CKONGERP 能力需求计划PPT课件

1、清华大学出版社第1页/共62页第7章 MRP/ERP原理:能力需求计划 第2页/共62页7.1 能力计划层次体系能力计划层次体系能力需求计划是对生产过程中所需要的能力进行核算的计划方法，以确定是否有足够的生产能力来满足生产的需求。能力需求计划用于分析和检验生产计划大纲、主生产计划和物料需求计划的可行性，将生产需求转换成相应的能力需求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以协调生产能力和生产负荷的差距，如图7-1所示。 第3页/共62页图7-1 能力需求计划功能 能力需求计划 生产能力 生产负荷 第4页/共62页表7-1 能力计划层次体系能力计划名称对应的生产计划计划展望期计划周期计划频度使用计算

2、机资源需求计划生产规划长期季、月每月可用粗能力需求计划主 生 产 计划中长期月需要时用细能力需求计划物 料 需 求计划中期月、周每周用生产能力控制车 间 作 业管理短期周、天每周不用第5页/共62页 能力需求计划是MRP中重要的反馈环节。MRP系统克服了MRP系统的不足之处，在软件中增加了生产能力计划、生产活动控制、财务管理等功能，形成闭环MRP系统。在MRP中首先集中于生产计划的编制，在每一个计划级，先编制生产计划，然后用能力需求计划评价这个计划，最后采取必要的措施使计划得以实施。生产计划大纲、主生产计划等是否可行，生产设备是否有保证，生产能力是否合理，这些问题都需要通过能力需求计划来进行平

3、衡，以此修正生产计划，达到生产状况的最佳均衡。 7.2 能力计划作用与意义 第6页/共62页7.3 粗能力需求计划 同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划(RCCP)。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。粗能力计划(RCCP)的处理过程是将成品的生产计划转换成相关的工作中心(Work Center，简称WC)的能力需求。 第7页/共62页7.3.1 粗能力需求计划的对象和特点粗能力计划的编制忽略了一些基本信息，以便简化和加快能力计划的处理过程。粗能力计划通常是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常是指： 关键工作中心，其处于瓶颈位置

4、； 特别供应商，其供应能力有限； 自然资源，其可供的数量有限； 专门技能，属稀有资源； 资金； 仓库； 运输； 不可外协的工作等。 第8页/共62页粗能力计划的优点： 可用粗能力计划进行生产计划初稿可行性的分析与评价； 集中关键资源，而不是面面俱到，影响效率； 不涉及工艺路线和工作中心的具体细节； 能力计划的编制比较简单，计算量少； 实施所要求的前提条件较少； 减少后期能力需求计划的核算工作。粗能力计划的缺点： 忽略了现有库存量和在制量的影响，无法反映计划的动态实际变化； 平均批量和生产提前期是假设的值，与实际值将产生执行偏差； 只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度； 对短期计划无用。第9

5、页/共62页编制粗能力计划，首先要建立资源清单(能力清单)或分时间周期的资源清单。因此，粗能力计划的编制有两种方法：资源清单法和分时间周期的资源清单法。 用资源清单法编制粗能力计划利用资源清单法编制粗能力计划通常按下列步骤进行：(1) 定义关键资源。(2) 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。(3) 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确定的根据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时、平均批量等。(4) 对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。(5) 将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量相乘。 (6) 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的

6、总能力需求。 7.3.2 粗能力需求计划的编制方法 第10页/共62页例 某产品A对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件见图7-2、表7-3和表7-4所示。在图7-2中，零件D、G、H、I为外购件，不消耗内部的生产能力，不用在能力计划中考虑。 H，I，D，G 为外购件 ()为需要数量 图 7-2 产品 A 的产品结构图 B(1) A C(2) D(1) ） B E（1） F(1) G(1) I(1) H(1) 第11页/共62页表7-3 产品A的主生产计划周次12345678910主 生 产计划25252020202030303025表7-4 产品A的工艺路线文件零件号工序号工作中心单件加工

7、时间生产准备时间平均批量单件准备时间单件总时间A10300.090.40200.02000.1100B10250.060.28400.00700.0670C10150.141.60800.02000.1600 20200.071.10800.01380.0838 E10100.110.851000.00850.1185 20150.260.961000.00960.2696 F10100.110.85800.01060.1206第12页/共62页表7-5 产品A的能力清单工 作 中 心单件加工时间单件生产准备时间单件总时间100.220.01910.2391150.540.04960.5896

8、200.140.02760.1676250.060.00700.0670300.090.02000.1100合计1.050.12331.1733第13页/共62页表7-6 产品A的能力计划 工作中心拖期周 次总计 12345678910 3002 .752 .752.202.202.202.203.303.303.302.75 2501 .681 .681.341.341.341.342.172.012.011.68 2004 .194 .193.353.353.353.355.035.035.034.19 15014.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.69

9、17.6914.74 1005 .985 .984.784.784.784.787.177.177.175.98 合计029.3429.3423.4623.4623.4623.4635.2035.2035.2029.34287.46 第14页/共62页 分时间周期的资源清单法 用资源清单来编制能力需求计划的方法没有考虑制造提前期，为了克服这一缺点，可以采用分时间周期的资源清单。分时间周期的资源清单法同资源清单法基本类似，差别只在于把对资源能力的需求按时间周期分配，将各种资源需求分配在对应的一段时间内，称为分时间周期的资源清单。分时间周期的资源清单法编制的关键点如下： 画出某类代表产品的工序网络

10、图。 计算该产品的分时间周期的能力清单。 根据主生产计划和每个代表产品的能力清单，求出分阶段的能力计划。 第15页/共62页(1) 建立分时间周期资源清单。 E-工序 10 E-工序 20 B-工序 10 F-工序 10 C-工序 10 C-工序 20 WC-15 WC-25 WC-25 WC-15 WC-20 A-工序 10 WC-30 图 7-3 产品 A 的工序网络图 第16页/共62页表7-7 产品A的分时间周期资源清单工作中心对某一主生产计划数量的相对周期 3210 30 项目A，工序10RT=10.09=0.09ST=10.020=0.020 0 25 项目B，工序10RT=10.

11、06=0.06ST=10.0070=0.0070 20 项目C，工序20RT=20.07=0.14ST=20.0138=0.0276 15 项目C，工序20RT=20.14=0.28ST=20.02 =0.04 15 项目E，工序20RT=10.26=0.26ST=10.0096=0.0096 10项目E，工序10RT=10.11=0.11ST=10.085=0.085项目F，工序10RT=10.11=0.11ST=10.0106=0.0106 第17页/共62页表7-8 单个计划量产生的能力计划工作拖期周 次总计 中心12345678910 30 3.30 25 2.01 20 5.03 1

12、5 17.69 10 3.5553.618 合计 3.55521.3087.043.30 第18页/共62页表7-9 用分时间周期资源清单产生的能力计划工作拖期周 次总计 中心12345678910 3002.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75 251.681.681.341.341.341.342.012.012.011.680 204.194.193.353.353.353.355.035.035.034.190 1529.4811.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.7400 1014.334.784.784.7

13、85.977.177.176.583.0200 合计49.6825.1924.0123.4624.6531.7534.1034.6128.109.1702.75287.46第19页/共62页 7.4 能力需求计划7.4.1 CRP概述 能力需求计划(Capacity Requirements Planning，简称CRP)是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。 物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的；能力需求计划的对象是能力,能力是抽象的，且随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化。能力需求计划把物料需求转换为能力需求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以便协调

14、能力需求和可用能力之间的关系。因此，生产计划能否顺利实施，生产任务能否按计划完成，是否能达到既定的生产指标，都需要在能力需求计划中进行平衡。 第20页/共62页 加工任务 计划/确认/下达 工艺路线 能力需求计划 工作中心能力 需求 能力 可用 能力 需用 负荷 需求 平衡 未结订单 计划订单 时段 小时 超负荷 工作中心能力 图 7-4 能力计划逻辑流程图 第21页/共62页表7-10 能力需求计划和粗能力计划的区别项 目粗能力计划(RCCP)能力需求计划(CRP)计划阶段MPSMRP，SFC计划对象独立需求件相关需求件主要面向主生产计划车间作业计划计算参照资源清单工艺路线能力对象关键工作中

15、心全部工作中心订单范围计划及确认全部现有库存量不扣除扣除提前期计算提前期偏置准备、加工提前期批量计算因需定量批量规则工作日历企业通用日历工作中心日历第22页/共62页7.4.2 CRP数据环境CRP的数据环境主要有：工作中心文件、工艺路线文件、已下达车间订单、MRP计划订单和车间日历等。1. 已下达车间订单已下达车间订单指已释放或正在加工的订单，它占用了工作中心的一部分能力。订单上表示每种零部件的数量、交货期、加工工序、准备时间和加工时间、工作中心号或部门号及设备号等。必须根据生产进度对其进行实时维护。2. MRP计划订单计划订单是MRP输出的尚未释放的订单。它记录有通过MRP的运行计算出的产

16、品零部件的净需求量和需求日期。MRP计划订单将占有工作中心的负荷。3. 工艺路线文件工艺路线文件描述项目加工或装配需要的各步骤信息。工艺路线文件主要信息有： 加工工序描述； 工序顺序； 替换工序； 工具； 定额工时(准备时间和加工时间)。第23页/共62页4. 工作中心文件工作中心文件除了包括计算工作中心额定能力的必要信息之外，还包括如下编制订单计划的必要信息： 排队时间 工件等待加工的平均时间； 运输时间 把工件从一个工序搬到另一个工序所需的时间。有时这些信息也放在工艺路线文件中。5. 车间日历车间日历是用于编制计划的特殊形式的日历。通常计划是按工作日编制的，车间日历将普通日历转换成工作日历

17、。它被表示成顺序计数的工作日，并除去周末、节日、停工和其他不生产的日子。表7-11是车间日历的例子。第24页/共62页表7-11 车间日历1月 2月 1234 1 001002 567891011 2345678 003004005006007 023024025026027 12131415161718 9101112131415 008009010011012 028029030031032 19202122232425 16171819202122 013014015016017 033034035036 262728293031 232425262728 018019020021022

18、 037038039040041 3月 4月 1 303112345 001002 064065066067 2345678 6789101112 042043044045046 068069070071072 9101112131415 13141516171819 047048049050051 073074 07507607716171819202122 20212223242526 052053054055056057 078079080081082 23242526272829 27282930 058059060061062063 083084085 第25页/共62页生产基本信息

19、 物料需求计划 能力需求计划 采购控制 车间控制 图 7-5 CRP 的输入输出模块 第26页/共62页7.4.3 工作中心能力 工作中心是指完成某种加工的设备或设备组。为了安排能力需求计划，根据设备和劳动力状况，将能够执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个工作中心生产单元。 工作中心不宜过大，否则使能力核算过粗，生产过程难以控制；工作中心的划分也不宜过小，否则生产计划过分呆板，生产调度不够灵活。总之，工作中心的划分要有利于生产计划的完成，它可以是一个作业班组，也可以是现行作业的几个班组。 第27页/共62页1. 工作中心能力的建立工作中心的能力用在一定的时间内完成的产出率来表示，需要考核的

20、主要是工作中心的实际能力和定额能力。工作中心能力的建立是 CRP处理过程中的一个关键部分。建立工作中心能力通常按以下步骤进行。(1) 选择计量单位。通常用于表示能力的单位有： 标准小时(时间)； 千克或吨(重量)； 米(长度)； 件数(数量)；能力同负荷的计量单位必须一致。在离散型生产中多用加工单件所需的标准时间，即小时/件。在重复式生产中多用单位小时的产量作为计量单位，即件/小时。在流程工业中多用日产量或班产量作为计量单位，如吨/日。第28页/共62页(2) 计算定额能力。定额能力是在正常的生产条件下工作中心的计划能力。定额能力不一定为最大能力。工作中心的定额能力是根据工作中心文件和车间日历

21、中有关信息计算而得到的。计算定额能力所需的主要信息有： 每班可用操作人员数； 可用的机器数； 单机的额定工时； 工作中心的利用率； 在该工作中心每天排产的小时数； 每天开工班次； 每周的工作天数。第29页/共62页工作中心的定额能力= 可用机器数或人数每班工时每天的开班数每周的工作天数利用率效率其中 可用机器数或人数，是指对能力起限制作用的机器或人的数量。工作中心利用率=实际投入工时/计划工时工作中心效率=完成的定额工时/实际投入工时完成的定额工时=生产的产品数量按工艺路线计算的定额工时 实际投入工时是指实际用在产品上的工时。 计划工时包括预防性维修、机器损坏、材料短缺、工作缺勤及其他工作的时

22、间。第30页/共62页例如：某企业某工作中心由6名工人操作6台机床，每班8小时，每天1班，每星期5天，利用率80%，效率为90%，则一周的定额能力为68150.800.90=172.80定额工时。(3) 计算实际能力。实际能力是通过记录某工作中心在某一生产周期内的产出而决定的，也称历史能力。计算实际能力时，将给定时间周期内的总定额工时除以时间周期数，得到该工作中心的实际能力。例如，某工作中心 WC-l在一个星期5天里的定额工时为305、290、300、280、265，则实际能力=(305+290+300+280+265)514405=288定额工时。 第31页/共62页2. 工作中心能力维护

23、为了维护能力需求计划的准确性，一般都需要将定额能力与实际能力相比较。在实际应用中，要求定额能力与实际能力完全一致是不现实的。因此有一些可接受的允许误差。 定额能力是能力需求计划处理过程的主要输入之一，为了使定额能力有效，它必须与实际能力差不多。如果两个数字不一致，可能有以下几点原因： 实际能力的测定期间对该工作中心来说可能不具代表性； 工作中心的效率或利用率不准确； 该工作中心可能会有以下改变。核定和维护工作中心能力是CRP的一项重要工作，可通过分析投入/产出的小时工作量来修正工作中心能力。为了保证工作中心有持续可靠的能力，一定要做好设备的预防性维护制度，保证设备的完好率。同时要抓好质量管理，

24、消除废品和返修件，防止因追加任务而破坏能力需求计划。MRP软件一般对设备故障和质量事故都可设置原因码，供管理人员分析改进。第32页/共62页 该工作中心可能会有以下改变。 停机 停机时间超过计划数； 工人 工人是否有效地使用机器； 维护 预防性维修改变； 加班 是否过分地加班而降低效率； 产品组合 产品组合是否改变； 缺勤 缺勤的水平是否高于计划； 零件短缺 是否有很多零件报废； 工程改变 是否有额外的工程改变； 操作人员的熟练程度。第33页/共62页CRP的制订有两种方式：无限能力方式和有限能力方式，其中有限能力方式按分配选择方式又分为有限顺排计划和优先级计划。1. 无限能力方式无限能力计划

25、是不考虑能力的限制，而将工作中心负荷进行相加，找出超负荷和少负荷。在负荷工时大于能力工时的情况下，为超负荷。对超过的部分进行负荷调整，负荷调整策略有：延长工作时间，使用替代加工级别，转移工作中心负荷，做出购买的决策，选择替代工序，进行外协加工等。在采取以上各项措施均无效的情况下，可以延期交货。负荷与能力平衡工作是反复进行的，直到得到较为满意的计划方案为止。大多数生产管理软件都是按照这种方法设计的。7.4.4 CRP制订方式第34页/共62页2. 有限能力方式优先级计划是按照优先级分配给工作中心负荷，当满负荷时优先级别低的被推迟。这种方法由于按优先级别分配负荷，不会产生超负荷，可以不做负荷调整。

26、有限顺排计划(finite forward scheduling)是在考虑能力的限制下排负荷，它假定能力是固定不能调整的，因而计划可完全由计算机自动编排。有限顺排计划通常适用于某种单一的工作中心或较难调整的能力单元。有时，它也可以用在短期或近期车间作业进度编排上，作为能力需求计划的补充。有限顺排计划对头道工序往往是有效的，但对后续工序会增加复杂性，甚至可能影响交货期。不少软件都设置了有限顺排计划的功能。第35页/共62页 顺排计划同倒排计划可以结合使用。例如，在同客户洽谈交货期时，可从瓶颈工序开始，考虑能力限制用顺排计划求出交货期。安排计划时，对非瓶颈工序，用倒排计划和能力需求计划处理；对瓶颈

27、工序用顺排计划，并留有一定的缓冲余地。对超负荷情况，可以先调整工作中心能力，比如周末或某几天第3班加班，然后用调整后的可用能力，进行顺排计划。在这种情况下，软件必须有为工作中心使用的工作日历，并能调整日历上个别日期的可用能力。 MRP的出发点首先是满足客户和市场的需求，每一个计划层次都要遵守这个原则。因此，在编制计划时，首先进行需求的优先级计划，然后再进行能力的计划。如果某个工作中心在某个时段由于加工了优先级低的物料，使优先级高的物料排不上号，不能按计划加工，从表面上看似乎是一种能力不足的现象，而实质上是资源没有有效利用。因此，必须先有优先级计划，能力计划才有意义。 第36页/共62页7.5

28、能力需求计划编制7.5.1 CRP编制概述1. 收集数据能力需求计划(CRP)是在物料需求计划(MRP)运行之后，对MRP进行验证的处理过程。它利用从车间控制模块来的已发工单，再加上对工作中心所输入的负荷量，而产生对工作中心相适应的能力需求。因此，CRP编制的第一步是收集数据。用于CRP的输入数据包括： 已下达的车间订单； MRP计划订单； 工艺路线文件 工作中心文件； 车间日历。第37页/共62页2. 编制工序计划编制工序计划有以下步骤：(1) 根据订单、工艺路线和工作中心文件计算每道工序的负荷。(2) 计算每道工序在每个工作中心上的负荷。(3) 计算每道工序的交货日期和开工时间。(4) 按

29、时间周期计算每个工作中心的负荷。MRP常用倒序排产方式确定订单下达日期。3. 编制负荷图在 MRP中能力需求计划运行之后，一般可用负荷图来直观表示能力与负荷的匹配情况。当收集了必要的数据之后，就能够开始处理订单，编制负荷图，分析结果，调整能力。 第38页/共62页7.5.2 CRP编制实例 例 现在仍用前面产品A的产品结构(图7-2)、主生产计划(表7-3)为例来详细说明能力需求计划的编制过程。第一步：分解产品物料需求。利用MRP方法计算产品A的物料分解拆零过程。计算结果由表7-12给出。第39页/共62页订货政策零件号项 目周 次12345678910 A主计划252520202020303

30、03025LT=1周订货政策：2周净需求量B毛需求25252020202030303025计划接收量38 预计可用库存 14272200200300250计划投入量 38 40 60 22 LT=2周订货政策：3周净需求量 E毛需求 38 40 60 22 计划接收量 76 预计可用库存 55434333550000计划投入量 112 LT=1周订货政策：固定批量80F毛需求 38 40 60 55 计划接收量 预计可用库存 2222646424244444696969计划投入量80 80 80 LT=2周订货政策：2周净需求量C毛需求50504040404060606050计划接收量72 预

31、计可用库存 33555400400600500计划投入量75 80 120 110 表7-12 产品A的MRP输出第40页/共62页第二步：编制工作中心能力需求。1. 计算每个工作中心上每道工序的负荷 2. 计算每个工作中心的可用能力 3. 计算每个工作中心对各负荷的加工天数4. 计算每道工序的开工日期和完工日期5. 按时间周期计算每个工作中心的负荷 第41页/共62页零件号工作中心可用能力排队时间(工序前)运输时间(工序后)订单数量(件)能力负荷生产时间(天)A307.2221252.651 202.681 303.101 B257.2221302.561 402.681 603.881 5

32、53.581 C207.2211756.351 806.701 1209.501 1108.801 C157.22117512.12 8012.82 12018.43 11017.02 E157.22117620.723 11230.384 107.221111213.172 F107.2211809.651表7-13 产品A制造信息第42页/共62页准备时间 加工时间 等待运输时间 搬运时间 等待加工时间 准备时间 加工时间 工序 X 运输时间 排队时间 工序 Y 工序间隔时间 图7-6 工序和工序间隔时间 第43页/共62页表7-14 工作中心文件工 作 中 心工序间隔时间(天) 排队时间

33、运输时间 30212521201115111011库房-1第44页/共62页第1 周 定额工时:12.10 第2 周 定额工时:6.35 工序10 工作中心15 工序20 工作中心20 MRP订单 开始日期 CRP订单 开始日期 加工 开始 加工 结束 加工 开始 加工 结束 订单 结束 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 (a) 第1 个计划订单75 件工序安排 图7-7 零件C计划订单倒序排产图 第45页/共62页 第 3 周 定额工时:12.80 第 4 周 定额工时:6.70 工序 10 工作中心 15 工序 20 工作中心 20 MRP 订单 开始日期 CRP 订单 开始日期 加

34、工 开始 加工 结束 加工 开始 加工 结束 订单 结束 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 (b) 第 2 个计划订单 80 件工序安排 图7-7 零件C计划订单倒序排产图 第46页/共62页 第 5 周 定额工时:18.40 第 6 周 定额工时:9.50 工序 10 工作中心 15 工序 20 工作中心 20 MRP 订单 开始日期 CRP 订单 开始日期 加工 开始 加工 结束 加工 开始 加工 结束 订单 结束 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 (c) 第 3 个计划订单 120 件工序安排 图7-7 零件C计划订单倒序排产图 第47页/共62页 第 7 周 定额工时:17

35、.00 第 8 周 定额工时:8.80 工序 10 工作中心 15 工序 20 工作中心 20 MRP 订单 开始日期 CRP 订单 开始日期 加工 开始 加工 结束 加工 开始 加工 结束 订单 结束 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 (d) 第 4 个计划订单 110 件工序安排 图7-7 零件C计划订单倒序排产图 第48页/共62页表7-15 零件C能力需求表零件号工作中心拖期周 次 12345678910 CWC-20006.3506.7509.5008.8000 WC-15012.1012.8018.4017.0000第49页/共62页表7-16 能力需求计划表零件号工作中心拖

36、期周 次 12345678910 AWC-3002.652.652.202.202.202.203.103.103.102.65BWC-25002.6502.6803.8803.5800CWC-20006.3506.7509.5008.8000 WC-15012.1012.8018.4017.0000EWC-15020.7200030.3800000 WC-10000013.17000000FWC-1009.650009.6509.65000第50页/共62页表7-17 工作中心负荷表工作中心拖期周 次12345678910WC-3002.652.652.202.202.202.203.103

37、.103.102.65WC-25002.6502.503.8803.5800WC-20006.3506.7509.5008.8000WC-15032.82012.8048.78017.0000WC-1009.65 13.179.6509.65000第51页/共62页表7-18 工作中心15三种不同的能力计划方法拖期周 次总工时 12345678910能力清单法014.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.74144.45分时间周期能力清单法29.4811.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.7400144.4

38、5能力需求计划法032.82012.80048.78017.00000111.10第52页/共62页第三步：编制能力负荷图。当所有订单都编制计划后，就可以产生所有工作中心的负荷图。为了按周期累计工作中心负荷，将每个工作中心的每个订单所需的全部负荷定额工时加在一起，同时按周期累加该工作中心的负荷，最终得到为满足计划生产所需的总设备工时或劳动力工时。负荷直方图反映了负荷和能力的关系。图7-8是工作中心15的负荷图。图顶部的横线表示工作中心的能力，纵向条表示负荷。用图7-8所示的负荷图可以直观地表示工作中心WC-15能力与负荷的匹配情况。第53页/共62页第四步：能力分析与控制。 生成了负荷图，并不

39、等于就已经计划了能力需求。为了保证满足生产计划，还要分析上面的结果及设法解决影响能力的问题，以保证有可用能力满足这些计划需求。采用的方法是对比工作中心的负荷和能力。按工作中心比较计划负荷和现有能力，很容易发现能力不平衡的情况。因为： 超/欠能力能力总负荷 所以，如果能力减去负荷等于负数，则表示能力不足或超负荷；如果能力减去负荷等于0，则表示能力匹配；如果能力减去负荷等于正数，则表示能力多余或低负荷。 第54页/共62页1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 负 荷 周期 12.80 17.00 32.82 48.78 超负荷 低负荷

40、定额能力 图 7-8 负荷直方图 第55页/共62页总结分析能力需求计划的处理过程可知，CRP是一种编制能力需求计划的技术，它将计划的和下达的制造订单排产，并按“无限负荷”的原则，将能力工时加到各工作中心。为了用CRP生成能力需求计划，需要的信息如下。 主生产计划。 MRP系统，它包括： 产品结构； 库存文件(现有库存状态)； 下达订单(计划接收量)文件； 批量计算过程； 计划生产制造提前期。 工艺路线文件(包括定额时间的制造信息)。 工作中心文件，它包括： 在每个工作中心的平均排队时间。 在各工作中心之间的运输时间。7.5.3 CRP编制评述第56页/共62页与前边讨论的粗能力需求计划RCCP相比，CRP有一些优点。它是最详细的一种方法，将制造订单的排产计划转换成分时间周期的能力需求。对于产品结构的所有级，它考虑了： 现有库存和在制库存。这将减少执行主生产计划所需的总能力。 实际批量。这样对每个工作中心的加工时间和生产准备时间的估计更加精确。 制造提前期，依此生成了分时间周期的能力计划。 考虑了维修件、废品和安全库存等因素。