包装车间年底总结报告

1、精品文档包装车间年底总结报告2015 年的生产情况汇报如下：一、人员与产量2015 年 1 到 12 月份车间共生产产量合计 : 万只 , 月平均 产量为万只 . 相比 2015年的月平均产量万只下降了万只 . 但 是除去受金融危机影响最严重的 11 月与 12 月与 07 年同期 （1-10 月份）相比,总产能增加了万只 . 通过对上述 07年与 08 年的产能及人员对比，我们可以看出： 08 年的产能变化较 07 年的产能较平稳有着明显不同， 08 年产能变化呈现一种 “”的趋势。产能上升的也快，回落的也非常的明显。受 此影响，车间在 2015 年在人员管理上下了很大的功夫，主 要表现在随

2、产能的情况合理的配置相应的人员，因此出现了 人员数量的波动性。二效率指标分析与总结2015 年工时利用率平均每月 %，比基线 %提升 %，离目标 提升 25%.相差 13%。2015 年各月工时利用率（见下表） ， 从 2015 年 3 月份公司确定效率提升的目标之后，车间 与生产管控部就工时利用率的核算与统计方法进行了沟通。 本着公平公正的原则对一些不合理的现象进行了改正，以利 更好的体现车间每个班组的绩效。比如某些班组因为做了大 量的加工单，但未计入理论工时，导致其工时利用率相当的 低。而无法合理评估其绩效。故在核算工时利用率的时候要求将加工单计入理论工时； 将点焊作为独立工站管理，提 升

3、了点焊员工的利用率。以往某个班组点焊完成后，点焊员 工会到后面工序担任打杂或帮手。现在只要有电池，他们就 全力点焊； 实施工时利用率考核，将目标分解到班组。此 措施在很大程度上改变了领班只注意产量和品质的工作方 式。开始将关注点转移到效率上来。领班采取了多种的方式 来提高工时利用率，主要表现在以下几个方面：A 、严格考勤管理，消除考勤泡沫。B 、实施定额管理，任务细分到个人。某些领班会要求 员工在规定的时间内必须完成定额，否则加班不计工时。C 、变被动接受新员工，新员工上线后少闻寡问为主动 筛选员工， 主动培训和鼓励新员工。 以上措施的采用， 在一定程度上使工时利用率在短期得到了提升。随着改善

4、的 进一步深入，我们取得成绩将越来越困难，并出现反复和倒 退，产生了“高原效应”。为了持续提高工作效率， 08 年 9 月份制造二部成立了 IE 组，负责制造二部产品生产标准工时的制定和维护、 车间 生产效率的统计核算、车间 IE 改善的推行等工作， IE 组暂 由 IE 工程师和 IE 技术员组成。 IE 组在 08 年按计划开展了 以下几点工作：1. 数据统计及分析 要想进行改善，首先必须知道现状。以前虽然也在统计精品文档 核算车间的工时利用率，但基础数据标准工时和统计方 法都不完善和准确， 也不统一。 IE 组决定工作的入手点从制 定一套详细准确的包装生产产品标准工时数据和建立一个 统一

5、权威的效率统计核算平台系统开始。 产品生产标准工 时的测定以 K3 系统里的产品代码为单位，做到每个代码都 有一套对应的标准工时数据， 到目前为止 IE 组共测定了 426 个产品型号的标准工时数据，后续不断进行补充，直到建立 起一套完整的包装产品生产标准工时数据； 以前生产管控部核算制造二部总的工时利用率，制造二 部又要统计车间各生产线的工时利用率，生产管控部使用的 是 IE 组提供的标准工时数据，但由于两者没有联网，数据 不能及时同步更新，所以经常导致两个部门核算出来的数据 差异很大。针对此情况 IE 组用 Access 程序建立了一个通用 的工时利用率核算系统，测定的产品标准工时数据全部

6、保存 在系统中由 IE 组维护、由生产管控部输入每日车间的生产 订单和出勤工时、生产线上报生产责任外损失工时并经生产 管控部确认后录入系统，系统根据基础数据自动生产车间、 生产线的时间段内的工时利用率数据。目前该系统已正常使 用并完善增加了员工个人效率核算、车间人员配置、离职人 员查询、工时利用率走势图、订单排产查询、产能及负荷评 估等功能模块，该系统实现了权威、准确、通用的包装效率 核算系统。2.标准作业表测定出产品的标准工时后， IE 组开始制定产品的生产标 准作业表对生产线生产该产品时人员、机器模具的配置提供 参考，方便生产线领班布线、对员工进行考核。该生产标 准作业表以产品代码为单位，

7、采用文件受控发放到车间， 领班使用时借用的形式进行管理。 08 年 12 月份车间试行流 动性生产模式后， IE 组及时推出了 单件流生产模式工序排 置表，根据订单的产量计算生产节拍，安排工位人员配置， 计算线平衡率，图标显示生产瓶颈工序，该配置表直观 准确，易操作，对流动性生产模式的推行起到了积极作用。 目前为止共制作受控生产标准作业表 100 份，制作使用 单件流生产模式工序排置表 18 份。3. 员工效率考核通过标准工时的制定和核算平台的建立， IE 组能准确的 统计到车间、生产线甚至员工个人的工时利用率。统计数据 出来后， IE 组考虑应该建立效率考核及奖励机制， 以促进车 间整体生产

8、效率的提高。 08 年 10 月份，公司调整员工薪资 核算办法，取消计件工资全部采用计时工资。记时工资下员 工的作业积极性出现明显下降，员工中产生“干多干少一个 样”的想法。如何激励员工的工作效率，避免出现“吃大锅 饭”的情况， IE 组根据车间实际生产情况，及时制定了包 装组装材料准备线工资核算标准 ，在记时工资的基础上设 立效率奖，对员工工时利用率超过效率标准的进行奖励。此 核算标准的实施，极大的调动了员工的积极性， 10 月份 车间组装准备线只有 13 位员工超过效率奖励标准拿到绩效 奖，到 11 月份受奖的人数上升到 18 人，12 月份为 17 人， 特别是 1-1 线在 11 月份

9、没有一个员工受奖，但在 11、12 月 份 1-1 线分别有 5、7 人受奖。在此基础上， IE 组在 12 月份编制了包装组装流水线 工资核算标准 ，针对车间组装生产为单件流动生产模式， 设定生产线员工整体记时，订单生产应耗工时包干，实际工 时低于应耗工时的部分进行奖励。目前此办法正在试行并完 善中。4. 流动性生产 在标准工时制定、核算系统运行、效率考核机制实施等 工作步入正规后， IE 组在 08年 11月下旬将工作重点转移到 生产现场开展制程改善。分析了生产现状后 IE 组决定开始 导入流动性生产模式改变车间以往的工站式作业。流动性生 产模式以前在公司也没有试行过， IE 组一边找资料

10、一边结合 车间生产进行设计， 决定首先从 7#线作为试点然后在车间推 行。12月 10日对车间领班组长和 7#线员工开展了流动生产 的培训， 12月 11日开始上线试行。 试行的型号为 H061客户 LH055-3A44C4BT烫孔电池组，该型号工序复杂，不良率高， 一直是生产线的老大难：排产 3000 组 25 人至少需要 10-11小时。IE 组在前期观测时发现生产线的工序配置存在不合理 的情况，工序间作业等待造成时间浪费, 根据标准工时计算人员排布应该 3000 组电池在 8 小时内 20 员工完成的。我们 就以此作为改善的目标。通过 IE 组在前期的培训和现场的 指导， 7#线经过 2

11、 天的适应和调整期就达成了 20 人 8 小时 完成 3000 组的目标， 效率达成 %。产品不良率有改善前的 8% 下降到 4%。相当于每天节省工时 30h, 节省费用 =30*=320 元。流动性生产在 7#线的成功， 让车间其他生产线看到了甜 头，实实在在的感受到现金生产模式对生产效率的提升。员 工对流动生产模式的实施十分配合，因为计划早做完他们就 可以早下班休息，生产线领班通过实施流动性生产可以减轻 管理工作，因为所有的员工都按照生产节拍在作业，产品按 计划出成品，线上没有半成品，领班只要关注品质和处理异 常就可以了。 IE 组相续在包装车间全部组装生产线推行流 动性生产模式，对车间生

12、产效率的提升起到极大的推动作 用。08 年 12 月份车间的工时利用率为 %，相对与 11 月份 % 的利用率提升了个百分点，上升率为 %， 12 月份包装车间生 产的理论工时为 20151 小时，效率的提升相当于节省了出勤 工时 4548h, 按加点工价计算当月节省费用 =4548*=35269 元。三：产品品质2015 年全年 OQC抽检合格率平均 %。离目标 99%相差 %. 特别是 2015 年下半年以来 , OQC 抽检合格率呈直线式下降 . 原因分析为 OQC在检验时判定标准发生转变的因素，但更重 要的是车间在产能提升的情况下相因的领班及员工的培训 工作没有及时跟上 , 导致出现员

13、工品质意识下降，生产线管 控不力的局面产生 ;2015 年下半年由于公司工资体制改革 , 车间原有的相关全检工位的激励机制未及时调整 , 导致全检 工位员工的品质意识下降使 OQC抽检合格率呈直线式下降 , 车间已认识到问题的严重性并已制定实施了新的管控措施， 车间的品质状况开始扭转提升，车间计划在 2015 年 3 月份 将车间的出货检验合格率提升到 96%以上。四: 制程不良管控：2015 年全年平均不良率高达 %.2015 年制程不良的数据 是在生产管控部的监控下统计出来的 .2015 年各月制程不良 情况（见下表）真实的数据为日后的生产改善指明了方向 , 通过对所生 产的各种类型产品的

14、不良数据进行分析 , 在 2015 年车间开展 了酌有成效的改善活动 :1 、车间通过对 H-061 2B 的整理由以前的有胶纸整理改 为现在的有透明套整理 ; 定位以前凭经验现在用专用治具定 位 ; 还有就是针对移印的生产方式的改善及点焊治具的应用 通过这些改善 , 该型号的不良率有最高的 %下降到目前的 %;2 、 车间通过对 H-061 4B 的外套尺寸的标准化的改善及该型号所用的治具的完善 . 使该型号的不良率有最 高的 %下将到目前的 %.3 、 本年度车间通过对光身连接治具的改善 , 降 低了光身连接的不良率及避免了光身连接过程中出现的壳 身凹陷的不良现象 ; 通过试验的方法彻底解

15、决了生产 H-062 8X及 8H出现的锡焊不良的现象 ;通过对点焊参数的标准化及 调试治具的使用 , 把点焊不良率有以前的 2%改善并维持在现 在的 %左右通过对其主要产品的不良改善，车间的整体不良由最高 的%下降到 12 月份的%.五、现场改善1 、设备改善08 年车间不断开展车间设备改善活动， 使设备的性能更 稳定、员工的操作更简单：针对自动套缩机的铁传送链容易 烫伤电池的问题在链条上贴上了一层铁弗龙防止了电池烫 伤；针对自动放面垫机涂胶不均匀的问题对胶水盒的位置进 行了调整、对涂胶毛刷的材质进行了更换，采用了本厂使用 的隔膜边料，不仅涂胶效果好而且节省；针对卷铝箔机电池 进料采用一把一

16、把手抓，员工作业累效率低的问题对进料槽 进行了改进实现了整盒电池进料。经过以上工作的实施， 08 年包装车间没有出现严重的设备故障影响生产的情况，车间精品文档 设备使用、运行正常。新设备的使用提高了生产效率、降低 了生产能耗：自动套管机的产能为7200 只/小时*人，人工热缩的产能 2000 只/小时*人，以往热缩 使用的红外线热缩机的功率为24KW，自动套缩机的能耗为3KW，即自动套缩相对于人工热缩作业效率提高了260%，作业能耗下降了 7 倍；自动放面垫机的产能为 3500 只/ 小时* 人，手工放面垫的产能为 2700 只/ 小时 * 人，机器相对人工 的作业效率提高了 30%。2 、

17、治具模具的改善：08 年度车间对使用的治具模具进行了大范围的改善更 新，使治具在使用中更有效、好用。 H060 客户订单生产使用 的气动粘胶治具、测内阻治具、点焊治具、贴标治具全部进 行了更新；H061 客户 3A4B电池组的整理治具、 H069客户 3A3B 电池组的贴白纸板治具、测击穿导通治具进行了改进；设计 制作了万用贴标治具、粘胶尺、流水线防呆条、 2A2L 光身连 接治具、 PVC 外套定位治具、外观全检测试工作台等。以上 治具模具的改善，提高了产品质量、缩短了工序作业时间。针对生产使用的治具种类和数量越来越多的现状，车间 对的模具存放进行了重新规划和改进，改变以往全部治具对 方在货

18、架上，需要用时到处翻，有时找不到甚至用错治具的 情况，对货架进行了区域划分并隔断，将治具分类存放在不 同的区域格内，这样摆放整齐美观而且方便寻找；3 、在车间里进行现场定置管理，设置了现场管理看板 ;4 、为规范生产管理制度，实行离岗证制度，在没有得到当班领班的同意且没有取的离岗证的情况下，不 得随意离岗；年底车间更是规定的统一时间集体离岗 . 从根 本上杜绝了以前车间员工乱走乱窜的现象 .5 、 为了节约能源，强化物料的领用规定，部 分原材料实行以旧换新的领用原则 , 制程不良损耗的物料需 填写不良品报表换领的原则。6 、为提高新员工的工作效率 , 车间制定了 及, 从一开 始就把不符合车间

19、规定的基本要求的员工筛选出去 , 从而避 免了长时间的培训带来的浪费 , 为了使新员工在培训期有一 定的压力 , 车间根据相关的资料制定了 , 要求培训期新员工 在规定的时间里在品质及产能方面必须达到一定的要求, 否则就会按试用不合格处理 . 这样一来使新员工的培训周期大 大的缩短了 .六：生产过程中所遇到及发生的事件：1. 生产的产品外观标准品管及生产把握的不一致 , 会给 生产造成困扰 .2. 车间 2015 年底的组织的精益生产推行的不彻底 , 车间 大部分生产线未严格按标准实行精益生产方式 .3. 不良率过高 , 重工次数多 : 特别是成品送检后不合格造成的重工次数多 , 导致大量的工

20、时被浪费 , 还影响员工的 工作积极性 .4. 计划不能按时完成 , 不能做到当天计划当天清尾 . 影 响出货的事情时有发生 .不管怎样，过去一年的生产情况有喜有忧；从中我们可 以在明显的问题中找出我们明年的工作改进方向， 展望 2015 年工作目标和计划如下：1. 如何去克服多品种少批量在生产现场中 存在的困难 , 如何避免相同外观不同容量在生产现场中同 时存在且不相互混料的问题发生 .2. 坚持 5S 和目视管理在车间里的有效推进；3. 建立员工的培训计划，挖掘和培养一专多能的人才；4. 积极配合工艺将生产现场现有的工装夹具得到有效 的改进：（ 1）防错法（ 2）尺寸准（ 3）操作方便（

21、4）效率快5. 降低成本从生产现场中的不必要浪费开始，严格执 行及有效控制生产 4大指标（产量 .质量.消耗. 安全）；6. 加强团队建设，发挥团队凝聚力，让各部门互相协 调，互相合作，互相分工。7 计划性的开展设备保养，降低设备故障率；8 培养领班自主配置生产线的能力 , 开展瓶颈工序的改 善 , 稳步提高车间生产效率。2015 年是危机并存的一年， 在新的一年里意味着新的起 点新的机遇新的挑战，希望配合各部门顺利完成公司新一年 的目标，为实现我们的共同目标而努力奋斗！ 包装车间年底总结报告 篇 2一、熟练掌握岗位业务 对于刚进入生产部的我，对调度员的了解比较片面，岗 位职责及业务水平都处于

22、萌芽状态。但为了做一名合格的调 度员，利用每天交接 - 班时间虚心的请教两位调度班长，明 白了调度员每天都要做什么工作、什么事该做、什么事不该 做、遇到问题后该怎样处理 等等，在半个月内我熟悉了调度员所要具备的能力与责任 ; 在车间遇到不明白的问题 后，不碍于面子，向员工学习各种设备的操作和工艺执行情 况，掌握生产一手资料，便于更好的监督车间、服务车间 我想，只有精通岗位业务，才能做到对生产的有效监管 !二、加强执行力 调度员最基本的职责就是执行力要强，面对领导下达的 任务，将不折不扣的完成，每天开会我都会将领导将的重点 记到本子上，进入车间后一条一条的进行落实，把生产中重 要的问题传达给车间主任或者班长，并监督其执行情况。遇 到客观性不能解决的