高级采购管理

1、机机会会评评估估产产品品组组合合供供应应商商和和市市场场分分析析采采购购策策略略拟拟定定询询价价和和谈谈判判战战略略实实施施战战略略改改进进机会评估机会评估短期利润短期利润调查调查优先级低优先级低优先级高优先级高长期利润长期利润 - - 准备准备/ /基础基础高高低低$ $ 潜在节潜在节约成本约成本实施复杂度实施复杂度产品 A产品y B机会评估机会评估产品组合机会评估产品组合机会评估目标产品组合举例目标产品组合举例机会评估举例了解我们购买的是什么机会评估举例了解我们购买的是什么Laboratory supplies and equipment ExampleExampleExampleExam

2、pleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExample101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Exampl

3、e101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010ExampleExampleExample Example ExampleExample Example Exampleexa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022ex

4、a?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?10

5、22exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022I cannot read this it is too smallOrder quanities and somethingCarios specificationsLaboratory supplies and equipment E x a m p le E x a m

6、 p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m

7、 p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m

8、 p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m

9、 p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leExample Exampl Example Example ExampleExamplExampExample Example ExampleExamplExamplExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExample ExampleExampleExample10

10、10ExampleExample1010ExampleExample1010ExampleExample1010ExampleExampleExampleExampleExample101010101010ExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExample101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010支出支出订购数量订购数量/型号型号规格规格使用者需求及优先顺序使用者需求及优先顺序目前供应来源目前供应来源机会评

11、估举例从哪些供应商购买机会评估举例从哪些供应商购买J F M A M J J A S O N D高J F M A M J J A S O N D最可能低2000 單 B10,000100200 产品数量产品数量供应商所在位置供应商所在位置供应商绩效供应商绩效需求预估需求预估价格与条件价格与条件技术与功能规格技术与功能规格单位单位实际实际单位单位供应商供应商A单位单位单位单位单位单位厂厂厂厂12供应商供应商单位单位 品质品质 交货期交货期 附加价值附加价值 直径：直径：10cm 长度：长度：20cm 材料材料 铜核心铜核心 橡皮外包橡皮外包 特定数量和期限特定数量和期限 公式公式 产品及服务范围

12、产品及服务范围 假设假设 合约合约机会评估举例某化工厂支出分析机会评估举例某化工厂支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%项目项目总计总计总金额总金额支出支出原料原料大型项目大型项目 主要化工原料主要化工原料能源（水电燃料油）能源（水电燃料油）特殊化

13、工品特殊化工品标准零部件标准零部件运费运费特殊零部件、资本设备特殊零部件、资本设备小型项目小型项目储槽租金储槽租金一般服务一般服务保险保险煤煤样本样本机机会会评评估估产产品品组组合合供供应应商商和和市市场场分分析析采采购购策策略略拟拟定定询询价价和和谈谈判判战战略略实实施施战战略略改改进进产品组合产品组合产品管理组合产品管理组合物料管理物料管理( (Material Management)Material Management)大量采购项目大量采购项目高供应风险供应风险高低利润影响利润影响供应管理供应管理( (Supply Management)Supply Management)大量大量采购

14、项目采购项目采购管理采购管理( (Purchasing Management)Purchasing Management)非关键性项目非关键性项目取得管理取得管理( (Sourcing Management)Sourcing Management)瓶颈项目瓶颈项目产品管理改善方向产品管理改善方向高供应风险供应风险高低高价格竞争性价格竞争性高低潜在附潜在附加价值加价值服务服务利润利润影响影响可依据上述产品管理组合方式，对现有需采购的物资进行进一步组合。产品选择优先顺序公式产品选择优先顺序公式产品优先顺序全部支出改善空间可行性降低成本可行方法利润影响利润影响供应风险供应风险潜在附加潜在附加价值服务

15、价值服务价格竞争性价格竞争性产品组合总成本降低成为采购竞争优势产品组合总成本降低成为采购竞争优势n先买再卖n大宗材料采购n量重于质n与供应商保持敌对关系n每一品项保有多重来源n依价格高低购买n存货及资产n个别部门最佳化现存典范现存典范新典范新典范n确认顾客需求，及时供应n及时请购但取得数量折扣n交期、品质及成本乃竞争武器n与策略供应商发展长期双赢伙伴关系n供应商家数集中以利建立伙伴关系并取得最大优势n考虑品质、弹性、能力及成本n存货时负债及资源流出n整合并求的供应链最佳化总成本降低构成因素总成本降低构成因素总成本总成本 昨日昨日新思维新思维价格价格作业及行政成本作业及行政成本使用使用价格价格作

16、业及行政成本作业及行政成本使用使用总成本价格总成本价格价格价格作业及作业及行政成本行政成本使用使用大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格保证折让数量折扣绩效奖励措施成员分享供应商成本结构不收回扣总成本使用总成本使用6价格价格作业及作业及行政成本行政成本使用使用物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分使用最终产品成本标准化去除功能相似组合调整生命周期延长报废品运输回收产品设计产品规格顾客与产品差异总成本作业及行政成本总成本作业及行政成本$价格价格作业及作业及行政成本行政成本使用使用必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除

17、作业及行政成本应付帐款采购单处理集中开立发票无库存电子订单品质验收点收绩效报告总成本分析时需考虑的成本项目总成本分析时需考虑的成本项目在分析总成本时，时常需考虑的成本项目有如下几方面：价格 材料 运费 关税 保险服务 技术性 非技术性 安装 测试 维护 技术支援交货及最终处置 前置时间 频率 特殊处理储存成本 存货成本 仓储成本 报废品缺乏效率/效果的成本 工厂良品率 现场失败率 停工损失取得成本 行政费用品质 检验/品质方案 不符合需求成本总成本模式分析方法总成本模式举例总成本模式举例与采购活动有关的成本每张采购单的处理成本存货成本验收成本运输成本付款成本价格价格产品组合采购组织组建产品组合

18、采购组织组建职位职位技能技能管理管理职责职责首席采购技术官战略采购经理采购人员产品行动小组（CAT）成员（运作代表）供应商关系管理谈判技能合同的法律知识采购战略采购流程财务分析谈判技能合同的法律知识采购政策和程序采购流程计算机能力采购交易的最终用户了解用户需求了解产品技术性情况采购流程计算机能力总体监督管理战略性计划项目管理项目管理总体监督管理（基础）战略性计划（基础） 制定成本/收益目标 项目管理 最终谈判 管理项目的产品组合 确保目标实现 谈判紧密合作培训协助分析沟通/实施市场研究技术输入分析所有权（战略管理经理）产品行动小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的理解基础上的较好分析能

19、，从而确保该小组的参与可促使业务人员的认可产品行动小组的培训产品行动小组的培训- 战略采购流程- 基础谈判能力- 机会评估的发现能力- 项目进度和时间控制- 角色和职责应对产品行动小组成员有如下方面的培训，只有当产品行动小组拥有这样能力时，才能真正发挥产品行动小组的价值机机会会评评估估产产品品组组合合供供应应商商和和市市场场分分析析采采购购策策略略拟拟定定询询价价和和谈谈判判战战略略实实施施战战略略改改进进供应商和供应商和市场分析市场分析供应商和市场分析供应商和市场分析市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键资料收集及分析供应商过去价格资料供

20、应商历史性储运资料经济资料产业资料与供应商过去关系目前与过去价格的合理性供应商谈判动机选择谈判方式拟定明确转换策略谈判准备最终确定供应商名单制定成本降低策略产业动态产业动态供应商成本结构分析供应商成本结构分析Cost structure comparison (aluminum)Applying it to suppliers.Example: Cans/tubes* Other includes SG&A, taxes, insurance, interest, freight, warehousing and R&DSource: Company annual report

21、sVendor 1Vendor 2Vendor 3Vendor 4Raw Materials45%Labor18%Depreciation19%Other*18%Raw Materials 51%Labor 18%Depreciation 5%Other*26%Raw Materials 38%Labor 43%Depreciation 3%Other* 16%Raw Materials 33%Labor 41%Depreciation 2%Other* 24%价值链价值链The business model for plastic processing has several levers

22、that we can influence to reduce costPre-ConversionCostsConversionCostsPost-ConversionCostsSupply MarketBusiness ModelBMSControllable(Varies ByBusiness) Resin (type, grade) Labor (skill, union) Design (gram wt., shape) Capacity utilization Process technology Tooling capital Set up Process control Tec

23、hnology Decoration Packaging Distribution (inventory freight expending) Resin choice Design complexity In-house design capability Gram weight optimization Tooling investment Choice of stock vs. custom Order size Speed to Market Decorating complexity Vendor proximity Release quantity Order pattern市场市

24、场/需求象限需求象限Our buy can be understood using four distinct segmentsIncludes:Capital equipmentHigh-tech instrumentsIncludes:Sensitive suppliesSensitive chemicalsOngoing equipmentIncludes:Flexible suppliesSafety suppliesChemicals and Specialty gasesIncludes:Table-top equipmentFloor-stand equipmentSupplie

25、s which support routine daytoday lab operationsCommon equipment which is key to the basic operations of most labsItems which satisfy the unique needs of specific departmentsNecessity to keep abreast of state-of-the-art capabilities for leading edge research%Product CharacteristicsProcurement Process

26、%GenericSpecializedOngoingOne-offTotal SpendApplying it to suppliers . Example: Laboratory supplies and equipment供应商组合供应商组合The supplier portfolio for this category is concentrated in major segmentsMarketing functions Sales functions Users/OriginatorsSales drivers Informational items Emotionally appe

27、aling itemsPurposeConsumers/trade Professional/ institutional AudiencesColors Art work Paper Pre-PressVolume-run size Matching press to job PressFinishing Packaging Distributing Expediting Post-PressSelling aids/field literature Point of purchase materials Training materials Magazine/journal inserts

28、 Other sales and marketing materialsBMS ViewSpecifications/ complexity Paper grade Number of colors Bindery Volume Average run sizeSupplier View 供应商能力供应商能力The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilitiesID/RX to CVNeuroIMMOncDermOtherVendor 1 X X X X X XXVendor 2 X X X X X XVendor 3XX

29、XXXXVendor 4 X X X Vendor 5 X X X XX Vendor 6XXXVendor 7XXXXXVendor 8XXX XGlobalUS-FocusedSupplier Experience/CapabilitiesBMS corrugated expenditure for the United States and Puerto Rico total $19 millionMarket conditions 1994 through 1997Applying it to suppliers . Example: Corrugated pilotA.T. Kear

30、ney 17/5353/24ama High capital required to build mill/box plant ($1 billion) Demand exceeds current supply of raw material sources New Entrant Threat Most operating at full capacity (98%99%) Capacity growth expected to average 4% between 19941997 Pricing of raw materials same for competitors Ability

31、 to sell overseas at higher marginsPower Of Suppliers Linerboard inventories at record lows Current demand exceeds capacity Capacity added in small incrementsSupply Market Rivalry Suppliers desire to upgrade account profile BMS name/reputation Strong BMS credit rating/low risk $18MM buy across 17 lo

32、cations may not provide immediate leverage with large integrated suppliersPower Of Buyers3 3 Threat of non-paper alternatives include shrink wrap, plastic Conversion to trays reduces spendS Su ub bs st ti it tu ut te e T Th hr re ea at t High Moderate Low5 3 1K Ke ey y1 13 35 5市场分析举例市场分析举例公开公开资料库资料库

33、公司供应公司供应商资料商资料由市场分由市场分析得到析得到供应商名单供应商名单 目前供应商 新的传统供应商 具创新的供应来源市场分析结果市场分析结果市场分析所得出的结果可作为建立供应商名单及在每一产品项目下找出潜在供应商的依据筛选标准筛选标准供应商规模地理位置生产技术愿分享信息和想法历史关系供应商名单供应商名单444供应商 A供应商 B供应商 C供应商 D 等供应商筛选供应商筛选采购组织制定一些标准先过滤不合格的厂商，以致于采购组织可集中资源在一些最佳供应商目前供应商新的传统供应商具创新的供应来源事先筛选标准事先筛选标准供应商名单供应商名单供应商问卷供应商问卷研究研究标杆学习标杆学习访问供应商访

34、问供应商CompanyLocationSizeRevenues# EmployeesOrder FulfillmentCycle TimeBestAvg.基本上拿所有标杆去评估供应商时不实际的数据收集数据收集采购组织从不同来源收集信息来分析各个供应商供应商名单供应商名单采购组织可从如下方面来获取供应商名单可能来源 信息系统 应付帐款资料 邮寄名单 采购资料 公司内部资料 营销人员 工程人员可能来源 OEMs（生产代理商） 贸易杂志 专业机构 过去供应商 竞争厂商可能来源 相关产业 整合供应商 突破性科技 标准特殊供应商 其他创意机会目前供应商目前供应商新传统供应商新传统供应商创新供应商来源创新

35、供应商来源机机会会评评估估产产品品组组合合供供应应商商和和市市场场分分析析采采购购策策略略拟拟定定询询价价和和谈谈判判战战略略实实施施战战略略改改进进采购策略采购策略拟定拟定采购策略拟定采购策略拟定采购策略的拟定是通过对所需采购产品的利润影响和产品组合供应风险评估所得战略采购方法战略采购方法数量数量集中集中全球全球性性规格规格改善改善最佳最佳价格价格评估评估共同进共同进行流程行流程改善改善重建重建关系关系采购采购策略策略确定采购策略和方法购买能力强购买能力弱 竞争力水平 可选择数量 公司规模 采购成本 对最终产品吸引力的影响低高供应风险产品地位组合产品地位组合大量采购项目策略项目非关键性项目瓶

36、颈项目低高利润影响采购策略拟定采购策略拟定通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对不同采取的采购策略数量数量集中集中全球性全球性规格规格改善改善最佳价最佳价格评估格评估共同进行共同进行流程改善流程改善重建重建关系关系采购采购策略策略 整合供应商数目 将各事业单位数量集中 将不同产品项目数量合并 比较总成本 考虑相关成本 重新议价 将定价间关系分开 扩充供应商来源 开发新供应商 会对供需不平衡中获利 进行产品价值分析和工程 替换材料 找代替性方法采购 求最佳化生命周期成本 流程间再造 分享生产力提升 整合储运 支援供应商作业改善 建立/开发重要供应商 运用策略联盟 评估策略性：购/制决策

37、建立整合性供应链找出采购力找出采购力创造优势创造优势机机会会评评估估产产品品组组合合供供应应商商和和市市场场分分析析采采购购策策略略拟拟定定询询价价和和谈谈判判战战略略实实施施战战略略改改进进询价和谈询价和谈判判询价和谈判询价和谈判主要问题主要问题 我们是否确定哪些是优先考虑供应商? 我们是否确定哪种关系是我们希望与供应商建立? 我们是否确定我们拥有趋势供应商与我们合作的能力? 85%85%15%15%路径路径1: 1: 竞争性竞争性供应商选择供应商选择询价流程询价流程业务合同业务合同路径路径2 2：供应商发展：供应商发展业务承诺业务承诺合作流程改善合作流程改善战略联盟战略联盟否否是是谈谈判判

38、注：对上述主要问题回答概率仅作假设注：对上述主要问题回答概率仅作假设询价和谈判实施路径询价和谈判实施路径上一页中所提的两种路径都会包含与供应商的谈判来作出最终决定竞争性供竞争性供应商选择应商选择供应商发展供应商发展优选战略优选战略首选供应商首选供应商实施路径实施路径 基于谈判结果，采购策略会随着产品而转变。例如，供应商发展谈判不成功，则需重新进行竞争性供应商选择流程询价流程询价流程谈谈判判业务合同业务合同业务承诺业务承诺合作流程改善合作流程改善新供应商新供应商谈判流程谈判流程竞争性供应商的选择和谈判是一个重复循环的过程。谈判将会持续进行至到合同的签订制定初步谈判策略制定初步谈判策略起草并发送询

39、价协议（起草并发送询价协议（RFPRFP）分析供应商回复分析供应商回复谈判流程谈判流程收集额外收集额外信息信息接受接受交易？交易？签订协议签订协议拒绝不具竞争力拒绝不具竞争力的供应商的供应商给予供应商反馈给予供应商反馈是是否否内容内容 商业方面 技术方面 额外资料 回复格式提案邀请书No _SG No. _封面封面 愿景 与供应商分享的理念 与客户有关 保证 替代性付款条件价格联系人采购资料1. 1. 商业商业 数量 合约期限 交货资料4. 回复A.国外因素B.价格CG.折扣H.意见3.3.额外信息额外信息其他资料供应商情报供应商调查2. 2. 技术技术 规格 图 其他资料 参数 型号询价准备提案邀请书询价准备提案邀请书在询价之前，提案邀请书必须仔细设计来取得所需信息，以便作进一步分析询价分析成本因素询价分析成本因素针对供应商的提案应运用结构性分析，包括成本要素，以找出最佳答案供应商供应商ABCD“最佳情况”原料原料（1,0001,000单位）单位）$17.5019.9521.8016.4016.40机器安装机器安装（/ /次）次）$125.00160.00110.00170.00110.00机器运转成本机器运转成本（1,0001,000单位）单位）$32.5029.0031.8027.0027.00组装，包