其它相关7-11日本便利店信息系统启示录P9

1、其它相关 7-11 日本便利店信息系统启示录 P9（DOC9 页 ）作为世界上最成功之便利店，日本 7-11 正日渐成为中国便利店行业的 学习样板。每年，中国许多的便利店都会派出高层干部专程去日本考察， 而关于它的研究成果也可谓丰富多彩。然而，作为 7-11 成功要领之一的信 息技术，却始终未见有深入的研究报告。这是因为信息系统不仅存在于门 店中，也存在于公司总部。除了内部的高层治理人员，就确实是经理级职 员也难以窥视全貌，更别希望走马观花式的考察，能够探究出 7-11 信息系 统的隐秘。实际上， 7-11 经营模式的成功，其信息系统的确功不可没。每年约 12 亿人民币的 IT 投资，能给公司

2、带来远大于其价格的回报。据讲，它的信息 系统曾被誉为世界上第二复杂的系统，仅次于美国太空总署之系统。那么 这套系统怎么讲是如何支撑起 7-11 庞大的运营和进展？更进一层， 7-11公 司又从这套系统中得到哪些回报？这是中国零售业 IT 人士专门关怀的话 题。得益于和这套系统的创建者和掌舵人共同工作过的一段经历，笔者试 图以自己的视角，结合差不多公布的资料，尽量向大伙儿展现出该系统的 魅力，希望得到大伙儿的共鸣和摸索。碓井诚先生经历为了描述清晰，不得不先介绍一下该系统的创建者和其后 25 年的掌舵 人碓井诚先生。 1978 年，年轻的碓井诚先生进入 7-11 公司信息部工作，当 时的 7-11

3、 虽仅有 500 家店的规模，但凭借着当时的“ IT 工具”（运算尺、 手摇式运算器），差不多不能满足治理需求。由于便利店属于新业态，没有 任何现成体会能够借鉴，不得已，只能自己边探究边开发。没想到正是凭 借着这种创新精神，碓井先生在 25 年中，先后 5次设计开发了新系统。这 其中，他首创了许多 IT 新应用。时至现在，便利店行业仍蒙泽于其中的一 些 IT 技术。有意思的是，碓井先生尽管一直从事信息工作，但是他并不认为自己 是个技术人员，相反他始终以一个经营治理者而自豪。在美国7-11 发生经营危机时，日本 7-11 并没有派出经营治理人员相助，而是派出碓井诚这位 信息部长去了美国。通过他超

4、强的经营治理能力和系统方法，奇迹般的挽 救了美国 7-11。其后，碓井先生又被派往执行创立夏威夷 7-11 分公司、提 升台湾 7-11 经营能力、创立北京 7-11等一系列工作。由于碓井先生在企业治理方面做出的庞大奉献，荣获了美国哈佛大学 迈克波特教授设置的波特奖，其案例亦被麻省理工学院 MBA 课程收录。 2 004 年后，碓井先生就任日本以后系统咨询公司副总裁， 并常年奔波于中日 之间，为中国的零售行业进展尽心尽力。系统升级和业务升级的关系新 IT 经营论7-11历史上共有过 5 次信息系统升级，“巧合”的是，每次系统升级都 相伴 7-11 业务的大规模改变。系统和业务两者之间形成一种微

5、妙的相生相 伴关系，换句话讲，也能够认为两者高度关联。而高度关联的事物之间， 往往存在着因果关系。那么这两者孰为因果呢？一样的，可能大伙儿都会认为所以是业务升级为因，系统升级为果。 如何讲，当业务发生大规模改变的时候，原有的信息系统不再适合新的业 务需求，自然也要改变了。按照这种思维方式，当企业发觉信息系统不能 满足需求的时候，才会想起对信息系统进行改造。而当信息部门的经理接 到需要改变的命令时，才会着手查找合适的硬件厂家和软件厂家。从笔者 接触面来看，目前有这种方法和上述做法的企业不在少数。但是碓井先生却另有见解。 大约在 90年代初，通过前 3 次的系统升级，他就感受到这种业务升级为驱动力

6、带动信息系统升级的做法只能算做较I为因果思维新模式。请注意“系统”和优，而不能算做最优。为此他提出了新 IT 经营论，在论文的开始，明确提 出业务、信?图业务业务活动中IT ”两业个务概念的系区别统，如果I将T IT 比喻为原材料，那么系统则能够懂得为 生产工艺系系统指统挥、系IT统的一驱样动性流程I观T念模。式图受到 ITI的T变 化给业务和社会带来的阻碍。图 2 ）最优的业务、系统、 IT 同时摸索互为因果模式图关于行业领头羊的 7-11 来讲，没有任何现成的体会可供其借鉴。 因此， 它不得不冒专门高的风险去制造新的 IT 技术以扩展经营并坚持其领导地 位。例如，它在日本领先使用 POS

7、机收银、领先使用电子标签拣货系统、 使用卫星传输数据、发明了商用 GOT 和 PDA 等。? 重视 IT 给予业务和社会的阻碍。? 将 3者联系起来摸索并在战略层面上予以灵活应用。? 幸认运识到的3是者，结合7的-最11优的化和高相层乘成，效专。门是铃木敏文董事长关于新技术具有专门 强的同意性，能够大胆的放手由碓井先生负责新技术的引入，起到了制造 有利环境的作用。而碓井先生并不只是接到铃木敏文的详细打算才去查找 合适技术，而是主动的摸索挖掘何种新技术、能使公司产生新的业务模式。 他的这种思维，使业务、系统和 IT 产生了相乘效应。举个例子来讲，当卫星技术成熟时，碓井先生敏捷的感受到，如果采 纳

8、卫星通讯，数据传输能力将比往常的电话网络呈几何级增长。那么这种 增长关于 7-11 而言，会带来什么益处？当时专门多人认为，目前的通讯能力差不多足够，使用卫星通讯成本高昂，而且可不能改变什么经营模式。 然而碓井先生提出，利用卫星通讯的传输能力，可向各大门店传输针对商 品的多媒体信息。如此门店的营业员能够专门直观的懂得商品的优点在哪， 有的放矢的向顾客举荐。而传统做法，是由巡店员向营业员解讲商品的优 点，信息丢失和失真专门严峻。实践证明，碓井先生的这种天才般的想象 力关心 7-11 提升了一大截经营能力。正因为 7-11 具有这种强烈的创新精神，保证了其领导地位始终不为同 行所超越，甚至与它的距

9、离越来越远。 2004 年日本各便利店营业额和税前 收益率如下图。由此可见， 7-11 遥遥领先于行业内其他公司，而其毛利率 水平也惊人的达到了 7%以上，超出行业平均水平一倍以上。这种优势也只 能讲明一种情形，确实是竞争对手还远远仿照不了 7-11 的经营模式。8.0%7.0% 经 常 6.0% 利 5.0% 益 率 4.0%3.0%2.0%1.0%0.0%便利店各个公司收益率一览0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 销售额（亿日元）7-11MINIstop Sunkus&Associates FamilyMart罗森POPLARSunkus&

10、;JapanThree-F俗语讲，画虎画皮难画骨。从表面上， 7-11 专门容易被仿照，而其背后的经营思想，却是永不为对手所知。当铃木敏文写完零售圣经的时 候，也许他的脑海里差不多有了新的经营方法。因此当我们去研究7-11 之时，一定要注意学习其背后的方法论。而碓井先生的新 IT 经营论，值得国 内的零售业界深思。一味追随领先者的做法，只能获得行业平均利润。碓井先生如是讲。系统化的手法 9-STEP如果把经营商业比喻为下棋，那么 7-11 董事长铃木敏文绝对能够称为 棋感超强的选手。通读零售圣经若干遍，笔者找不到有任何数理推论 的地点，有的只是其用生活化的语言描述商业体会，让一般人都能完全懂

11、得。一直以来，铃木敏文以他超人般的商业直觉一直专门好的把握住 7-11 这艘巨舰的航行方向。形成鲜亮对比的是，碓井先生却是一个靠严密运算和逻辑取胜的棋手。 同样的落子点，铃木敏文依靠直觉，而碓井则不得不反复验证铃木敏文这 种布局的正确性。这是他所从事信息工作的特点所决定，信息技术的特点 在于容不得半点差错，如何讲，电脑只能处理逻辑咨询题。为了保证信息系统的实施能够达到预期目标，碓井先生制造出系统化的現状分析和系统化計划的推进方法9-ST EPSTEP 0?客户需求和喜好的变化 ?零售业环境的变化事业战略分析STEP 2?领域、行业间的竞争?个竞争因素的分析以方针和战略为基础的、事业程序的组织和

12、业务流程的定义 （零售业作对象的业务例）商品部、 营业部店铺定货、物流管理和沟通其他STEP 6STEP 7信息技术和系统趋势的 评价、分析STEP 8 Authorize系统化计划作成实施计划? 系统化的目的和方法? CostPerformance? 系统应用软件、费用慨算? 体制、日程? 人员体制组织等的现状和评价? 关连部门的调整STEP 9下一阶段（系统开发流成等法并不仅仅在 7-11 内部改革时使用过多次，在碓井先生给其他日本零售业 界公司咨询的时候，也遵循这套逻辑相对严密的方法论。从笔者接触过的 其他软件公司和咨询公司实施方法论来看，感受这是一个专门优秀、别具 特色的方法论。在信息

13、系统实施之前，公司高层必须就零售企业外部环境进行严密分 析（ STEP0）。包括零售业环境变化、客户需求变化、不同同业关于零售业 的冲击、以及本企业的 5 力分析。相信这些工作每个零售企业都曾经做过， 但能把他们与信息系统实施结合的企业少之又少。因为，一样的企业，负 责信息化的信息经理们全然没有资格参与高层讨论，更不可能就这些务虚 讨论提供建议。依旧回到新 IT 经营论的观点，将业务、信息、 IT 结合摸索的模式。如 果信息经理没有资格和高层讨论战略咨询题，则证明该企业仍旧没有到达完美发挥 IT 优势的程度。反观 7-11的做法，碓井先生从 90 年代起就一直 担任公司董事直至常任董事，经常就

14、企业战略咨询题发表意见。接下来的差距分析（ STEP5）也体现了新 IT 经营论的思维模式。要得 到差距，则必须先将理想状态和现实状态作对比。为此在第一步和第二步 骤中，先要认真描画企业的今后业务模式、信息系统模式和所需采纳的 IT 技术（理想状态）。随后的步骤三和四中，则将目前业务模式、信息系统模 式和 IT 技术陈设展现（现实状态） 。两厢对比，专门自然的就能明确企业 要达到理想状态的差距在哪里。反观国内，企业在规划信息系统之时，对今后系统向往有加，而对现 状则几近视而不见的地步。如此做的结果，将无法得到自己的差距分析。 更进一步分析，不明白自己的缺点，就无法得知将有限的资源如何合理分 配

15、。最后只有两个选择，一是平均分配，二是遗漏某些改革内容，将资源 过渡分配给局部改革内容。做个比喻，学生在预备高考的时候，如果他专 门清晰自己数学是强项而英语是弱项，那么他能够多分配时刻和精力在补 习英语上，如此才能在考试中考取最大限度的分数。至于第六步到第九步，则是常见的系统实施方法论。惋惜在国内企业 实施信息系统的实践中，仍有许多企业做的不够尽善尽美。专门是业务流 程定义，差不多没有规划到 4 级详细流程图的地步。缘故无他，盖因没有 想好业务模式怎么讲如何进展，又如何能将详细流程图画出。也许有些治理人员不服气，讲就算有详细流程，系统也无法做到。常 举的一个例子确实是超市生鲜部门的产品损耗考核

16、。他们期望系统能明白 鱼是被分成了鱼头、鱼身、鱼尾等部分，通过统计各部分卖出去多少，来 测算鱼的损耗有多少。但是他们考察了许多系统，并没有发觉存在着管到 如此细致的系统。因此他们大呼，非战之罪，乃武器不称手也。类似的困 惑在零售业界专门普遍。实际上，系统不是不能管到如此细致。只是管到太细致，成本会大幅 飙升。且详细分解一下治理步骤来看。第一，系统里要设定“鱼”的切割 方式，而且一旦设定，在真正切割时就必须按照系统设定来操作，这堵死 了灵活经营的道路。其次，在职员切割鱼的时候，每切好一条鱼，就必须 往电脑里输入切好的数据，如此电脑才能“明白”鱼被切割好了。如此既 加大工作量，又耽搁了切割鱼的工作

17、，真是得不偿失。最后，在出售鱼的 “零配件”时，收银员还必须分清这是鱼的哪一个“零部件” ，一旦输错， 则考核数据将完全核对不准。而聪慧的零售商，在这种可切割商品上，系统只要求管到进销存即可。 通过监控进和出的比例，就能够得到损耗率，成效又好又省力。因此，系 统不是管得越细致越理想，其中尺度，还需要以精湛的哲学思想把握。而 详细流程图亦是如此，细致到何种程度，同样需以体会来权衡。碓井先生 在这一点上明确提出，在门店终端，要采纳系统和人脑的结合，是最佳的 信息系统模式，任何追求过度自动化的行为差不多上不明智的。通过对新 IT 经营论和 9STEP实施方法论的学习， 能够发觉它完全是领 导型企业的

18、做法。那么在中国，有没有真正的领导型零售企业呢？这些方 法适合不适合本土企业？如果不适合，又该查找什么样的方法论呢？专门遗憾的是，笔者并没有接触到国内具有领导型气质的企业，强大 如百联集团在经营模式上亦是仿照为主，且仿照对象不止一家。殊不知， 世界上数得出的几大零售商无一不具有自己专门的战略和经营手法，如果 不是去糟粕存精华，只能是白费的“折腾”自己，造成企业战略的纷乱和 断层。铃木敏文自豪于 7-11 独创了便利店的经营模式，并以持续创新为追 求目标。中国的企业，何时能够有如此的勇气跨出这一步呢？日本 7-11 便利店信息系统启发录（二） Seven-Eleven 的价值链：总部职责7-11

19、 价值链的形成 全面管理业务协作 ?信息共有供应连的效率及支援 减低厂商与代理厂商的成本 质量管理 厂商与代理厂商的总部信息共有 ?直接通信特许经营系统毛利分配方式 实时交易记帐克尔波特教授认外包为服务，有协效作利企用业?建的立合作活伙伴动关系可分为差作不为代多行购活买的零动售业和，进支最行低保持证支制援性度 活动。财务系统 POS 信息系统店铺财务系统 POS 信息系统差不援活多活信息动系统制造外生产部管理价?在客库值户管理综，合信服息是务共系有涉统订货及?物流产系统品的物信质总息发部制信信息信造系息统共有及其销售、信息店共铺转有信息移订系货统系买统 方和 动 财务系统 POS 信息系统 店

20、铺财务系统 POS 信息系统 售后服技务术开的发各种活动。商品共支同开发持做法性?制造活技术开动发商品制物开流技发造术、开商发内业模F部C型系统开开价发发、值新信事业息，开系发统是开店铺发设辅备开发助硬差件?软不件?中多间件开活发 动，并通过提购供买?采采购购活动投物入流设、备?车技辆的术共同客购户、买管理人原?材支料力援?设资备?资源材（什以物、及包 各种市公总场活部司动 范畴的职能加特盟许支店经信营持息系系统统差? 不多装材等 ）的共同购买 系统机器 ?设备机器的共同购买出售设备出借活动。如果这两种原材料活厂商动下图是 7-11 的价值链模型采购原材料开发 ?制造物流商品客户的选定及推荐价

21、操值作总部得到相乘效加盟店应。使商品总内部 外稳定供给商品改废商品开发 信息发信 （店铺 ?客户） 质量管理 市场活动市场活动订单支援 评价各种商品是否信息传递与反馈 数值 ? 销售处管理 教育支援 合同规则管理信息收集与共享 假设 -验证 订货 备齐各种商品 陈列检查过商品 出售 ?服务新鲜 干净 友好服务销售推广技术加盟店支援出售服务主要活动为连锁零售企业， 7-11 的差不多活动部门包括商品总部、营运总部（操作 总部）、以及加盟店。然而在价值链模型上，专门有意思的是， 7-11 还把原 材料厂商、制造厂商、物流中心等上游环节全部容纳到里面去。这么做的 缘故，是基于其专门的“团队商品开发”

22、模式而制造，这将在以后详细介 绍。观看价值链模型最下面各具体部门的职能，能够发觉其差不多活动并 不复杂，与其他零售企业相比并没有什么太大的不同。如果仅仅是如此， 那么 7-11 的营业收益率应该和行业平均收益率相差不大。然而，事实是它 的营业收益率达到了行业平均水平的一倍以上，其隐秘就在于内部的支持 性活动制造出来的内部价值。如果不认确实观看价值链模型，专门可能使局外人看的一头雾水。因 为在表述上，感受有点象一些名词的堆砌。但事实上，有一个关键字，若 隐若现的显现在所有的内部活动中，那确实是“共” 。例如：共同开发、共 同采购、信息共有。碓井先生经常引以为豪的确实是他为7-11 建立了一整 套

23、的信息共享机制。而这些机制，给企业带来的内部协同效应所产生的价 值，并不低于其外部活动所带来的价值，这才有了 7-11 超过同行一倍以上 的利润率。其中，有两方面的信息共享，值得国内同行们借鉴学习，一个是门店 与总部间的信息互通，而另一个是商品开发过程中的团队信息共享。接下 来，就将这两部分内容做个详细的介绍。门店与总部间的信息互通快速消费品的生命曲线完全不符合波士顿咨询公司的产品生命四周期 的理论。专门在求新求变的日本消费者面前，它们的生命曲线在刚上市之 初确实是销量最高点，然后一路下滑并在专门短的周期内变成滞销商品。 无怪乎铃木敏文曾有言，不要试图从现有的商品中找到今后的明星，明星 商品永

24、久都在现有的商品名目之外。在这种背景下，如何把握住新商品一上市的销售，猎取“撇油”利润， 就显得至关重要。专门明显，便利店能够从两方面入手，一是针对新商品 的摆放，二是营业员有针对性的向顾客介绍新商品的优点。在第五版信息系统使用前，商品总部向门店所发送的信息几乎全部差 不多上纸张信息。在进行黄金周如此的重要促销活动时，有时发送信息的 数量多达 130 页纸。尽管营业员有较高的主动性去阅读这些商品介绍，然 而由于纸张阅读的局限，在新商品的懂得和促销手段上的懂得难免不一致， 而且效率低下，成本高昂。因此在新版系统中，多媒体信息传送成了一个极其重要的功能。而且 将总部向门店传送的信息归纳成了五种类型

25、，包括天气信息、动画信息、价格变更介绍商品1商品商品商品b的 38%商促销介绍对英流感季节新春 米饭促销活动了信息商品2商品3促销信· 信息按主体汇总，同假设和 行为相联 节信活动息·天气、价格变更及·推。通荐过服通多务媒、体过，C传M等调递信商息查品陈列，%动，画信息极大的加大照了多媒体新信息商品的销售教育 经验 · 根据系统，在需要的场所， 向需要的人提供信息见下图：这不得不引起人们的强烈摸索，既然这种方式如此有成效，什么原因 国内的便利店行业仍旧没有做到 7-11 早在 1997年就实现的信息传递方式 呢？从硬条件来讲，网络限制也许是无法实现多媒体

26、传送的一个制约。但 从软条件来看，国内欠缺的也许更多。第一是店员的人员素养，是否能操 作比较复杂的 POS 系统、是否具有读懂多媒体信息的能力、是否有意愿主 动阅读这些信息。再次，商品总部开发商品的意愿和能力怎么讲有多强烈。 据统计， 7-11的所有在架商品在一年后，就会被剔除 80%，而国内的便利 店商品的剔除比率可能只有 20%。这看起来形成了一种恶性循环，商品开发能力不足，导致在架新品比 例少，毛利逐步下降，再导致企业盈利能力下降，没有资金进行新商品开 发。而 7-11 则在一条良性循环的道路上前进着，专门难想象在同一地区两 者碰撞，会有什么样的结果。除了商品总部直截了当向门店发送多媒体

27、信息之外， 7-11 还有一套专 门供督导使用的系统。这套系统不仅能够让督导看到其管辖地区内的销售 汇总，也能够看到总部发向门店的各种多媒体信息，并据此指导店员做好 经营。由于国内企业的督导体会普遍不足，企业对督导的活用体会也比较 欠缺，该系统是否适合目前国内的情形，尚需要讨论。商品开发的信息共享门店营运能力再强，如果得不到匹配的新商品引进规模，则经营业绩 仍旧可不能有专门大的提升。那么， 7-11 在商品引进方面又是如何做到与 其营运一样优秀呢？同样，要领依旧在于活用信息系统，将信息共享机制 贯穿在整个商品开发活动周期中。整个商品开发周期，实质上是一个假设验证的循环过程。由商品总 部构思引入

28、新商品，在商品发生销售时，由门店、以及一系列其他部门提 出对商品的意见，从而让商品总部验证起初的“商品感受”是否正确。在 具体的操作中，他们充分发挥人和电脑结合的优势，在某些环节，依靠人 的信息传递机制，而在另外一些环节，则发挥电脑的优势来传递信息。第一，商品总部新商品通知分门别类按照主题整理好，包括照片、陈 设建议、价格变更、销售促进通知等。在每周的督导大会上，将该信息通 过会议方式传递给营运总部所属的各个督导。另外，营运总部会分析研究 商品总部的新商品信息，并提出从营运角度的建议，如该商品详细的陈设 方式、为了该批新商品而必须剔除的旧品清单、销售区域划分等。这时候，来自总部的信息分为两种渠

29、道流入门店。一个是前文所提的 门店总部多媒体信息系统，而另一条途径确实是通过督导的懂得，将总部 信息传统给门店。把这种方式想象成电视教学，不但在电视上能够收看， 也能够在课余时刻得到老师的指点，如此一来，想学可不能也不太可能。门店的职员在充分懂得了新商品的特点之后，即能够将这种商品感受 转化为对商品有目的性的观看。例如在订货时候会专门在意该商品是否属 于新品；在陈设之时，也特地会留心是否好卖、有哪些客人在买、具体时 段如何。由于 7-11的 95%门店都属于加盟店，因此店员本身就具有专门主 动的主观性，加上这种日积月累训练形成的商品感受，他会视订货、盘点 为一种持续验证自己体会是否正确的乐趣。同样的，门店获得的第一手资料，也会通过督导和信息系统两条途径 分门别类的返回商品总部，商品总部按照这些信息对比自己的假设，从而 增强自己的商品感受。这确实是一个完整的假设验证循环体系，通过许 多如此循环的锤炼，其商品总部的商品开发能力自然强大的可怕。从某种意义上来