承

7、包合同、分包 （推销 ）合同的约定， 对合同变动的处理及结果 .（ j） 存在的问题和处理措施 .（ h） 形象照片 .2成立项目实施进程中的陈述制度 项目实施进程中需要向发包人、监理单位提交的主要陈述包 含 （不限于 ）：（ a） 项目总体进度筹划；（ b） 施工组织设计、专项工程施工筹划；（ c） 危险性较大的工程专项施工筹划；（ d） 质量、平安包管体系；（ e） 开工陈述；（ f） 平安事故应急预案；（ g） 周报、月报；（ h） 工程进度款申请陈述；（i） 申请工程交工 （移交 ）陈述；（ j） 竣工陈述；（ k） 结算陈述；（ l） 项目实施进程中如果遇到工程质量重大事故、平安责任

8、 事故必须按相关规则陈述扶植单位、监理、主管部分；（ m） 与项目相关的其他专题陈述 .3成立有效的会议制度通过召开各条理的会议，协调工程扶植中各层面的关系，明 确目标、制定任务措施、落实责任，解决相关问题 .（ a） 总承包项目部例会制度 每周召开一次总承包项目部例会，由总承包项目部召集各分 包商、资料设备供给商开会 .以便项目部对已掌握设计进度、各工 区的施工质量、平安、进度等情况进行通报，协调解决各专业、 各工区、各部位之间存在的问题，督促设计供图、资料设备的实 时供给，包管各分部分项工程的有序推进 .（ b） 监理例会制度 由监理单位定期组织召开，总承包单位向监理单位和发包人 陈述工程进展和存在的问题 .各方配合协调解决工程实施进程中出 现的平安、质量及进度等方面存在的问题，确保工程平安、优 质、高效地推进 .（ c） 危险性较大的施工筹划专家评审制度 对危险性较大的分部分项工程，在施工前由总承包单位组织 专家，对该专项施工