实践报告项目管理案例分析课程

1、专 业项目管理准考证号武汉理工大学项目管理案例分析实践报告报告题目论项目管理中的成本管理学 校武汉理工大学年 级2017姓 名身份证号2018年9月 项目管理案例分析实践报告 论项目管理中的成本管理随着建筑行业竞争日趋激烈,建筑业在我国国民经济发展中具有重要地位，它与整个国家经济的发展，人民生活的改善有着密切的关系。伴随着我国经济的发展，工程项目管理水平的高低成为制约建筑企业生存与发展的关键,成本控制是不容忽视并且是非常重要的一个环节,只有进行科学的工程项目成本预算,才能确保工程的顺利完成。但是目前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还处于一种粗放、经验型管理的层次上，还存在成本管理定位不清

2、、成本职责不明、成本管理程序和环节缺失、成本管理方法不科学、成本管理经常处 于失控状态等诸多问题，这些情况严重影响到企业的利润和发展空间。一、WHZY有限公司镜湖区保障住房项目成本管理现状及存在的问题（一） WHZY有限公司镜湖区保障住房项目现状介绍XX镜湖区住房项目（以下简称“本项目”）自2011年10月16日摘得国有土地使用权以来，开发建设近三年半，在项目设计要求标准较高、材料大幅涨价、开发经验不足的情况下，为降低工程造价、节约成本，实现集团公司下达的可销售单位面积开发成本不超过5458元/平方米的目标。本项目包括光华星城、望江苑、旭日天都等三个地块，土地面积合计1152.72亩，预计建设

3、安置房及商业配套、学校、幼儿园等共计约183万m2（含地下车库约35万m2），计划投资约50亿元，总建设工期四年。1.光华星城：规划总用地面积180579平方米，设计建筑面积359714平方米，其中住宅332293平方米，33栋高层和小高层（30栋16层，3栋11层），3604户；配套商业、社区服务中心、学校、菜场等27421平方米。地下室建筑面积74907平方米，其中人防面积24254平方米。 2.望江苑：规划总用地面积145818平方米，设计建筑面积335385平方米，其中住宅326111平方米，32栋高层（31栋16层，1栋15层），3947户；配套商业、社区服务中心、学校、菜场等927

4、4平方米。地下室建筑面积72221平方，其中人防面积24265平方米。3.旭日天都：规划总用地面积442083平方米，设计建筑面积783423平方米，其中住宅715062平方米，67栋小高层和高层（20栋11层，47栋17层），8566 项目管理案例分析实践报告 户；配套商业、社区服务中心、学校、菜场等68361平方米。地下室建筑面积204842平方，其中人防面积53384平方米。（二）在镜湖区保障住房项目中WHZY公司成本管理存在的问题（1）施工总承包价格上升在确定了项目公司的目标责任书后，在集团公司经营计划部的组织协调下，项目公司与施工总承包单位建筑分公司和浦东分公司根据图纸计算确定了施工

5、总承包价格，根据确定的施工总承包价格，项目公司能实现集团公司下达的目标责任。但在施工过程中，由于人、材、机出现了涨价，两家分公司多次向项目公司和集团公司打报告要求提高施工总承包价格。2012年9月30日，最终确定提高施工总承包价格，与最初确定的施工总承包价格相比增加了项目公司成本20577万元。由于本项目建设合同明确约定，政府以固定单价回购，不以任何理由调整价格，这部分增加的成本政府不会给予补偿。（2）工期延误较多，面临政府反索赔，难度较大根据合同约定，组团内建筑物必须在交地后一个半月内开工建设，自动工之日起22个月完工（公共建筑自开工之日起10个月内完工），单体验收合格，具备交付使用条件。本

6、项目工期延误较多，住宅交付延误时间最长的达16个月，地库交付延误时间最长的达24个月，公建配套交付延误时间最长的超30个月。工期延误将会面临政府的高额反索赔，也将直接影响到项目公司向政府主张的索赔工作。严格按合同计算，反索赔金额将达到53065万元，超过了项目公司准备向政府提交的索赔金额50205万元。工期延误可能面临的政府反索赔金额超过了项目公司准备向政府提交的索赔金额。同时，该项目为政府投资项目，有关负责部门领导和政府主管领导已更换，面临如此巨大的索赔金额，没有人能够决定给予审批。因此，索赔难度非常大，政府几乎不可能与项目公司协商，除非与政府进行诉讼。但考虑到公司在当地的发展，走诉讼这条路

7、风险较大。（3）资金方面的问题除施工总承包单位外，目前，项目公司欠其它承包商和供应商6169万元，加上预计增加的1500万元和维修费600万元，合计欠款将达到8269万元。 项目管理案例分析实践报告 项目公司现内部存款0.3亿元（已扣除资本金4.84亿元）。从2015年初开始，项目公司基本停止了对外付款。近期，项目公司不断收到电缆供应商和供电施工单位等多家单位的律师函，要求尽快支付欠付的供货款和工程款；个别承包单位亦通过市、区有关领导进行催要；由于维修资金不到位，出现了维修不及时的情况，区政府意见较大。为了维护公司的良好信誉，稳定大局，确保维修工作正常进行，项目公司向集团公司申请从9月底回收的

8、光华星城和望江苑两个地块的质保金6000万元中支出1500万元用于上述单位的欠款支付。同时，也请集团公司根据项目公司的实际情况出发，批准项目公司今后从回收的款项中按一定比例支付项目的工程欠款。三、项目成本管理水平提升的策略（一）通过聘请资深的专业人士担任技术总监，保证项目设计工作的顺利实施集团内无相关专业的设计人员，为了避免不专业出现乱指挥、瞎指挥或被设计院牵着鼻子走的情况，公司聘请了多年从事建筑开发、具有丰富经验的专业人士担任项目的技术总监，领导、组织项目的设计工作，保证了本项目设计工作的顺利实施。 设计院和开发公司对图纸质量的判断标准有共同点也有差异点，主要差异点在于设计院关注的是设计成本

9、而业主方关注的是工程成本。设计院的设计成本最小化的方法在于能套图则套图，这样设计时间最短、人力成本最小。而业主方工程成本最小化的方法在于不能让设计院简单采用套图的方法进行设计，要根据本工程的特点，经过多方案比较、多方论证，选择出安全可靠、经济指标合理、方便施工的设计方案。 所以在设计开始前，除了要选择出能够具有极强成本控制理念的设计院外，还需要引入设计咨询机构对设计院的设计质量和设计出的工程成本进行控制，方能实现真正意义上的设计优化和成本控制。（二）成本管理模式更新换代是核心（二）通过设计流程优化，加快设计速度本项目工期为四年，投资额超50亿元，资金使用成本高。据估算，现阶段，项目每天的资金使

10、用成本在30万元左右。加快推进速度便能节约资金使用成本。 项目管理案例分析实践报告 土进速度首先从设计开始。本项目为毛地挂牌，净地交付。在拍得土地后，除光华星城地块外，其它两地块拆迁工作进展缓慢，村民阻扰严重，勘察、设计工作无法正常开展。为了克服村民阻扰等困难，公司多次反复进场，见缝插针进行勘察施工。由于本项目工期紧，为了加快进度，边设计边施工，打破了正常程序。为了降低工程成本，除引入设计咨询机构对设计成果进行把关，通过他们的设计咨询意见来对设计进行优化外，还邀请勘察、设计、监理、检测、质检站和审图中心的专家，以及芜湖市规划、结构等方面的专家，和设计咨询团队的专家一起，通过多次召开设计研讨会（

11、据统计，目前已达20次），对建筑方案设计整体布局、建筑立面效果、基础处理（是否需要打桩以及桩长控制）、地下室的结构形式以及埋深、综合管线优化、受限高影响的自然地面标高的确定和建筑层数以及选择有机房还是无机房等从实用性 、经济性等方面进行反复研讨 、论证，以寻求最佳的、最经济的解决方案。（3）物资采购成本控制，物资采购集中管理模式WHZY对于该项目设置了专门的物资管理部门。一是由于建设合同对主要材料、设备的品质提出了十分具体的要求，如果采用一般开发的总包采购模式，在传递和执行建设合同要求的环节很容易出现纰漏；二是项目固定单价回购的性质决定了只有对材料、设备的采购成本进行十分严格的控制，才能够实现

12、预期收益。所以公司设立了专门的物资管理部，对材料采购进行集中管理。 实践证明，这种管理模式的优势有以下几个方面：第一，由WHZY公司主导、建筑和浦东两家总包单位共同参与主要材料、设备的采购招投标，既可以准确把握建设合同对材料、设备品质的要求，又可以扩大投标单位范围，通过批量采购最大限度降低采购价格；第二，由投资公司牵头物资采购招标，可以在招标前统一进行设计优化，同时调动两家设计单位、两家总包单位和设计咨询单位的力量，选择符合规范、品种统一、成本更低、施工便捷的材料设备；第三，针对可能出现质量通病或潜在小业主索赔风险高的材料设备，可以划定一定的品牌范围，减少低价竞争可能埋下的质量风险。第四，由项目公司牵头组织大宗物资采购，可以更好地执行集团公司实施大规模战略采购的整体决策和物资管理制度