卓越领导力与高效执行力讲义

1、1 卓越领导力与高效执行力卓越领导力与高效执行力 -做有效的管理者做有效的管理者 蒋伟良 博士 PMP 国际注册咨询师2课程名称的由来课程名称的由来-管理者而非管理者而非MBAn40年追逐和发现的管理真理；n客户、竞争和变革让我们清醒n管理的本质n三句话的改革n韦尔奇的三件事情3为什么痛苦为什么痛苦n史记.循吏列传，李离：理有法，失刑则刑，失死则死。n授权授责n管人的痛苦（考核的比例）n述职的痛苦，面向未来你在思考什么？n觉悟菩提棒喝桶底子脱什么是领导力什么是领导力n领导力就是“动员群众做难事”；n领导力是天生还是后天可以培养的？n领导和管理的区别n五级领导力n领导力的培养方式真实的领导原来是

2、这样的真实的领导原来是这样的l 管理干部每天总会有大量需要处理的事情，大量需要管理干部每天总会有大量需要处理的事情，大量需要识别的信息。那么，在做决策之前，有时间识别的信息。那么，在做决策之前，有时间仔细地、系仔细地、系统地统地处理信息吗处理信息吗? ?l 管理者陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动管理者陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，工作经常被打断。中，他们几乎没有时间静下心来思考，工作经常被打断。 有半数的管理者活动有半数的管理者活动 持续时间少于持续时间少于9 9分钟分钟总之：总之：避免忙、盲、茫的误区。避免忙、盲、茫的误区。领导力的传导系统

3、领导力的传导系统管理提升战略影响力人力资源发展和组织发展引导力 管理哲学 与文化渗透力客户满意与忠诚财务改进变革推动力股东和社会满意员工成长流程转换业务提升在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。组织内部发生的只有人工和成本。7种下思想 收获行动种下行动 收获习惯种下习惯 收获品格种下品格 收获命运8管理者最重要的是学习的激情管理者最重要的是学习的激情其他学习途径其他学习途径自我反省与总结自我反省与总结分析问题和总结出规律和方法分析问题和总结出规律和方法默默仔细聆听别人的话默默仔细聆听别人的话考考考考我要我要与其他管理者交流管理心得与其他管理者交流管理心得与客户交流，并留心他们

4、的话与客户交流，并留心他们的话参加专业培训班参加专业培训班听名人听名人/成功人士演讲成功人士演讲参加学术研讨会参加学术研讨会/工作讨论会工作讨论会看教育类电视节目看教育类电视节目听教育类录音带听教育类录音带CD阅读自我发展类书籍阅读自我发展类书籍阅读商业类书籍阅读商业类书籍从不从不每年每年一次一次每年每年两次两次每月每月一次一次每周每周每天每天你做下面事情的频率你做下面事情的频率其他学习途径其他学习途径自我反省与总结自我反省与总结分析问题和总结出规律和方法分析问题和总结出规律和方法默默仔细聆听别人的话默默仔细聆听别人的话考考考考我要我要与其他管理者交流管理心得与其他管理者交流管理心得与客户交流

5、，并留心他们的话与客户交流，并留心他们的话参加专业培训班参加专业培训班听名人听名人/成功人士演讲成功人士演讲参加学术研讨会参加学术研讨会/工作讨论会工作讨论会看教育类电视节目看教育类电视节目听教育类录音带听教育类录音带CD阅读自我发展类书籍阅读自我发展类书籍阅读商业类书籍阅读商业类书籍从不从不每年每年一次一次每年每年两次两次每月每月一次一次每周每周每天每天你做下面事情的频率你做下面事情的频率经验共享了吗？（季度经验交流会经验共享了吗？（季度经验交流会/加油站培训）加油站培训）9找差距找差距你犯了几戒？你犯了几戒？n一戒只忙收割，不忙播种；要加强长远管理。n二戒只忙种树，不忙育林；要加强全局管理

6、。n三戒只忙手脚，不忙心脑；要加强智力管理。n四戒只忙指挥，不忙情报；要加强信息管理。n五戒只忙驱车，不忙加油；要加强机制管理。n六戒只忙有形，不忙无形；要加强文化管理。n七戒只忙照明，不忙充电；要加强学习管理。n八戒只忙别人，不忙自己；要加强自我管理。10优秀优秀 管理者管理者 具备的条件具备的条件 HEAD学者的头脑 HEART艺术家的心 HAND技术者的手 FOOT劳动者的脚11权力的来源权力的来源 个人形象个人形象专家形象专家形象朋友形象朋友形象责任形象责任形象12两样重要的东西两样重要的东西n激情-煮青蛙的危险：高收入让人麻醉。n狼性（狼的智慧你有狼性吗？你准备向他们学习什么？犬獒效

7、应犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。 13有效管理者通过情境管理实现卓越领导力有效管理者通过情境管理实现卓越领导力:情况、环境情况、环境情境决定管理风格，而不是性格和脾气；组织目标决定管理风格，而不是个人目标；员工准备度决定管理风格，而不是员工个性； 管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对各种

8、痛苦的情境并进行管理改善。 保罗.和塞 苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤14什么是情境管理什么是情境管理不同的马需要不同的鞍；一匹马也需要不同的鞍；情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不同的“鞍”去驾御不同的“马”。情境管理情境领导 （是领导力管理的一部分）15领导力就是影响力领导力就是影响力对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情操纵力：试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为领导力不等于操纵力；你是否真诚地对员工施加影响？领导的关注：领导的关注：远景及目标的描述及传播远景及目标的描述及传播如何产生影响力如何产生影响力如何激励下属如何激励下属如何发展下属实现目标

9、如何发展下属实现目标培养组织、团队适应变化的能力培养组织、团队适应变化的能力管理的关注：管理的关注：注重任务、职责注重任务、职责实施计划中的过程管理实施计划中的过程管理资源分配资源分配考核考核16如何影响下属？如何影响下属？有两种方式来达到影响他人的目的任务行为：任务行为：领导者组织与制定下属任务的程度，如解释任务、如何做、何时完成、何处告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里完成关系行为：关系行为：领导与下属保持良好关系的程度，如开放式沟通、情感上的支持、鼓励与催化式行为等是一种双向沟通，辅导的行为，动态的倾听，以及动态的人性化的支援行为17如何进行行为管理和关系

10、管理如何进行行为管理和关系管理行为管理：计划管理、时间管理、任务管理、走动管理；更多从技术上影响；关系管理：沟通管理、情境管理、变革管理、团队管理、冲突管理；更多从感情上影响18四种管理风格四种管理风格四种管理风格四种管理风格告知式：高任务、低关系告知式：高任务、低关系辅导式：高任务、高关系辅导式：高任务、高关系参与式：低任务、高关系参与式：低任务、高关系授权式：低任务、低关系授权式：低任务、低关系19光有管理风格是不够的，还要关注准备度光有管理风格是不够的，还要关注准备度一一 个个 人人 或或 一一 个个 团团 队队 完完 成成 具具 体体 任任 务务 的的 依依 据据取取 决决 于于 一一

11、 个个 人人 或或 一一 个个 团团 队队能能 力力知知 识识经经 验验技技 能能意意 愿愿信信 心心动动 机机承承 诺诺过去有良好的表现过去有良好的表现如期完成工作的历史如期完成工作的历史相关过去经历相关过去经历所需专业知识所需专业知识相关问题解决能力相关问题解决能力决策能力决策能力规划能力规划能力对对工工作作的的承承诺诺成成就就动动机机能能量量兴兴趣趣主主动动性性独独立立工工作作能能力力排排除除障障碍碍的的意意愿愿能力准备度心理准备度20领导模式与员工的成熟水平相匹配图领导模式与员工的成熟水平相匹配图21什么是绩效什么是绩效22RIPPLE EFFECT管管理理者者绩绩效效的的“气气球球”

12、效效应应：ba4a1a2a3Pa下属绩效b本人业务绩效c管理协调p总绩效c23一个共同面对的难题一个共同面对的难题绩效考核与评价是所有企业共同面对的一个管理难题 1）高层的坚决倡导，身体力行 2）正确的价值观和理念 3）保证绩效考评有效的三大要素： 科学的考评体系 认真的贯彻执行 考评结果的合理应用 24十个容易犯的错误十个容易犯的错误案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人； 要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和

13、那些威胁要离职的员工； 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人； 25十个容易犯的错误十个容易犯的错误需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的 资源耗得精光的职员； 要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误（续） 【美】米契尔拉伯福 世界上最伟大的管理原则26考核定位考核定位考评的定位： 工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作

14、能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。 27什么是绩效管理什么是绩效管理绩绩效效管管理理就就是是管管理理者者和和员员工工双双方方: : 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地 达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导 及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过 程。28绩效管理和考核的区别绩效管理和考核的区别绩效管理人事考核计划式判断式过程评价表问题解决寻找错处双赢（Win Win）得失（Win Lose）结果与行为结果管理程序人力资源程序推动性威胁性29绩效管理三部曲绩效管理三部曲绩效计划阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标衡量

15、指标）绩效辅导阶段（设立监控点和信息收集、反馈渠道）考核及反馈阶段（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩绩效效管管理理的的基基本本程程序序三三步步曲曲：30计划阶段工作计划阶段工作计划阶段：制订目标计划阶段：制订目标以部门KPI、岗位职责、流程要求为基础制订绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART31制定目标的标准制定目标的标准n制订目标的SMART原则一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：具体的 Specific可衡量的 Measurable可达到的 Attainable相关的 Rel

16、evant基于时间的 Time - based32辅导阶段工作辅导阶段工作辅辅导导阶阶段段：绩绩效效辅辅导导与与检检查查围绕部门KPI而采取行为，不断实现结果目标监测、检查运作过程，及时发现问题并进行改进检查公布通知行为记录行为记录素质诊断素质诊断目标任务员 工33辅导阶段工作辅导阶段工作重点：重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系 部门（或项目）的周/双周工作例会 月度工作计划/工作总结 民主生活会34考核与反馈阶段考核与反馈阶段考核与反馈阶段：评价与反馈考核与反馈阶段：评价与反馈集中评价结果目标的完成程度以及行为表现推动经营目标的实现，激发所需行为提供培

17、训提高技能，帮助员工职业发展综合运用多种评价方法：类型方法应用范围主观评价法排序法 配对比较法书面描述法评比标准参照法关键事件法 要素评分法行为定位评分法态度评定技能评估目标管理法目标评价法绩效考核35考核要点考核要点 考核阶段的要点：考核阶段的要点： 以事实和数据为依据给予评价 把握好考核的标准 明确成绩和不足 正确理解和运用考核比例 36如何进行辅导与考核沟通如何进行辅导与考核沟通 注重沟通的方法与技巧 波浪式沟通 三明治式沟通 全过程沟通 多形式沟通 勇于承担考核的责任 注重考核之后的改进 37考核等级界定考核等级界定杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目

18、标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误5%考核等级界定考核等级界定38几种错误倾向几种错误倾向好好 恶恶 倾倾 向向 ： 依依 个个 人人 的的 好好 恶恶 作作 为为 考考 核核 依依 据据 ， 自自 己己 擅擅长长 的的 方方 面面 ， 考考 核核 尺尺 度

19、度 严严 ； 自自 已已 不不 擅擅 长长 的的 方方 面面 ， 考考核核 宽宽 一一 些些 ， 不不 能能 做做 到到 实实 事事 求求 是是 。逻逻 辑辑 推推 断断 倾倾 向向 ： 由由 一一 个个 考考 核核 指指 标标 推推 断断 另另 一一 个个 考考 核核指指 标标 。 如如 认认 为为 工工 作作 勤勤 奋奋 性性 与与 工工 作作 绩绩 效效 之之 间间 有有 逻逻 辑辑关关 系系 ， 当当 前前 者者 表表 现现 好好 时时 ， 认认 为为 后后 者者 也也 必必 定定 好好 。倒倒 推推 化化 倾倾 向向 ： 既既 先先 为为 某某 人人 确确 定定 一一 个个 考考 核

20、核 档档 次次 或或 考考核核 分分 数数 ， 然然 后后 将将 考考 核核 分分 数数 倒倒 推推 分分 布布 于于 各各 考考 核核 项项目目 。轮轮 流流 倾倾 向向 ： 为为 应应 付付 制制 度度 的的 有有 关关 规规 定定 ， 将将 较较 差差 的的 档档次次 或或 好好 的的 档档 次次 ， 在在 本本 单单 位位 内内 部部 下下 属属 间间 轮轮 流流 分分 配配 ，今今 年年 甲甲 得得 A A， 明明 年年 乙乙 得得 A A。39活力曲线活力曲线 DIFFERENTIATIONVITALITYCURVEtop 20the vital 70bottow 10韦尔奇绘制的

21、“ 活力曲线” 图 GE公司的“ 活力曲线” 可能会错失可能会错失几个明星或者出几个明星或者出现几次大的失策现几次大的失策但是你造就但是你造就一支全明星团队一支全明星团队的可能性却会大的可能性却会大大提高。大提高。 韦尔奇韦尔奇40如何进行绩效诊断如何进行绩效诊断 绩绩效效诊诊断断要要点点： 该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。要要领领：有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识态度技能外部障碍41绩效诊断和管理方法绩效诊断和管理方法要要点点： 一旦诊断出绩效

22、差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。要要领领：知知识识技技能能态态度度外外部部障障碍碍发发展展策策略略管管理理策策略略42案例分析案例分析缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力知知识识技技能能态态度度外外部部障障碍碍某员工绩效诊断箱43案例分析案例分析安排适当的脱产培训(OFFJT)激发其自我启发式学习(SD)在职训练（OJT）：经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会

23、知知识识技技能能态态度度外外部部障障碍碍讲明责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式培训管理者充当其与外界的缓冲器管管理理解解决决方方法法发发展展解解决决方方法法44我们的追求我们的追求1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。资资资资源源源源利利利利用用用用目目目目标标标标实实实实现现现现低低浪浪费费高高成成就就目目标标手手段段：效效率率结结果果：效效果果三三效效( (笑笑) )：45 执行力修炼执行力修炼 46 n首席执行官的责任让执行成为文化n引

24、导执行官们创造价值47课程目录课程目录理解什么是执行力，顿悟执行力理解什么是执行力，顿悟执行力1深刻认识到自身误区，改善个人执行力深刻认识到自身误区，改善个人执行力2掌握提高个人执行力的改善方法掌握提高个人执行力的改善方法3个人执行力与团队执行力、组织执行力的接口个人执行力与团队执行力、组织执行力的接口448为什么今天要谈执行力为什么今天要谈执行力战略如何落地战略如何落地n企业成功等式 企业成功企业成功=20%=20%战略战略+30%+30%环境和机遇环境和机遇+50%+50%执行力执行力n丰田和FORD的区别？n沃尔玛和家乐福的区别？n华为和中兴通讯的区别？（国际化、TURNKEY的落地）4

25、9案例分析案例分析n某集团去年中旬通过高层的战略决策分析，决定开发某产品，并要求产品必须在去年年底前上市，必须抓住年底的市场机会窗，错过则可能丧失市场。公司研发等业务部门积极行动起来，产品开发在年底进入验证阶段，但是当研发验证（临床验证、市场准入证书）需要其他部门共同协助时，一些行政支持部门推诿拖延，动作延缓，直到今年5月产品才迟迟上市，错过了市场机会窗，产品销售不利，损失达500万以上。n思考： 拖延的行为背后是什么样的一种心态？ 为什么会造成这种心态？ 如何改善？50为什么今天要谈执行力为什么今天要谈执行力组织末梢神经麻痹症组织末梢神经麻痹症n工作拖拉、粗心大意、责任心缺失n不安排就坐等、

26、不督促就不执行、不检查就不汇报，表面忙碌的背后是管理成本的制造n每天的BUG制造n没有功劳有苦劳51 一个企业，每次工作交流会都会变成“埋怨指责会”，吵架的原因是多种多样：物料经理会抱怨销售部不结合库存来销售，生产部抱怨质量部教条主义，进行质量控制时不考虑市场需求和客户要求；市场部抱怨IT支持部，发现很多数据根本就滞后。 中层经理自己也不愿吵架，他们开始自责：我们之间是不是太缺乏团队精神了，于是公司组织大家到北京参加“团队训练营”，有很多节目，比如：大家分成组，一名组员站在高台上，向背后直挺挺地倒下去，其他队员在高台下要负责将它稳稳接住，我们高呼“我们是一个TEAM!” 训练结束后，大家回到企

27、业 ，在工作交流会的时候，该吵的问题却还在继续吵下去。案例分析：发生了什么问题？案例分析：发生了什么问题？52发生以上问题的根本原因是什么呢？发生以上问题的根本原因是什么呢？-对事也对事也要对人要对人n价值观和意识：责任意识、流程意识（哑女）、客户意识（向上看）n心态和意愿：质疑是成人的天然特征，质疑背后是不信任（信任是一种速度）；（孩子的执行力）n 赢的能力：达成目标的执行管理，时间管理、沟通、目标管理、激励、变革、情境管理方法、闭环管理等n没有个人执行力就没有组织执行力n我愿+我能n辽沈战役的视频案例辽沈战役的视频案例53什么是执行力什么是执行力n执行力执行力就是基于战略快速高效完成组织任

28、务的能力。n能不能一次做好？（IBM对华为研发的评价）n能不能快速做好？（和麦肯锡拼速度；让老板惊讶速度）n如何理解执行力：个人执行力、团队执行力、组织执行力：（战略、运营和人员流程）54什么是执行力什么是执行力-组织执行力的本质是流程组织执行力的本质是流程战略流程运营流程人员流程组织执行力：结构层团队能力团队结构团队士气和文化团队执行力：组织层赢的能力心态意愿 价值观和意识个人执行力：个体层55如何理解执行力如何理解执行力32个字个字n行动第一，完美第二 （行为导向）n锁定目标，专注能力 （能力导向）n认真第一，聪明第二 （修炼导向）n胜利第一，理由第二 （目标导向）这是什么导向？-让一部分

29、先富起来；让一部分先富起来；-白猫黑猫；白猫黑猫；-发展是硬道理；发展是硬道理；56如何理解执行力如何理解执行力32个字个字n行动第一，完美第二 （行为导向,让一部分先富起来让一部分先富起来）n锁定目标，专注能力 （能力导向,发展是硬道理；发展是硬道理；）n认真第一，聪明第二 （修炼导向）n胜利第一，理由第二 （目标导向,白猫黑猫白猫黑猫）57个人执行力模型个人执行力模型-用正确的方法把事情做正确用正确的方法把事情做正确赢的能力赢的能力价值观和意识价值观和意识心态和意愿心态和意愿人力人力资源资源战略战略文化文化运营运营管理管理行为输出组织组织执行力执行力n在组织的内部，不会有成果出现，一切成果

30、都存在于组织之外。n组织内部发生的只有人工和成本。58案例：惠普案例：惠普“911911”的营销服务案例分析的营销服务案例分析n从过程角度看，执行力是什么？n从结果看，执行力是什么？案例分析案例分析59个人执行力建设三部曲个人执行力建设三部曲第一部：价值观和意识第一部：价值观和意识面对十字路口的红灯，你会停吗？面对十字路口的红灯，你会停吗？德国人的固执德国人的固执60不认同不认同 执行现象部分认同部分认同精神口号共同认同共同认同价值观精神纲领精神纲领行为模式绝对忠诚绝对忠诚信仰打领带的质疑执行力价值观的发展阶段模型执行力价值观的发展阶段模型61流程和模板化流程和模板化 “强化执行力管理的要领之

31、一是工作模板化。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已优化的工作模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，才说明管理的进步。清晰流程，重复运行的工作要模板化。 抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。” 华华为为管管理理工工作作要要点点 “模板化是所有员工快速管理进步的法宝我们认为管理提升的要领之一是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。 任任总总管管理理要要

32、点点讲讲解解纪纪要要62组织和团队意识组织和团队意识n康佳从分钱干活到分苹果干活；n华为“决不让雷锋吃亏”；n核心思想：组织利益高于个人利益；将饼做大再谈分饼；n以人为本的误读。63客户意识客户意识n上级是客户n客户是客户，市场压力无依赖的传递n流程上下游互为客户关系nHR部门的KPI(培训文档归档率-人均效益）64总结：执行力基础总结：执行力基础-四大意识形成四大驱动力四大意识形成四大驱动力n责任驱动n流程驱动n组织驱动n客户驱动这是一辆四驱越野！65个人执行力建设三部曲个人执行力建设三部曲第二部：心态和意愿第二部：心态和意愿66实现执行的两样重要的东西实现执行的两样重要的东西n激情（选举最

33、具激情的管理者）n狼性（狼的智慧）（选出最具狼性的管理者） 你有狼性吗？ 你准备向他们学习什么？犬獒效应犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。据说十只犬才能产生一只獒。 67激情背后的两个张力较量激情背后的两个张力较量n愿景和现实导致“创造性张力（CREATIVE TENSION)n由于创造性张力而导致的情绪张力（EMOTIONAL

34、TENSION)降低目标n“重在参与”，“我努力过了”，“只是养家户口而已”68创造性张力的作用创造性张力的作用n创造性张力可以实现激情n创造性张力能培养毅力和耐性 请大声喊出:69 “我一定能够达成目标！我一定能够达成目标！”70另外一个声音另外一个声音“你在开玩笑吗？ 你真的相信会实现目标吗？那是不可能的。”突破自身的限制从孩童就开始，自我的本原在哪里？结构性冲突。71保持创造性张力的方法保持创造性张力的方法n对执行目标坚定不移n认清创造性张力与情绪压力n保持创造性张力，克服执行过程中的情绪压力n不断地培养面对执行难题的毅力与耐性n把执行的现况看成是盟友而非敌人n转变对执行失败的看法72狼

35、的智慧学习狼的智慧学习-华为销售团队的狼性华为销售团队的狼性7字执行字执行方针方针n搞-行动n搞定-赢n彻底搞定-无懈可击，完美执行，大赢73n对工作怀有满腔的热忱n养成尽职尽责的做事风格，做事有始有终n把每项工作都当成自己的事业，工作的最大回报是工作n任正非说：我去养猪，也能做养猪状元n做工作精益求精n以自信对自己个人执行力的提高法则个人执行力的提高法则74个人执行力建设三部曲个人执行力建设三部曲第三部：赢的能力第三部：赢的能力75流程优化和管理能力流程优化和管理能力76孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得“非典非典”一个健康成长的孩子，在十岁的时候突

36、然得了多种疾病：脑膜炎、肺炎、心脏早搏、白血病、肝炎。你是最好的内科医生，如何救治？请想想孩子父母期待的目光吧，请拿出方案。77发展的背景发展的背景注意力管理 （请比出一个“人”字） 关注上司，而不是客户； 关注局部，而不是全局； 关注活动，而不是输出；3C和企业膨胀导致关注的转移和企业膨胀导致关注的转移第三次管理革命第三次管理革命78流程定义流程定义n业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。这个定义正确吗？79正确的业务流程定义正确的业务流程定义n迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。n达 文 波 特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合

37、，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。流程定义的六个要素： 输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值80 理解就餐需求81升杆的启发从量变到质变升杆的启发从量变到质变19001910 1920 1930 19401950 1960 1970 1980 1990箭式俯式跨越式福斯伯里发明了翻越式82IBM融资流程融资流程业业务务范范围围：向向顾顾客客提提供供有有关关I IB BM M电电脑脑、软软件件以以及及服服务务方方面面的的融融资资. .问问题题：处处理理一一项项客客户户融融资资申申请请的的时时间间需需一一周周，多多时时达达二二周周。大大部部分分客客户户无无法法等等待待，丧丧失

38、失了了很很多多商商机机。 83新的融资流程结束了文件旅行新的融资流程结束了文件旅行84总结：优秀流程的作用总结：优秀流程的作用n引导变革n共同的目标n满足客户快速、正确、便宜、容易的需求n固化优秀经验n打破部门墙、企业墙n集成的供应链、研发、服务n最大化价值链的作用n核心竞争力建设的基础n客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI）85问题在哪里？问题在哪里？康康奈奈狄狄克克州州南南部部，有有一一家家大大型型机机械械组组装装厂厂多多年年来来一一直直由由一一家家外外包包厂厂商商提提供供零零件件。起起初初三三年年中中，外外包包厂厂商商铸铸造造的的零零件件没没有有一一件件被被退退货货，每每一一件件都

39、都完完全全符符合合规规格格。但但是是，有有一一天天，外外包包厂厂商商的的缺缺陷陷率率突突然然从从零零跳跳升升到到百百分分之之百百。这这种种异异常常导导致致了了无无法法预预料料的的严严重重后后果果：外外包包厂厂的的零零件件停停止止生生产产，这这家家大大型型组组装装工工厂厂的的组组装装也也停停止止了了，同同时时大大家家互互相相指指责责。外外包包厂厂商商发发誓誓说说：“我我们们的的员员工工没没有有做做任任何何改改变变，模模具具是是原原来来的的，程程序序也也是是原原来来的的。”问问题题究究竟竟在在哪哪呢呢？86案例分析知识管理的核心内容原原因因在在哪哪？原原因因在在哪哪？ 弗弗瑞瑞德德退退休休了了第第

40、一一道道工工序序的的弗弗瑞瑞德德发发现现了了问问题题，长长久久以以来来自自动动用用锉锉刀刀磨磨平平了了。产产品品设设计计和和模模具具开开发发上上的的缺缺陷陷。模模具具有有小小毛毛病病。零零件件表表面面有有粗粗边边。现现在在呢呢？ 为为什什么么过过去去三三年年的的零零件件没没有有这这个个毛毛病病呢呢？造造成成模模具具毛毛病病的的原原因因？造造成成零零件件表表面面有有粗粗边边的的原原因因？造造成成零零件件不不合合格格的的原原因因？87不同的公司有不同的价值链和主流程不同的公司有不同的价值链和主流程IBM有主业务流程18个；施乐有主业务流程14个；摩托罗拉有主业务流程14个；GE有主业务流程21个；

41、。88流程与组织的关系流程与组织的关系流程决定组织而非组织决定流程流程决定组织而非组织决定流程直线制直线职能制矩阵制网络结构 从流程指标来考察组织，就直接反应为组织的纵向结构逐渐扁平化的趋势，也是组织质量在流程指标上不断改善和提高的过程。89流程管理三件事流程管理三件事支持流程核心流程公司标目流程体系框架的建立与维护。每个流程的设计与执行。定期测评流程运作的绩效，使流程获得持续优化。PDCA对业务流程及其体系的有效管理是企业管理的一项重要内容。90流程管理关键成功要素流程管理关键成功要素确定能力、资格符合要求的流程负责人；流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作；流程的工作质量应与该环节操

42、作者的绩效考评相结合；建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作；监督并保证业务流程的贯彻实施；定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求；持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议。91流程流程OWNER1、教练和罗纳尔多对流程负责，对进球流程负责；关注岗位，对进球负责。2、流程OWNER的三个角色：革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理。教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突。接口代表：协调达

43、成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商。92流程落地的关键能力流程落地的关键能力n 执行启动：执行目标和计划能力、行动能力n 执行过程：变革、情境管理、高效率能力n 执行结束：闭环管理和汇报能力n 全过程：沟通能力 沟通能力沟通能力 沟通能力沟通能力目目标标和和计计划划行行动动力力情境管理情境管理高效率管理高效率管理闭闭环环和和汇汇报报赢！93执行力起步要有目标要有实现目标的强烈欲望对目标的想像要具体化、数量化能说出达成目标的计划与方法达成目标的期限要明确实现执行的目标和计划能力实现执行的目标和计划能力94 n原则一：原则一：SMART原则原则具体的（具体的（Specific)Specific)可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)可达到的（可达到的（Attainable)Attainable)相关的（相关的（RelevantRelevant）基于时间的（基于时间的（Time-basedTime-based）n原则二：原则二：SMTABC原