非人力资源经理的人力资源管理百度

1、人力资源管理系列课程之一HR management for Non-HR manager relatedHR management for Non-HR manager related 非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理课程大纲 一一、企业战略与人力资源企业战略与人力资源 二、选才篇二、选才篇-如何进行甄选人才如何进行甄选人才三、育才篇三、育才篇-如何培训员工如何培训员工四、用才篇四、用才篇-如何进行绩效管理如何进行绩效管理五、留才篇五、留才篇-如何激励下属如何激励下属/ /如何管理和引导下属如何管理和引导下属本土企业存在全方位的问题企业文化人人战略战略组织组织运营运营绩

2、效绩效构建人力资源管理体系构建人力资源管理体系核心构建人力资源管理体系核心明确战略目标，明确企业使命、愿景、核心价值观、管理原则，建立绩效管理体系、报酬激励体系，初步完善人力资源管理大厦框架，支持业务目标的实现。使命、愿景、战略、核心价值观业务运作（结构、流程、信息系统）选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务管理人力资源管理理念、政策、策略和规划战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统包括“一个战略、六大系统、四大支柱”，人力资源管理的核心是“一个架构，两大机制”。战略人力资源管理系统介绍人力资源战略平台（一个战略）人力资源战略平台（一个战略）人力资源战略规划人力资源管理平台（六大系统）

3、人力资源管理平台（六大系统）人力资源辅助平台（四大支柱）人力资源辅助平台（四大支柱）人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源工具技术组织结构体系职位描述体系人力资源规划体系招聘甄选体系能力素质体系培训教育体系职业生涯规划体系薪酬福利体系绩效管理体系企业文化体系劳资关系管理体系满意度管理体系知识管理体系人事事务体系人力资源管理过程明确价值创造领域，通过建立科学的价值评估体系、报酬激励体系，有效激励价值创造者 激励：动力机制价值创造价值评估价值分配公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量公司的价

4、值？如何衡量员工为公司创造的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行绩效考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、贡献、能力、态度挂钩？价值价值链链战略人力资源系统的核心岗位价值模型岗位价值模型岗位价值评估岗位价值评估层级关系图层级关系图员工能力素质模型员工能力素质模型员工能力评估与定位员工能力评估与定位薪酬通路及层级关系图薪酬通路及层级关系图薪酬管理手册薪酬管理手册绩效管理手册绩效管理手册薪酬结构与薪酬数据确定薪酬结构与薪酬数据确定福利福利津贴津贴绩效绩效薪酬薪酬岗位岗位工资工资战

5、略目标战略目标KPIKPI部门部门/ /岗位职责岗位职责KPIKPI能力素质指标能力素质指标3PPosition（责任机制）（责任机制）Performance（激励机制）（激励机制）Pay（分配机制）（分配机制）绩效分数绩效分数绩效考核绩效考核公司战略公司战略能力素质模型能力素质模型岗位说明书岗位说明书公司结构和岗位设计公司结构和岗位设计3P 3P 系统在管理中的地位系统在管理中的地位目前人力资源在很多企业中的定位和状况* *人力资源是后勤服务的角色（打杂的）人力资源是后勤服务的角色（打杂的）目前的定位和状况* *所有关于人的问题都是所有关于人的问题都是HRHR的问题的问题* *公司取得的成绩

6、跟公司取得的成绩跟HRHR无关无关* *错误认识导致的错误的结果直线经理-不懂如何招聘人不懂如何招聘人-不懂如何去管理员工不懂如何去管理员工-不懂如何去培训员工不懂如何去培训员工-不懂如何去激励员工不懂如何去激励员工-不去承担任何责任！不去承担任何责任！全是全是HRHR的问题！的问题！公司损失-员工缺乏安全感，流失率员工缺乏安全感，流失率 高居不下高居不下-没有凝聚力，一盘散沙没有凝聚力，一盘散沙-产品质量直线下降产品质量直线下降-最终影响企业生存最终影响企业生存-老板全部买单！老板全部买单！人力资源管理者的定位 企业战略及文化的参与制定者企业战略及文化的参与制定者 公司规章制度的制定者及监督

7、者公司规章制度的制定者及监督者 公司最重要的资源公司最重要的资源-“-“人力资源人力资源“政策的制定者及领头羊政策的制定者及领头羊 其他部门人力资源管理的专家及顾问其他部门人力资源管理的专家及顾问未来未来/ /战略战略现在现在/ /操作操作过过 程程人人 员员战略伙伴战略伙伴变革推动者变革推动者人事管理专家人事管理专家员工激励者员工激励者人力资源经理与直线经理的分工部门经理总经理人力资源管理制定人力资源战略制定/批准制度推行政策、制度实施资源调配建立、维持企业文化执行带头人 是一般人力资源管理者 是HRM实践活动的主要承担者.是专业人力资源管理者是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.案例讨论

8、：华为的用人之道关键点关键点具体方法具体方法富有活力的用人机制建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值的目标。通过职能工资制，促进人才能力的发挥。有效的长短期激励机制 知本主义-权力智慧化，知识资本化多渠道培养人才 员工7%的时间培训、国外学习、向10所著名大学提供贷学金不惟学历，注重实际才干 重学历也中才干思考：思考：1.1.怎样建立自己的人才基地？怎样建立自己的人才基地？ 2.2.内部轮岗有何优势和劣势？内部轮岗有何优势和劣势？第二部分 选才篇如何招聘一、掌握用人原则一、掌握用人原则二、如何确定面试标准二、如何确定面试标准三、了解选才流程面试的步

9、骤及注意点三、了解选才流程面试的步骤及注意点四、面试的步骤及注意点四、面试的步骤及注意点五、结构化面试、行为面试、压力面试、五、结构化面试、行为面试、压力面试、 情景面试的方法和技巧情景面试的方法和技巧六、如何做有效的面试总结评估六、如何做有效的面试总结评估 优秀团队优秀团队=10%=10%绩效评估绩效评估+30%+30%教育培训教育培训+60%+60%找对人找对人垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！能不用人就不要用人用人原則用人是长久之计宁缺勿滥适才适所内部求才先于外部求才 内部提拔精简原则以人为本理念用错人的代价 薪资薪资+ +各项福利的

10、成本各项福利的成本 重新求才的行政成本重新求才的行政成本 广告或中介费广告或中介费 新进员工重新训练的机会成本新进员工重新训练的机会成本 新进员工重新上轨道的时间新进员工重新上轨道的时间 新手可能造成的质量事故新手可能造成的质量事故 其它的费用其它的费用 工作资格工作资格/ /条件条件 工作职责工作职责/ /任务任务 工作的相关性质工作的相关性质 工作分析/职务说明书职位说明书是人力资源管理的的最基础、最本职位说明书是人力资源管理的的最基础、最本质的工作！质的工作！职位说明书案例介绍确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。确定面试

11、标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。 确定面试标准的基本说明确定面试标准的基本说明人品好人品好聪明聪明能力强能力强有潜力有潜力团队合作意识好团队合作意识好快速上手快速上手长期坚持长期坚持适应环境适应环境 能能 干干能一起干能一起干能长期一起干能长期一起干人岗匹配人岗匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织发展匹配人和组织

12、发展匹配一定 工作目标的重要性顺序 客户知识 产品知识 行业知识 企业知识n 学历和专业是知识的主要标志学历和专业是知识的主要标志n 现在的知识获取渠道非常丰富现在的知识获取渠道非常丰富n 如果希望上手快，可以重点考如果希望上手快，可以重点考察其知识结构察其知识结构n 学习能力更加重要学习能力更加重要知识知识 专业技能专业技能 可转换技能可转换技能和人打交道的能力和人打交道的能力和事打交道的能力和事打交道的能力和信息打交道的能力和信息打交道的能力可转换技能是不同岗位之间可转换技能是不同岗位之间转换的工作能力，是工作出转换的工作能力，是工作出色的重要能力；也是一个人色的重要能力；也是一个人持续发

13、展的基础。如：持续发展的基础。如：沟通能力沟通能力语言表达能力语言表达能力协调能力协调能力问题解决能力问题解决能力计划能力计划能力灵活应变能力灵活应变能力学习能力等学习能力等上手快上手快技能技能 行业经验行业经验 职业经验职业经验 企业经验企业经验 老板经验老板经验经历不一定是经验经历不一定是经验经验最重要的是上手快和防风险经验最重要的是上手快和防风险经验经验职业素养 习惯习惯 职业成熟度职业成熟度 主动性主动性 压力承受压力承受 学习素养学习素养长期形成的，影响一个长期形成的，影响一个人发展潜力的特质人发展潜力的特质人岗匹配，面试标准重点在一个人的知识、专业技能和经验；人岗匹配，面试标准重点

14、在一个人的知识、专业技能和经验；人和组织匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业人和组织匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养；素养；人和组织发展匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和人和组织发展匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养。职业素养。经验之谈面试中最需要确定的目标顺序面试中最需要确定的目标顺序1、2、3、4、和人打交道的程度差异 和人打交道：和人打交道： 人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等 和人打交道的程度差异：和人打交道的程度差异：速度（快速影响）速度（快速影响）适度（得体表现）适度（得体表现）长度（

15、维持时间）长度（维持时间）深度（关系亲密程度）深度（关系亲密程度）广度（交往范围）广度（交往范围）做事的效果：定性和定量的指标做事的效果：定性和定量的指标 做事的细度做事的细度 做事的持久度做事的持久度 做事的数量做事的数量 做事的质量做事的质量 和事打交道的程度差异和什么类型的事情打交道：技术、服务、销售、信息处理、队伍建设等；和什么类型的事情打交道：技术、服务、销售、信息处理、队伍建设等；和信息打交道的程度差异 人人 物物 和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异 信息类型：信息类型： 原则原则 方法方法程度差异：思维清晰程度差异：思维清晰 全面（多角度）全面（多角度） 灵活灵活 创新

16、创新 美美 严谨严谨 时时尚尚 深度深度 速度速度 真实真实 夸张夸张 深刻深刻 消极消极 积极积极面试标准主要是可转换技能和职业素养面试标准主要是可转换技能和职业素养和人和人和事和事和信息和信息经常地，面试官缺乏判断力，而不是提问的问题！经常地，面试官缺乏判断力，而不是提问的问题！四定 核心竞争力等级可转换技能的等级差异（人）人人快速快速感染力：（感染力：（1-31-3级）级）1 1、单一方式，行为方式不太符合对方特点，有较弱的影响力、单一方式，行为方式不太符合对方特点，有较弱的影响力2 2、灵活方式，行为方式一定程度地符合对方特点，有一定的影响力、灵活方式，行为方式一定程度地符合对方特点，

17、有一定的影响力3 3、巧借外势，行为方式快速有力地符合对方特点，有很强的影响力、巧借外势，行为方式快速有力地符合对方特点，有很强的影响力维持能力维持能力（1-31-3级）级）1 1、保持联系，被动满足对方要求；、保持联系，被动满足对方要求；2 2、满足对方要求，并采用推动和激励方式，保持和优化对方的情绪、满足对方要求，并采用推动和激励方式，保持和优化对方的情绪和认识和认识3 3、采用指引和激励的方式，带动和维护对方方向和行为、采用指引和激励的方式，带动和维护对方方向和行为适度能力（适度能力（1-31-3级）级）1 1、关系处理上方式不够稳妥，遇到冲突，回避或者激化，、关系处理上方式不够稳妥，遇

18、到冲突，回避或者激化，2 2、关系处理上比较得当，处理双方冲突，反馈方式合情合理、关系处理上比较得当，处理双方冲突，反馈方式合情合理3 3、能够把握复杂环境，不同的关系下有不同的得体表现、能够把握复杂环境，不同的关系下有不同的得体表现 长度长度适度适度目标目标目标管理：（目标管理：（1-31-3级）级）1 1、能够确定普通的标准、能够确定普通的标准2 2、能够确定合理的标准、能够确定合理的标准3 3、能够在冲突中管理目标、能够在冲突中管理目标计划能力计划能力（1-31-3级）级）1 1、不太愿意制定计划，对于突发事件能够采取行动、不太愿意制定计划，对于突发事件能够采取行动弥补弥补； 2 2、对

19、自己多种工作任务，可以划分工作步骤，安排时间，但是行为、对自己多种工作任务，可以划分工作步骤，安排时间，但是行为缺乏重点。缺乏重点。3 3、对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，并设立优先等级，、对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，并设立优先等级，工作过程有条理。工作过程有条理。资源分配（资源分配（1-31-3级）（包括时间、人、物等资源分配）级）（包括时间、人、物等资源分配）1 1、能够认识到资源的存在，并有意识地调动资源、能够认识到资源的存在，并有意识地调动资源2 2、能够理解资源的价值，妥善调动资源，意识到资源调动的问题；、能够理解资源的价值，妥善调动资源，意识到资源调动的问题

20、；3 3、能够调动并挖掘不同的资源完成任务并提高效率，并考虑到资源、能够调动并挖掘不同的资源完成任务并提高效率，并考虑到资源调动后的各个环节的问题。调动后的各个环节的问题。计划计划资源资源调动调动事事可转换技能的等级差异（事一）监控监控监控力：（监控力：（1-31-3级）级）1 1、过程控制：在工作过程中设置检查点，追踪工作进程，、过程控制：在工作过程中设置检查点，追踪工作进程，2 2、结果控制：对工作结果按既定标准进行查验，对不符合的方面提、结果控制：对工作结果按既定标准进行查验，对不符合的方面提出改进思路出改进思路3 3、监控习惯：对于自己和相关他人的工作都有密切关注的意识，尤、监控习惯：

21、对于自己和相关他人的工作都有密切关注的意识，尤其对关键点，有很高的敏感度其对关键点，有很高的敏感度行动能力行动能力（1-31-3级）级）1 1、从时间和数量来衡量，想法和做法有较大的不一致；、从时间和数量来衡量，想法和做法有较大的不一致； 2 2、能够想法变成可以操作的行动步骤，基本能够把想法落实到行动、能够想法变成可以操作的行动步骤，基本能够把想法落实到行动上；上；3 3、行动快速、有力，并且有实效。、行动快速、有力，并且有实效。灵活能力（灵活能力（1-31-3级）级）1 1、不够、不够变通，变通，面面对对新新的信息的信息或或相相反反的的证证据据愿意保持固有的想法和做愿意保持固有的想法和做法

22、法；2 2、灵活、灵活执执行；行；适当地适当地对正对正常常的工作程的工作程序或序或规规章制章制度度做临时做临时调整以调整以适适应某应某种种特特殊情况；殊情况； 3 3、战、战术调整；不术调整；不受常受常规规惯例惯例的的限制，限制，根据具体根据具体情况情况和和条件采条件采取取适适合合个人个人情况情况和客和客观环境观环境的的做法做法 行动行动力力灵活灵活应变应变事事可转换技能的等级差异（事二）多角度思维多角度思维（1-31-3级）级）1 1 行动能够考虑到行动能够考虑到1-21-2个方面的立场个方面的立场2 2 能够把握所涉及的多方个体或者群体的立场能够把握所涉及的多方个体或者群体的立场3 3 把

23、握多方的结构并能够找到主导立场把握多方的结构并能够找到主导立场创新能力创新能力1 1 基本按照常规进行思考基本按照常规进行思考2 2 能够把事物之间的关系，非常规地建立信息联系，思维开阔；能够把事物之间的关系，非常规地建立信息联系，思维开阔；3 3 能够采用新思维新方法，并产生实际成果。能够采用新思维新方法，并产生实际成果。可转换技能的等级差异（信息）逻辑思维能力逻辑思维能力演绎思维（分解）演绎思维（分解）：对事：对事物局物局部部或细节或细节的的认认识能力，识能力，把把整体分解成部分。整体分解成部分。1 简单的罗列事物。能够列出面对的或经历过的各种任务、活动、问题或现象，但是将事物分解为若干孤

24、立的互不联系的部分；2 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系；3 能够认识到复杂的因果关系。 归纳思维归纳思维：对事对事物物整体和整体和全貌全貌的的认认识能力识能力,把把部分结合成为整体来部分结合成为整体来认认识事识事物物的的方式。方式。1 照搬套用。当面临的情况与以前经历一样时，认识到相同之处并应用以前的经验2 整体分析。借助学习到的理论知识，整体分析过去，学以致用。3 分门归类能力。能够通俗易懂地表达复杂的观点和情况，将各种观点问题和搜集到的数据归类整理，并得出清晰明白切合实际的解释，用更加简单的方法复述问题4 全面综合能力。创造新概念，在处理问题时能够用自己创造

25、的概念来反映各个事物间的内在联系，并指导解决问题的方法。观摩观摩习惯习惯1 外表举止符合职业要求（语言、非语言沟通方式）2 行为风格（考虑问题和做事）方式符合职业要求3 为人处世的思维和行为风格符合职业和环境要求职业成熟度：职业成熟度： 对规则的认同度对规则的认同度1 意识到规则的存在；不太能够接受；2 意识到规则的合理与不合理；理性地接受；3 意识到规则的合理与不合理；能够接受并加以完善主动性：动力和责任主动性：动力和责任1 按照组织或者别人的要求去做2 竞争意识，表现出把工作做比别人好的意愿；3 个人有很强的兴趣4 有较强的责任意识压力承受度：持久性压力承受度：持久性1 对特定的压力或失去

26、，明显的被动感，缺乏目标、不能有效说服、情绪调节缺乏方法2 对特定的压力或失去，有一定的不良情绪，有意识地说服自己，并采用一定的办法调节情绪3 对特定的压力或失去，相对乐观，有目标、有办法说服自己积极面对，调节自己情绪的办法比较持久职业素养的程度差异学习素养：学习素养：1 1 主观假想和猜测，不能主动靠近真实的信息主观假想和猜测，不能主动靠近真实的信息2 2 快速理解信息的价值，不排斥超出自己之外的信息快速理解信息的价值，不排斥超出自己之外的信息3 3 积极吸收有价值的内容，为己所用积极吸收有价值的内容，为己所用 4 深入深入研究，立足于获研究，立足于获取真实的取真实的数数据资据资料料和和反馈

27、反馈信息信息职业素养的程度差异面试官常提的问题及爆笑式回答面试官常提的问题及爆笑式回答为什么想进本公为什么想进本公司工作？司工作？我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好且这项工作很适合我，相信自己一定能做好听说这里年轻人多，学习交流的机会也多。如果运气好，能够实听说这里年轻人多，学习交流的机会也多。如果运气好，能够实现工作爱情双丰收。现工作爱情双丰收。你自己最大的缺你自己最大的缺点是什么？点是什么？我记忆力不好，多忘事，常常因为工作而忘记了下班时间。我记忆力不好，多忘事，常常因为工作

28、而忘记了下班时间。我看书时方法不对，长时间看书以致于眼睛严重近视。我看书时方法不对，长时间看书以致于眼睛严重近视。你为什么要离开你为什么要离开原来的公司？原来的公司？奶奶那段时间生病，直到病逝，我在家呆了很长时间。奶奶那段时间生病，直到病逝，我在家呆了很长时间。尽管原来的上司很欣赏我，不过我想寻求更大的发展空间，所以尽管原来的上司很欣赏我，不过我想寻求更大的发展空间，所以离职了。离职了。你希望的待遇为你希望的待遇为多少？多少？相信贵公司有规范的薪酬制度，按公司制度确定吧相信贵公司有规范的薪酬制度，按公司制度确定吧我希望不低于我上一份工作的待遇。我希望不低于我上一份工作的待遇。整理ppt非结构化

29、面试的缺陷非结构化面试的缺陷问题问题回答回答我们公司的这个职位需要带领30人的队伍，你认为你带团队怎么样？这个职位需要到处交流、沟通，你认为自己的团队精神好不好？我们公司这个岗位压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？我管人管得不错的，以前带过60人的团队我的团队精神非常好。我很喜欢出差，以前经常出差。非结构化面试的缺陷非结构化面试的缺陷封闭式问题多，求职者回答只需简单回答，无法获取求职者的更多信息。提问已引出问题答案，逼求职者肯定自己的成绩。问题未经专业设计，提问随意性强1.答案不确定性多，没有参考答案和评分标准，难以横向比较和选择人才结构化面试法结构化面试法结构化面试：

30、根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价方法和评价标准，对每位求职者进行评价。方法和评价标准，对每位求职者进行评价。结构化面试的优势结构化面试的优势内容确定、形式固定、便于面试官操作；内容确定、形式固定、便于面试官操作；面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度；面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度；对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。结构化面试的不足结构化面试的不足耗费较多的时间组织和设计；耗费较多的时间组织和设计；须相同的时间参加统一面试，难以集

31、中；须相同的时间参加统一面试，难以集中；需要投入较多的面试人员和较大的场地；需要投入较多的面试人员和较大的场地；内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。结构化面试的要求结构化面试的要求面试问题结构化：围绕岗位要求设计问题，包含通用知识、专业技面试问题结构化：围绕岗位要求设计问题，包含通用知识、专业技能、工作业绩、求职动机等各方面。能、工作业绩、求职动机等各方面。招聘维度结构化：根据岗位要求确定招聘维度，分配相应权重，

32、并招聘维度结构化：根据岗位要求确定招聘维度，分配相应权重，并给出答题要点，便于面试官参考评分。给出答题要点，便于面试官参考评分。 评分标准结构化：结合面试题设计相应面试评价表，并对每一项素评分标准结构化：结合面试题设计相应面试评价表，并对每一项素质要求量化评分指标。如：表达能力，区分为很好（质要求量化评分指标。如：表达能力，区分为很好（5 5分）、较好分）、较好（4 4分）、一般（分）、一般（3 3分）、较差（分）、较差（2 2分）、很差（分）、很差（0-10-1分）。分）。面试考官结构化：根据岗位需要，设置面试考官结构化：根据岗位需要，设置5-75-7名面试官（含主考官名面试官（含主考官1

33、1人，人，以奇数为佳），要求配置不同专业、职务、年龄、性别的面试官。以奇数为佳），要求配置不同专业、职务、年龄、性别的面试官。条件允许时，请聘请部分外部机构的面试官参与。条件允许时，请聘请部分外部机构的面试官参与。 面试程序结构化：为每一位求职者设置相同的时间限制，如每人面试程序结构化：为每一位求职者设置相同的时间限制，如每人20-3020-30分钟，每道问题也限制时间，超过限制时间必须进入下一题，分钟，每道问题也限制时间，超过限制时间必须进入下一题，避免和求职者在个别问题上纠缠。避免和求职者在个别问题上纠缠。结构化面试的设计结构化面试的设计 A A公司属于业内小有名气的通信企业，为满公司属于

34、业内小有名气的通信企业，为满足企业未来对人才的需求，公司决定今年足企业未来对人才的需求，公司决定今年在国内高校招聘在国内高校招聘8080名培训生，为企业在设名培训生，为企业在设计、生产、营销、服务等领域储备人才。计、生产、营销、服务等领域储备人才。 公司选择内地某高校进行校园招聘。根据公司选择内地某高校进行校园招聘。根据校方提供的数据，预计将有超过校方提供的数据，预计将有超过700700名应届名应届生前来求职。生前来求职。 作为该公司的招聘主管，你如何组织结构作为该公司的招聘主管，你如何组织结构化面试？请整理一份招聘与面试计划。化面试？请整理一份招聘与面试计划。结构化面试的标准化评分结构化面试

35、的标准化评分测评测评要素要素逻辑思维逻辑思维能能 力力语言表达语言表达能力能力组织协调组织协调能能 力力业务能力业务能力实践经验实践经验应变应变能力能力自我认自我认知能力知能力计划决策计划决策能能 力力求真务实求真务实创新能力创新能力 权重权重1515151510101010观察观察要点要点逻辑严谨条理清楚判断准确具有较强的分析和综合能力语言运用准确、流畅、表达生动，富有说服力工作主动、方向性强敢于面对困难，人际沟通能力强业务熟悉专业扎实经验丰富思考问题立足实际针对性强思维反应敏捷，情绪稳定，考虑问题周到自我评价客观，符合实际能够统筹规划，善于分析比较各方面经验作出决定客观、实事求是，有较强的

36、进取心 评分标准评分标准优优13-1513-1513-1513-159-109-109-109-10良良10-1210-1210-1210-127-87-87-87-8中中6-96-96-96-94-64-64-64-6差差0-50-50-50-50-30-30-30-3有效的提问是成功面试的关键有效的提问是成功面试的关键 原则：原则：关注什么你就问什么；关注什么你就问什么；问什么你就得到什么。问什么你就得到什么。 行为面试法行为面试法整理ppt漏斗式提问法漏斗式提问法爱岗敬业、合作意识强、爱岗敬业、合作意识强、知识渊博、经验丰富、知识渊博、经验丰富、合作意识强、知识合作意识强、知识渊博、经验

37、丰富渊博、经验丰富知识渊博知识渊博经验丰富经验丰富经验经验丰富丰富漏斗式提问法的特点漏斗式提问法的特点逐步排除非关键要素，面试官 “剥洋葱” 式的提问，可获取更详细情况；1.封闭式与开放式问题相结合，抓住关键要点，把握问题的深度而非广度，避免“查户口”式的发问。关注焦点关注焦点简历内容简历内容人才人才素质素质面试的提问方法面试的提问方法问题类型问题类型示例示例提问目的提问目的封闭式问题封闭式问题你是学经济管理专业的是吗？要求求职者简单回答，用Yes或No即可。控制谈话内容和时间。开放式问题开放式问题你为什么认为自己适合做销售工作呢？鼓励面试人自由发挥，介绍更多细节引导式问题引导式问题对于手机行

38、业的发展趋势，你有什么看法呢？主要用于启发求职者思考，更愿意讲行为式问题行为式问题你是如何让部属乐意接受更多任务的呢？请你举例说明测试求职者在面对具体问题采取的行为应变式问题应变式问题一位穷酒鬼拿着大瓶买一两酒，老板娘只有一把7两和11两的酒勺，且均没有刻度，如何准确地卖出一两酒？测试求职者智力、思维反应能力动机式问题动机式问题我们公司的规模和名气不如你前一家企业大，薪资福利也不如它高，你为什么选择我们公司呢？了解求职者求职动机、职业发展方向情境式问题情境式问题春节前夕，假如供应商打来电话，请你前去酒店吃年饭，并暗示将赠送过节礼物，你会如何处理呢？考察求职者的应变、解决问题能力和思维能力压力式

39、问题压力式问题在这个职位上，你的前任学历比你高，工作也很出色，你有信心超越他吗？考察求职者在压力下的心理承受能力、反应能力，在压力下的真面目行为面试问题的结构行为面试问题的结构问题问题 行为或行动发生的背景行为或行动发生的背景 出现问题的原因出现问题的原因行动行动/ /举止举止 采取了一些什么样的行动？采取了一些什么样的行动？结果结果/ /成果成果 行动的成效或结果行动的成效或结果 情景情景(situation)(situation)(target)(target)目标目标 结果结果(result)(result) 行动行动(action)(action)STAR法则行为面试提问实例行为面试提

40、问实例这件事情发生在什么时候？这件事情发生在什么时候？你当时是怎样考虑的这件事的？你当时是怎样考虑的这件事的？后来你采取了什么措施来解决这个问题？后来你采取了什么措施来解决这个问题？你为什么决定这么做？你为什么决定这么做？描述你在工作时出现的描述你在工作时出现的某某次次重重大冲突大冲突，你当时你当时是是怎样处怎样处理理的的？举个例子举个例子，当你带领的团队非常疲劳并且厌倦工作时当你带领的团队非常疲劳并且厌倦工作时，你你是是如何如何处处理理的？的？请告诉我，你什么时候曾做了错误的重要决定？请告诉我，你什么时候曾做了错误的重要决定？ 寻找具备对在本公司内会发生的境况和行为的人员；寻找具备对在本公司

41、内会发生的境况和行为的人员； 从面试者身上获得准确和特定行动和行为从面试者身上获得准确和特定行动和行为, ,避免避免“拖泥带拖泥带水水”的答复；的答复； 强调和针对关键事件和问题强调和针对关键事件和问题, ,省略了极小的细节。省略了极小的细节。 情景面试法情景面试法情景面试法的应用比较情景面试法的应用比较方法方法做法做法目的目的适用对象适用对象公文处理公文处理求职者根据自己的经验、知求职者根据自己的经验、知识、能力、性格、风格，对识、能力、性格、风格，对主考官提供的多份文件提出主考官提供的多份文件提出处理意见处理意见测试求职者的工作主动性、独测试求职者的工作主动性、独立性、组织规划能力、合作精

42、立性、组织规划能力、合作精神、控制力、分析能力、判断神、控制力、分析能力、判断力、决策力等力、决策力等管理人员管理人员模拟谈话模拟谈话安排求职者扮演某职位，与安排求职者扮演某职位，与其他人士进行电话谈话、接其他人士进行电话谈话、接待来访员工待来访员工测试求职者的规划能力、组织测试求职者的规划能力、组织力、领导力、推销能力、倾听力、领导力、推销能力、倾听技巧、口头交际能力、说服力、技巧、口头交际能力、说服力、分析力、控制力分析力、控制力管理人员管理人员销售人员销售人员无领导小无领导小组讨论组讨论由一组求职者组成一个临时由一组求职者组成一个临时小组，不指定负责人，讨论小组，不指定负责人，讨论给定的

43、问题，并做出决策给定的问题，并做出决策观察求职者的权力欲、主动性、观察求职者的权力欲、主动性、表达力、自信、说服力、分析表达力、自信、说服力、分析力、抗压能力等，力、抗压能力等，看谁会从中看谁会从中脱颖而出。脱颖而出。各类人员各类人员角色扮演角色扮演安排求职者扮演一个特定的安排求职者扮演一个特定的角色角色测评求职者心理素质、潜在能测评求职者心理素质、潜在能力等力等各类人员各类人员即席发言即席发言给应试者一个题目，让其稍给应试者一个题目，让其稍做准备后即席发言做准备后即席发言测评求职者的理解能力、反应测评求职者的理解能力、反应能力、语言表达能力、言谈举能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维

44、方式等止、风度气质和思维方式等各类人员各类人员整理ppt情景面试问题的设计情景面试问题的设计人员类型人员类型情景面试题情景面试题采购人员采购人员临近春节了，公司一家供应商忽然来电话请你吃饭，对方在临近春节了，公司一家供应商忽然来电话请你吃饭，对方在电话里说，准备顺便送点节日礼品。你会如何处理？电话里说，准备顺便送点节日礼品。你会如何处理？财会人员财会人员最近，你的上司让你将不符合财务制度的一笔帐最近，你的上司让你将不符合财务制度的一笔帐“处理一处理一下下”，给予报销，数额并不大，但你认为违背了自己的价值，给予报销，数额并不大，但你认为违背了自己的价值观。你该怎么办？观。你该怎么办？管理人员管理

45、人员你在本企业工作三年了，与同事关系相处融洽。假如有一天，你在本企业工作三年了，与同事关系相处融洽。假如有一天，上级将你提拔为部门主管。你发现周围的同事似乎以异样的上级将你提拔为部门主管。你发现周围的同事似乎以异样的表情对待你，和你拉开了距离。请问：表情对待你，和你拉开了距离。请问：你打算什么时候开第一次部门会议？会议讲什么主题？你打算什么时候开第一次部门会议？会议讲什么主题？1.有人对你阴奉阳违，冷嘲热讽，你该怎么办？有人对你阴奉阳违，冷嘲热讽，你该怎么办？ 压力面试法：面试主考官有意制造紧张，提出生硬的问题，压力面试法：面试主考官有意制造紧张，提出生硬的问题，观察求职者在面对压力时的承受能

46、力和应变能力观察求职者在面对压力时的承受能力和应变能力。 压力面试的特点压力面试的特点挑战性极强，主考官占主动挑战性极强，主考官占主动测试求职者在压力下的表现和真面目测试求职者在压力下的表现和真面目 适用对象：需要经适用对象：需要经常常面对压力或在突发情况下工作的人员，面对压力或在突发情况下工作的人员，如管理人员、销售人员等。如管理人员、销售人员等。压力面试法压力面试法压力面试中的提问类型压力面试中的提问类型对你应聘的岗位，你认为自己的哪项技能是最薄弱的？最需要加强对你应聘的岗位，你认为自己的哪项技能是最薄弱的？最需要加强的？的？你认为在工作中曾遇到过的最困难的工作是什么？你认为在工作中曾遇到

47、过的最困难的工作是什么？有许多应聘者的学历比你高有许多应聘者的学历比你高，为什么我们要雇用你呢为什么我们要雇用你呢? ? 你已经失业你已经失业3 3个多月了个多月了，我们怀疑你的能力我们怀疑你的能力要不然要不然，你应该被其你应该被其它公司雇用了。请你介绍一下原因？它公司雇用了。请你介绍一下原因？你今天的面试表现我不太满意，你知道你有哪些回答是不符合我们你今天的面试表现我不太满意，你知道你有哪些回答是不符合我们用人需求的吗？用人需求的吗？你认为你刚才的回答正确吗？我觉得似乎不太正确。你为什么那么你认为你刚才的回答正确吗？我觉得似乎不太正确。你为什么那么肯定？肯定？你能谈谈你一些失败的职业经历吗？

48、在这些经历中，你吸取了哪些你能谈谈你一些失败的职业经历吗？在这些经历中，你吸取了哪些教训？教训？从工作经历看，你的性格比较抑郁悲观，不太适合这份工作。你认从工作经历看，你的性格比较抑郁悲观，不太适合这份工作。你认为呢？为呢？你的着装颜色是深色系的，给人不太积极、不太阳光的感觉，你的你的着装颜色是深色系的，给人不太积极、不太阳光的感觉，你的话语中也透露着不自信。你认为呢？话语中也透露着不自信。你认为呢？你给自己本次面试打多少分？你给自己本次面试打多少分？压力面试步骤准备压力面试步骤准备 准备问题准备问题 确定时机确定时机 提出问题提出问题 查看反应查看反应 评估隐性能力评估隐性能力压力下非语言表

49、达的含义压力下非语言表达的含义非言语信息非言语信息典型含义典型含义非言语信息非言语信息典型含义典型含义目光接触友好/真诚/自信/果断眯眼睛不同意/反感/生气不做目光接触冷淡/紧张/害怕/说谎/缺乏安全感鼻孔张大生气/受挫摇 头不赞同/不相信/震惊手发抖紧张/焦虑/恐惧打哈欠厌 倦身体前倾感兴趣/注意搔 头迷惑不解/不相信懒散地坐在椅子上厌倦/放松微 笑满意/理解/鼓励坐在椅子边缘上焦虑/紧张咬嘴唇紧张/害怕/焦虑摇椅子厌倦/自以为是/紧张踮 脚紧张/不耐烦/自负驼背坐着缺乏安全感/消极胸前交叉双臂生气/不同意/防卫/进攻坐的笔直自信/果断抬一下眉毛怀疑、吃惊不同面试方法提问对照表不同面试方法提

50、问对照表传统面试传统面试行为面试行为面试情景面试情景面试压力面试压力面试你是怎样给下属分派任务的？请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明假如你有担任了一个销售部门主管，下属有五位老员工和三位新员工，你会如何分配他们的任务？并说明你的理由我认为你在给下属分配任务的时候犯了一个很大的错误，你知道错在哪儿吗？你的前任主管是一个严厉的人还是随和的人？你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例说明假设你遇到一个严厉且脾气非常坏的上司，而你不小心做错了事，你会如何处理？你这样评价自己的前任上司，似乎说明你和他的关系处理并不好，是吗？你的团队沟通能力如何？你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明

51、。如果你的某位下属不善沟通，而你又经常出差外地，你如何确保自己掌握下属的工作状态？通过你刚才的介绍，我们认为你的团队沟通能力最多只能给一个及格分。你认为呢？今后你会继续在这个领域工作还是考虑做其它的事情？你个人的职业发展规划是怎样的？倘若你原来的上司开办了一家与本公司业务相同的企业，郑重邀请你加盟并承诺给予你比本公司更好的薪资福利，你会如何处理？请说明你的理由很难让我相信你遇到更好的机会时，还会在这个领域继续工作。你不这么认为吗？招聘种类內部招聘內部招聘 內部招聘內部招聘为员工为员工提很供好的提很供好的发展机会发展机会 建立內部招聘建立內部招聘机制机制（公平、公正、公公平、公正、公开开）外部招

52、聘外部招聘流流程程示示意意图图发发布布信信息息接接受受报报名名资资格格审审核核确确定定精精选选名名额额进进入入精精选选流流程程书面书面提交提交方案方案公开公开竞赛竞赛演说演说专家专家评审评审现场现场评分评分审定审定案例讨论：日本丰田选拔计划阶段阶段面试组织者面试组织者面试方式面试方式考核内容考核内容第一阶段 专业招聘公司观看丰田录像1小时了解丰田历史，工作方式等等看申请表及初步判断并且做初步筛选第二阶段 专业招聘公司职业态度及心理测评工作潜能和专业知识初步面试学习能力、潜能、职业爱好，解决问题的能力技术人员要6小时的操作测试专业知识第三阶段 丰田公司小组讨论（4个小时）人际关系和决策能力第四阶

53、段 丰田公司集体面试（1小时）兴趣、爱好和职业生涯规划第五阶段 丰田公司全面身体体检（25小时）酗酒、药物及特别状况第六阶段 丰田公司试用期观察（6个月）全面跟踪考察思考：思考：1.1.丰田公司选拔计划的每步操作有何特殊意义？丰田公司选拔计划的每步操作有何特殊意义？ 2.2.丰田公司所采取的面试方法有何值得借鉴之处？丰田公司所采取的面试方法有何值得借鉴之处？第三篇 育才篇-有效的培训 培训的作用培训的作用 目前企业中存在的问题目前企业中存在的问题 如何进行有效的培训需求分析如何进行有效的培训需求分析 如何制定培训计划如何制定培训计划 如何进行培训效果评估如何进行培训效果评估 OJTOJT培训的

54、要点培训的要点培训的作用长期目的：满足企业战略发展的需要长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要授人以鱼，供一饭之需；授人以鱼，供一饭之需；授人以渔，则终身受用无穷！授人以渔，则终身受用无穷！目前企业培训的现状 92%92%的企业无完善的培训体系的企业无完善的培训体系 42%42%企业有自己的培训部门或主管企业有自己的培训部门或主管 64%64%的企业培训大多流于形式的企业培训大多流于形式 32%32%的

55、企业培训负责人曾有过培训经验的企业培训负责人曾有过培训经验 90%90%的企业无培训需求分析的企业无培训需求分析 94%94%企业无自己中层管理培训课程企业无自己中层管理培训课程培训体系：培训体系：目前企业培训的现状培训计划培训计划: :培訓转化率低的五大原因5 factors培训转化率低培训转化率低1 1培训模式培训模式以往培训模式的单一以往培训模式的单一2 2目标牵引目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合缺乏与企业发展目标并业务的密切切合3 3氛围营造氛围营造缺乏良性的内部学习环境缺乏良性的内部学习环境4 4培训实践培训实践培训设计与执行不到位培训设计与执行不到位5 5成果转化成果转化

56、不重视培训后成果转化推动不重视培训后成果转化推动 建立有效的培训体系IMPACTIMPACT培训模式培训模式: :有效培训管理的模型部部 门门內部培训內部培训员员 工工发展体系发展体系技能培训技能培训新員工培训新員工培训自学中心自学中心再教育再教育支持计划支持计划协协 会会远程教育远程教育培訓管理模式培訓管理模式员工发展员工发展组织战略组织战略培训管理培训管理讲师管理讲师管理培训组织培训组织培训政策培训政策企业对人力训练的基本架构企业对人力训练的基本架构 OJT (On the Job Training) 工作中教导工作中教导, ,在工作中或职在工作中或职场上场上进进行的训行的训练练 Off

57、JT (Off the JobTraining) 工作外训工作外训练练, ,离离开工作场所开工作场所的训的训练练 SD (Self Development) 自我自我启启发发, ,自发性自发性意愿意愿的自我的自我充实学充实学习习SDOFF JTOJT如何进行有效的培训需求分析培训需求来源分析培训需求培训需求公司年度目公司年度目标达成的需标达成的需要要员工现有能员工现有能力和素质与力和素质与公司要求的公司要求的差距差距员工自身员工自身发展的需发展的需要要公司中长期公司中长期战略需要战略需要培训的最终目的：提高绩效培训的最终目的：提高绩效！如何实施培训计划 1 作好培训准备 2 合理安排培训进程

58、3 发通知 4 组织培训 5 边实施边回馈 6 根据实施结果，修正培训计划培训计划的实施步骤培训计划的实施步骤如何进行有效的培训转化和培训效果评估培训目标设计与业务发展能力的连接培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析前面已进行了分析内部强化内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励运用培训所学习知识、技能得到奖励限制惩罚限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备运用培训内容失败时免除责备( (某些领域）某些领域）回馈结果回馈结果 对培训所学知识对培训所学知识/ /技能运用正确与否给予指导技能运用正确与否给予指导OJTOJT培训培训人才从哪里来？人才从哪里来？案例讨论案例讨论徐课长的烦恼徐

59、课长的烦恼资讯部徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任课长一职。在他担任课长后，有一个困扰一直沒办法解决；他知道管理者是要透过他人来完成事情，他也希望能夠将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限不论，对他交办的任务，效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向经理抱怨，认为单位內应该補强人才；也常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终无法有效解决。a.a.徐课长的烦恼是什么？徐课长的烦恼是什么？b.b.徐课长为何要向经理及人事单位求援？徐课长为

60、何要向经理及人事单位求援？ 他的想法可能是什么他的想法可能是什么? ? c.c.如果你是经理或人事单位，如果你是经理或人事单位， 该如何协助徐课长？该如何协助徐课长？讨论：讨论：动动脑动动脑、想一想、想一想：你是你是这样这样的主管的主管吗吗？l 看到部属成看到部属成绩绩良好，惟恐威良好，惟恐威协协自己地位或被人认为无能自己地位或被人认为无能l 自己不喜欢接受训自己不喜欢接受训练练，也不，也不让让部属训部属训练练l 凡事自己做比凡事自己做比较较放心放心l 自己忙不完，沒有时间教部属自己忙不完，沒有时间教部属l 对部属的意对部属的意见见、构构想或工作等，不挑剔一番就感到不安想或工作等，不挑剔一番就